ท่านคิดว่า แต่ละวัน ตั้งแต่ตื่นนอน จนเข้านอน เราตัดสินใจประมาณกี่ครั้ง? คำตอบ: มีการศึกษาที่ระบุว่า ประมาณ 35,000 ครั้ง เรียกว่า ตัดสินใจในแทบทุกการกระพริบตาของเราเลยก็ว่าได้นะคะ แต่ถ้าถี่ขนาดนี้ ก็น่าจะเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ที่เข้ามาในชีวิตของเรา เช่น จะใส่เสื้อตัวไหน จะทำผมทรงอะไร จะโทรหาเพื่อนคนไหน แต่ถ้าพูดถึงการตัดสินใจที่ต้องใช้ความคิด พิจารณา ก็อยู่ที่ประมาณ 70 ครั้ง ไม่น้อยเลยเช่นกัน แล้วคนเก่งๆ เขามีวิธีการตัดสินใจอย่างไร ขอสรุปมาแลกเปลี่ยนกัน ดังนี้ค่ะ 1. พวกเขามักทำให้การตัดสินใจที่หยุมหยิม กลายเป็นกิจวัตร ที่ไม่ต้องมาเสียเวลาตัดสินใจ สังเกตไหมว่า Steve Jobs จะใส่เสื้อสีดำคอเต่า และกางเกงยีนส์ คนที่มีชื่อเสียงด้านความสำเร็จในธุรกิจหลายๆคน มักใส่เสื้อ และกางเกงสีเดิม แบบเดิมทุกวัน จนกลายเป็น Personal Brand ไปเลย ดร. มาแชล โกลด์สมิท ก็จะใส่เสื้อโปโลสีเขียวทุกวัน ดิฉันเคยถามท่าน ท่านก็บอกเหมือนกันว่า จะได้ไม่ต้องมาตัดสินใจทุกวัน ว่ากันว่า เพราะเขาไม่ต้องการใช้สมองในการตัดสินใจเรื่องเล็กๆน้อยๆ ให้เปลืองพื้นที่ความคิด เพราะต้องการใช้ศักยภาพสมองทั้งหมดไปในเรื่องที่สำคัญเท่านั้น 2. พวกเขาจะตัดสินใจเรื่องสำคัญ หรือเรื่องที่มีความซับซ้อนในตอนเช้า เพราะเป็นช่วงที่ยังไม่มีอะไรเข้ามาแทรกให้ปวดสมอง 3. พวกเขาจะสังเกต และรู้เท่าทันอารมณ์ของตนเอง เพื่อให้แน่ใจว่า จะไม่ตัดสินใจเรื่องที่มีผลกระทบชั่วกาลนาน ด้วยการใช้อารมณ์ชั่ววูบ 4. พวกเขามีการเก็บข้อมูลอย่างชาญฉลาด เพื่อประกอบการตัดสินใจที่สำคัญ และถามคำถามหลายรูปแบบกับตนเอง แต่เมื่อถึงเวลาต้องฟันธง ก็ไม่เชื่องช้ายืดเวลาออกไปจนอาจเสีย มากกว่าได้ 5. พวกเขาออกกำลัง อย่างน้อยก็ประมาณ 30 นาทีต่อวัน มีการศึกษาที่สนับสนุนว่าการออกกำลังกาย ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของส่วนของสมองที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ (ข้อนี้ชอบมาก เป็นแรงจูงใจให้ดิฉันกลับมาออกกำลัง ให้สม่ำเสมอมากๆ เลย ) 6. พวกเขาทำสมาธิสั้นๆ ห้านาที ระหว่างวัน หรือเท่าที่เวลาเอื้ออำนวย ถึงแม้จะยุ่งวุ่นวายระหว่างวันก็ตาม เพื่อรักษาคุณภาพของสติและอารมณ์ 7. พวกเขาเปิดรับความเห็นจากผู้อื่น เช่น โค้ช ที่ปรึกษา หรือคนที่เขาเข้าไปหา เพื่อขอความเห็น พวกเขารับฟัง และนำสิ่งที่เป็นประโยชน์มาใช้ 8. พวกเขามักถามตนเองด้วยว่า สิ่งที่ตัดสินใจนั้นอยู่บนรากฐานของคุณธรรม ความถูกต้องที่พวกเขายึดมั่นหรือไม่ 9. พวกเขามักกลับมาทบทวนถึงการตัดสินใจที่ผ่านมา ไม่ใช่เพื่อการต่อว่าตนเอง แต่เพื่อประเมินและถือเป็นบทเรียน ในการปรับปรุงในครั้งต่อไป หวังว่าจะเป็นประโยชน์ และช่วยให้ทุกท่านลองนำมาใช้ได้ ไม่มากก็น้อยค่ะ เรียบเรียงโดย อาจารย์เจี๊ยบ (อัจฉรา) – AcComm Group (C) Copyright - All rights reserved.

ถึงแม้เราจะคิดถึงการสื่อสารแบบ Face-to-face มากเท่าใด ดูเหมือนเรายังคงต้องสื่อสารกันผ่านหน้าจอไปอีกนาน ด้วยรูปแบบการทำงานจากที่ใดก็ได้ หรือแบบไฮบริด เราคุ้นชินกับการสื่อสารแบบ Virtual Communication มากขึ้น แต่เพราะอะไร ผู้ที่เคยสื่อสารได้ดีทาง Face-to-face กลับกลายเป็นผู้ที่ขาดประสิทธิผลในการสื่อสารได้ทันที เมื่อเราถูกจำกัดให้สื่อสารผ่านหน้าจอแบบทุกวันนี้ เพราะอะไรจึงเกิดการสรุปความคลาดเคลื่อน เกิดการเข้าใจผิดในเจตนา เกิดความระแวง อีกทั้งเสียอารมณ์และเสียเวลาในการกลับมาแก้ไข ซ้ำไป ซ้ำมา ดิฉันเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ คุ้นเคยกับ Mehrabian's Communication Theory: Verbal, Non-Verbal, Body Language (Professor Albert Mehrabian has pioneered the understanding of communications since the 1960s.) ผลการศึกษาของ Professor Mehrabian ทำให้เราเข้าใจว่า ในการสื่อสารที่มีส่วนผสมของอารมณ์และทัศนคติ ของผู้สื่อร่วมอยู่ด้วย สิ่งที่ส่งผลต่อความเข้าใจของผู้รับสาร มีน้ำหนักไม่เท่ากัน ระหว่าง คำพูด (Verbal) ภาษากาย (Visual) และ น้ำเสียง (Vocal) โดยเฉพาะเมื่อสิ่งที่พูดออกมา น้ำเสียง และสิ่งที่ตาเห็น ไม่สอดคล้องกัน ในการนำมาประยุกต์ใช้เพื่อการพัฒนาให้เราเป็นนักสื่อสารที่ดี เราจึงควรพิจารณาว่า เมื่อใดที่เรามีทัศนคติหรือความรู้สึกบางอย่างระหว่างที่กำลังสื่อสาร ความเข้าใจหรือการตีความของผู้ฟัง หรือคู่สนทนาของเรา อาจจะมาจาก: คำพูดของเรา (Verbal) ประมาณ 7% น้ำเสียงของเรา (Vocal) 38% สีหน้าของเรา หรือสิ่งที่คู่สนทนามองเห็นได้ (Visual) 55% ปัจจุบัน ที่เราหันมาสื่อสารกันทางซูม หรือแพลทฟอร์มใด ๆ ก็ตาม ทั้ง 3V ก็ยังส่งผลกระทบต่อ ความชัดเจน ความเชื่อมั่น ความไว้วางใจ และอิทธิพลของผู้สื่อสารต่อบุคคลต่างๆ ซึ่งเชื่อว่าทุกคนคงอยากเพิ่มระดับให้สูงขึ้น มากกว่าให้ด้อยลง นี่เป็นเหตุผลว่า เพราะอะไร เราจึงควรใส่ใจกับทั้งสาม Vs ของเรา ถึงแม้จะเป็นการสื่อสารผ่านจอก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารกับหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ลูกค้า คู่ค้า พันธมิตร หรือบุคคลภายนอกองค์กร Visual: สิ่งที่มองเห็นได้ เช่น สีหน้า ภาษากาย และการแต่งกาย ส่งผลต่อความประทับใจแรกพบ (First Impression) ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism) และภาพลักษณ์ ทำให้ผู้อื่นมองว่าเราเป็นผู้ที่มีการเตรียมการที่ดี และเป็นผู้ที่สามารถบริหารจัดการตนเองได้ (Self-management) ดังนั้นการไม่เปิดกล้อง หรือขาดการใส่ใจการกับแต่งกายที่เหมาะสม เป็นการทำร้ายความน่าเชื่อถือของตนเองตั้งแต่นาทีแรก การแต่งกายนั้นไม่จำเป็นต้องหรูหราใดๆ เพียงดูแลให้สุภาพและทำให้คุณมั่นใจว่า ภาพที่สื่อออกไป ได้พูดแทนคำพูดของคุณแล้วว่า คุณเป็นผู้ที่ให้เกียรติผู้อื่น ซึ่งโดยธรรมชาติ ผู้อื่นจะปฏิบัติต่อเราแบบให้เกียรติทันที เช่นเดียวกัน การตั้งกล้องให้อยู่ในตำแหน่งที่ดี คู่สนทนาควรเห็นภาพคุณตั้งแต่ศีรษะถึงระดับอก หรือครึ่งตัว และมีแสงสว่างเพียงพอ ถ้าตั้งกล้องไม่ดี ผู้อื่นจะเห็นเราแค่ครึ่งหน้า หรือเหมือนเรากำลังมองจากที่สูงลงไปหาเขา Vocal: น้ำเสียง ระดับเสียง ที่ผู้อื่นได้ยิน ก็สำคัญไม่แพ้กัน การเข้าไปก่อนล่วงหน้าสัก 5-10 นาที จะช่วยให้เราสามารถทดสอบเสียง และสัญลักษณ์ต่างๆ เนื่องจากแต่ละระบบอาจวางตำแหน่งของฟังค์ชั่นต่างๆ ไว้คนละที่กัน เมื่อถึงเวลาที่เราต้องพูด จะได้ไม่กังวลว่า ระบบเสียงทำงานหรือไม่ หรือเสียงของเราดังเกินไป หรือน่าฟัง Verbal: การพูดที่กระชับ ตรงประเด็น ทำให้ผู้อื่นเข้าใจได้อย่างรวดเร็ว ทวีความสำคัญยิ่งขึ้นสำหรับการสื่อสารผ่านจอ เพราะการพูดยาวๆ หรือวกวน จะทำให้ผู้ฟังหันไปสนใจสิ่งรอบตัวอื่นๆ ได้ง่ายมาก ถ้าเป็นไปได้ จึงควรเตรียมการมาก่อน ถ้าไม่ค่อยมีโอกาสเตรียมการ หรือต้องตอบคำถามทันที ก็ต้องใช้เทคนิค Think on Your Feet® อย่างไรก็ตาม ผู้นำทีมหรือผู้จัดการประชุม ควรบริหารจัดการการประชุมให้กระชับ เชิญเฉพาะผู้เกี่ยวข้องเข้าประชุมเท่านั้น และมีเทคนิคในการทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้รับประโยชน์ เนื่องจากการประชุมผ่านหน้าจอที่มากเกินไป ทำให้คนเราเกิดความเหนื่อยล้าได้ การทำงานจากที่ใดๆ เราก็ลืมไม่ได้ว่า เรายังคงกำลังทำงาน และการสื่อสารแบบ Virtual Communication ก็นำมาซึ่งประโยชน์มากมาย หากเรายิ่งใช้ช่องทางนี้อย่างใส่ใจ ประโยชน์ที่ได้รับจะเพิ่มพูน ทวีคุณมากขึ้น นำไปสู่ชัยชนะได้ก่อนใครๆ ได้ด้วยนะคะ © Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป ห้ามนำข้อมูลไปใช้ในการประชาสัมพันธ์เวปไซต์ หรือสินค้าและบริการอื่นๆ หากท่านต้องการสอบถามเพิ่มเติมในการนำข้อมูลไปใช้ กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ปได้ที่ info@aclc-asia.com แอคคอมกรุ๊ป อบรมทักษะการสื่อสาร - Communication Skills

ที่ผ่าน เราอธิบายความเป็นไปของโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซับซ้อน และผันผวน ด้วยคำว่า VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) เมื่อปีที่แล้ว มีที่ปรึกษาชาวเยอรมัน จากสถาบัน Institute of the Future ชื่อว่าคุณเสตฟาน กร๊าบไมเออร์ ได้แชร์แนวคิดว่า VUCA นั้นไม่ทันสมัยไปซะแล้วที่จะใช้ในการอธิบายโลกแห่งปัจจุบัน และอนาคตที่จะมาถึง เหตุผลที่เขานำเสนอแนวคิด BANI นี้ เพราะเขาอยากให้ผู้คนมองโลกจากความเป็นจริง ด้วยคำอธิบายของเขา เขาหวังว่า จะช่วยให้เราเตรียมตัว เตรียมใจ และเตรียมพร้อมสำหรับโลกธุรกิจในยุคต่อไปได้ดีขึ้น (Source Credit: Jamais Cascio, professor at the University of California, historian, researcher and member of the Institute for the Future, coined the acronym BANI) B มาจากคำว่า Brittle หมายถึง ความเปราะบางและชำรุดโดยง่าย ดังที่เราเห็นกันอยู่ว่า ธุรกิจที่เคยแข็งแรง มั่นคง ที่เชื่อกันว่า ไม่มีวันจะแตกเป็นเสี่ยงได้ ก็ล้มครืนมาแล้ว ดังนั้นหากเราไม่ระวัง เราจะให้ความสำคัญกับความสำเร็จที่ผิวเผิน จนลืมสังเกตไปว่าเดินเข้าไปใกล้ขอบเหวทุกทีแล้ว เขายกตัวอย่างว่า ระบบที่ค่อยๆเปราะบางมากขึ้นและล้มเป็นโดมิโน มาจากหลายสาเหตุ แต่หนึ่งในนั้นคือความต้องการที่จะตั้งหน้าตั้งตาทำผลกำไรให้สูงสุด โดยไม่คำนึงถึงเรื่องอื่นๆ A มาจากคำว่า Anxious หมายถึง ความวิตก กังวล ร้อนใจ หากท่านใดเคยเรียนหลักสูตรการโค้ชกับแอคคอมกรุ๊ป ก็จะรู้จัก สมองส่วนอมิกดาล่าดี ในสถานการณ์เช่นนี้ อมิกดาล่าที่ทำหน้าที่เหมือนเรดาห์จับจ้องผองภัย ก็ตั้งหน้าตั้งตาจดจ้องไปที่ว่า มหันตภัยครั้งต่อไปจะมาเมื่อไหร่ คนมักจะรู้สึกหมดหนทาง และไม่อยากที่จะตัดสินใจอะไร รีรอให้ผู้อื่นตัดสินใจให้ ซึ่งอาจจะออกมาไม่ดีที่สุดก็ได้ N มาจากคำว่า Non-linear หมายถึงไม่เชื่อมโยงกันเป็นเส้นตรง สิ่งที่เป็นเหตุเป็นผลกันที่เราเคยคาดการณ์ได้ จะไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป เช่น เลยเคยคิดว่า “ทำมากได้มาก ทำน้อยได้น้อย” อาจจะไม่ใช่อีกต่อไป ทำมากอาจได้น้อย หรือทำมากอาจจะไม่เห็นผลวันนี้ แต่ก็อาจจะเห็นผลดีได้หลังจากเวลาผ่านไป ดังนั้นเราจะใช้แนวคิดว่า “เหตุนี้” จะนำไปสู่ “ผลนั้น” เหมือนในอดีตไม่ได้ ดิฉันคิดว่า แนวคิดนี้จะทำให้บุคคลที่เชื่อในเหตุและผล และใช้ตรรกะในการตัดสินใจเกิดความอึดอัดไม่น้อยเลย I มาจากคำว่า Incomprehensible หมายถึง ยากที่เข้าใจได้ ในขณะที่ความสามารถของคนอีกมากมาย ในการทำความเข้าใจโลกและความเป็นไปต่างๆ อาจยังคงเท่าเดิม แต่ข้อมูล (Data) ต่างๆ กลับมากขึ้นเรื่อยๆ เขาคิดว่า การที่ข้อมูลมากขึ้นเท่าไหร่ ยิ่งทำให้ความคิดของเราโดนถาโถมรุมเร้า และลดประสิทธิภาพลงได้ เขานำเสนอแนวทางรับมือกับ BANI ไว้ดังนี้ เมื่อเราเผชิญกับความเปราะบาง (Brittle) เราจำเป็นต้องมีความสามารถในด้านฟื้นตัวได้เร็ว นั่นคือคำที่ดิฉันเคยย้ำบ่อยๆ ว่ายุคนี้เราต้องการ Resilience เมื่อเราเผชิญกับความรู้สึกวิตก (Anxious) เราต้องใช้ Empathy และ Mindfulness เข้ามาช่วย เมื่อเราเผชิญกับสถานการณ์ที่ Non-linear เราต้องนำบริบทมาวิเคราะห์ และเน้นที่การปรับตัว เมื่อเราเจอกับสิ่งที่เข้าใจได้ยาก (Incomprehensible) เราต้องเพิ่มความโปร่งใส และใช้สัญชาตญานเข้ามาช่วย ส่วนตัวดิฉันคิดว่า แนวคิดของเขาน่าสนใจมาก เพราะเราใช้ VUCA มาเกือบสี่สิบปีแล้ว ในขณะที่โลกเราเปลี่ยนไปมากมายในแทบทุกมิติ ดิฉันเชื่อว่า อะไรที่เราอธิบายได้ มองเห็นได้ ก็จะจัดการได้ง่ายขึ้น คุณสเตฟาน เขาอธิบายภาวะอารมณ์ในระดับบุคคล (Emotional State) ได้ชัดเจนดีอีกด้วยค่ะ จาก VUCA ไป BANI และจะมีอะไรต่อไปอีก ก็ต้องมาดูกันต่อไปนะคะ เรียบเรียงโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - info@aclc-asia.com Source Credit: https://stephangrabmeier.de/bani-vs-vuca/

สังเกตไหมค่ะ เวลาดูภาพยนตร์ที่เราปลาบปลื้มกับตัวเอกคือ Hero และ Heroine ในเรื่อง พวกเขาและเธอเหล่านี้ มีสมรรถนะอะไรที่คล้ายกัน นอกจากกล้ามใหญ่ ใจถึง และเอาชนะอุปสรรคที่ไม่ว่าจะยากเย็นเข็ญใจแค่ไหนก็ยังมีชัยชนะได้ในท้ายสุด บรรยากาศในการทำงานทุกวันนี้ ก็ไม่แตกต่างจากในภาพยนตร์แนวนี้มากนัก สิ่งแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยนตลอดเวลา บ่อยมากขึ้น คาดการณ์ได้ยาก และไม่มีคำตอบที่แน่นอน นึกถึง แคตนิส เอฟเวอร์ดีน สาวน้อยมอกกิ้งเจย์ ในเรื่อง เดอะฮังเกอร์เกมส์ ที่เผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่มีใครรู้มาก่อนว่าจะเจออะไรข้างหน้า แต่เธอรอดมาได้เพราะเธอเรียนรู้ได้เร็ว สามารถประยุกต์ใช้ข้อมูลและประสบการณ์เดิมเพื่อเอาชนะบนความท้าทายใหม่ๆ กับตันเคิร์ก สตาร์เทรค ผู้ที่พาผู้ชมฝ่ามิติไปยังจักรวาลแปลกใหม่ เป็นผู้ที่ยกมือ ขันอาสางานยาก งานท้าทายทุกครั้งไป แต่ก็พร้อมจะขอความเห็นจากสป็อค และลูกเรือคนอื่น ก่อนที่จะตัดสินใจเรื่องสำคัญ เขาคือผู้ที่บอกกับลูกเรือของเขาว่า Mission ของเราคือ "To boldly go where no man has gone before." และที่ดิฉันชอบมากคือคำกล่าวที่กับตันเคิร์ก พูดถึง "สิ่งที่เราไม่รู้" ได้ฟินมาก "You know the greatest danger facing us is ourselves, and irrational fear of the unknown. There is no such thing as unknown. Only things temporarily hidden, temporarily not understood." และเมื่อต้องตัดสินใจทันทีบนความคลุมเครือ เขาก็รับภาระนี้ด้วยตนเอง มีฉากหนึ่งที่สป็อคพยายามใช้ตรรกะในการคัดค้านเขา เขาตอบสป็อคว่า "I have no idea what I 'm supposed to do. I only know what I can do." ในภาพยนตร์ เดอะแมททริกซ์ ที่นีโอ ถามผู้เปรียบเสมือนพี่เลี้ยงของเขาคือ มอเฟียส ว่า "What is the Matrix?" แล้วมอเฟียสตอบว่า "The answer is out there Neo, and it's looking for you, and it will find you if you want it to." นั่นคือคุณต้องออกไปเรียนรู้ และผ่านประสบการณ์นั้นด้วยตัวคุณเอง และจะได้คำตอบที่ดีที่สุด ภาพยนตร์อีกหลายเรื่องที่สะท้อนถึงสถานการณ์ที่พลิกผัน ขาดข้อมูลที่สมบูรณ์ แต่ฮีโร่เหล่านี้ มีสมรรถนะคล้ายกันคือ สมรรถนะที่เรียกว่า Learning Agility Agility หมายถึงความคล่องตัว ยืดหยุ่น การเผชิญกับสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว Learning Agility คือความสามารถ ความจุในการเรียนรู้ได้เร็ว เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และเรียนรู้ได้ดีจากประสบการณ์ต่างๆ ถึงแม้ว่าจะไม่เคยเจอมาก่อน หรือเป็นเรื่องใหม่ก็ตาม นอกจากนั้นยังสามารถนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาประยุกต์ใช้กับสถานการณ์อื่นๆได้อีกด้วย ผู้ที่มีสมรรถนะด้าน Learning Agility ยังสามารถ unlearn สิ่งที่ล้าสมัย ไม่ทันกาลได้เร็ว เป็นผู้ที่เชื่อมโยงเรื่องราวต่างๆ ที่ตนเองเรียนรู้ออกมาได้ดี สังเกตได้ว่าผู้ที่มี Learning Agility จะมีพฤติกรรมที่แสดงออกดังนี้ มีอุปนิสัยสนใจหรือปรารถนาในการเรียนรู้ กล้าเสี่ยงที่จะทดลองปฏิบัติ ไม่อายถ้าลองทำแล้วผิดพลาด เปิดรับความคิดเห็นจากผู้อื่น และเปิดรับข้อมูลความรู้ใหม่ ๆ หากองค์กรของท่านต้องการสร้างสมรรถนะในด้าน Learning Agility ให้กับบุคคลและทีมในองค์กร ท่านมีการบ้านต้องทำดังนี้ด้วย เพราะคนเราจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเขาได้รับการพัฒนาทักษะนั้นแล้วจะเพียงพอ แต่ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อม (Environment) ที่เขาปฏิบัติงานอยู่ด้วยเช่นกัน เพื่อส่งเสริมให้ผู้ที่มีสมรรถนะนี้ได้แสดงตนออกมา หรือทำให้ผู้ที่กำลังพัฒนาสมรรถนะนี้ได้มีโอกาสได้ลับคมกระบี่จนเกิดความมั่นใจยิ่งขึ้น ลองถามคำถามเกี่ยวกับทีมหรือองค์กรของท่านดังต่อไปนี้ด้วย เพื่อจะได้บริหารจัดการในด้านที่ยังขาดอยู่ได้ล่วงหน้า บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าการเรียนรู้ที่ดี พวกเขาต้องทำอย่างไร (how to learn?) บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าเขามีทางเลือกในการเรียนรู้อย่างไร หรือช่องทางใดบ้าง บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าพวกเขาควรจะมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ของตนเองอย่างเต็มที่ ทั้งเส้นทางคือตั้งแต่เริ่มต้นจนสำเร็จจบครบถ้วน ผู้บริหาร ผู้จัดการ และหัวหน้าทีมต่างๆ มีทักษะในการโค้ชหรือเป็นพี่เลี้ยงหรือไม่ บรรยากาศในการทำงาน ส่งเสริมให้คนลองผิด ลองถูก ในระหว่างที่กำลังเรียนรู้ หรือไม่ องค์กรของท่านให้คุณค่ากับการให้เวลากับคนในการเรียนรู้หรือไม่ ขอบคุณค่ะ พบกับแนวทางการสร้าง Learning Culture เร็วๆนี้ (C) Copyright - All rights reserved.

คืออะไร สำคัญอย่างไร และสร้างได้อย่างไร What is "Resilience"? หมายถึง ความสามารถในการกลับสู่สภาพที่ดี หรือ Ability to “bounce back” เป็นความสามารถในการฟื้นฟูตนเอง เพิ่มความจุของพื้นที่ และคุณสมบัติ ที่ช่วยให้กลับสู่สภาพเดิม ได้เร็วและยืดหยุ่น หลังจากเผชิญความลำบาก ความเครียด สูญเสีย ผิดหวัง และอุปสรรคต่างๆ How to increase "Resilience"? ในช่วงวิกฤติการณ์ต่างๆ และขณะที่เรากำลังเผชิญกับรูปแบบการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไป อาจนำไปสู่ความเครียด ความรู้สึกหดหู่ และขาดแรงจูงใจ ดังนั้น การหมั่นเพิ่ม Resilience ให้ตนเอง เป็นสิ่งที่สำคัญ และไม่ควรมองข้าม เพราะนอกจากจะทำให้ผ่อนคลายความเครียดได้แล้ว ยังช่วยให้บุคคลมีวิธีการคิดที่กระจ่างชัดมากขึ้นได้ และก้าวข้ามอุปสรรคต่างๆ ได้อย่างราบรื่น เราทุกคนสามารถเพิ่มและเสริมคุณภาพของ Resilience ในตัวเราได้ ผ่านการดูแลตนเองใน สี่ด้านดังนี้ ดูแลสุขภาพร่างกาย (Physical) ดูแลสุขภาพอารมณ์ (Emotional) ดูแลสุขภาพความคิด (Cognitive) ดูแลสุขภาพจิตใจ (Spiritual) เราสามารถทำอะไรได้บ้าง เพื่อเพิ่ม Resilience โดยเฉพาะช่วง WFH 1. ออกกำลัง หรืออย่างน้อย ยืดเส้น ยืดสาย ทุกวัน วันละสัก 10 นาที 2. ระหว่างวัน ทำสมาธิ อยู่เงียบๆ กับตนเองสัก 5 นาที 3. อ่านหรือฟังเรื่องราวเชิงบวก และเป็นประโยชน์ ในการพัฒนา ความคิด และจิตใจตนเอง วันละนิด 4. เพิ่มสีสัน ความสนุก และความคิดสร้างสรรค์ ในการแต่งกาย 5. ให้ความสำคัญกับ อาหารเช้า และอาหารกลางวัน ที่มีประโยชน์ 6. ออกไปเดินเล่น รับอากาศบริสุทธิ์ สัก 10 นาที 7. ช่วยเหลือผู้อื่น หรือทำให้ผู้อื่น มีความสุขอย่างน้อย วันละครั้ง 8. ขอบคุณตนเองทุกวัน ลองทำ Checklist เพื่อลงมือปฏิบัติแปดข้อนี้ ในทุกๆ วัน และสังเกตดูว่า ท่านมีความสามารถฟื้นฟูตนเองได้ดีขึ้น มากน้อย เพียงใด ด้วยรักและห่วงใจ จากแอคคอมกรุ๊ป ติดตามข้อมูล ความรู้ดีๆ ได้ โดย Subscribe รับข้อมูลจาก AcComm Group โทร: 02 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com (C) Copyright - All rights reserved.

วิกฤติการณ์จากโรคระบาดที่เกิดขึ้น นับได้ว่าเป็น Game Changer อย่างแท้จริง และนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงมากมาย ทั้งในระดับองค์กร และในสังคม ถึงแม้จะมีการคาดการณ์ แต่ไม่มีการเตรียมการ หรือเตรียมความพร้อมของทีมต่างๆในองค์กรให้คล่องแคล่ว (Agile) องค์กรก็จะขาดความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยน และช้าเกินไปที่จะใช้โอกาสจากวิกฤติการณ์ ที่จะสร้างคุณค่าให้ธุรกิจ ลูกค้า และสังคม ได้ทันกาล ทีมงานต่างๆในองค์กร ไม่สามารถเพิ่มความยืดหยุ่น คล่องแคล่วได้ หากผู้นำของทีม ยังขาดทักษะภาวะผู้นำยุคใหม่ ที่จะช่วยให้สามารถเตรียมตนเอง และทีมงานให้พร้อมรับกับความซับซ้อน ไม่ชัดเจนของการแข่งขัน และความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วได้ ในด้านการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การศึกษาต่างๆ ได้ระบุวาระสำคัญขององค์กร ที่จะเกิดขึ้นในวิถีชีวิตใหม่ เช่น การเพิ่มทักษะใหม่ๆ ให้บุคลากรและทีมงาน (Skills Building) และการรักษาคนดีคนเก่ง (Talent) แนวโน้มของบุคลากรที่ต้องการจะหางานใหม่ในปีหน้า มีอัตราสูงขึ้นมาก มากกว่าในปีที่ผ่านๆมา อย่างน่ากังวล แล้วองค์กรจะผูกใจคนดีคนเก่งไว้ได้อย่างไร ภาวะผู้นำในวิถีใหม่ (Leadership in the Next Normal) จึงจำเป็นต้องเพิ่มเสริมทักษะที่สำคัญ ที่จะนำมาซึ่งความคล่องตัวของทีม การวางกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทั้งระยะยาว และใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น การพัฒนาสุดยอดทีมงาน (High Performing Team) และทักษะในการสร้างแรงจูงใจ และความผูกพัน และที่ไม่ง่ายเลยคือ ทีมงานที่จะร่วมงานกัน เป็นทีมที่อาจจะมีความหลากหลายในสถานที่ทำงาน (Working from Anywhere) และความแตกต่างในด้านแรงจูงใจ การนำแบบควบคุม สั่งการ (Command and Control) จะเป็นไปได้ยาก ถึงแม้ผู้นำจะถนัดใช้วิธีนี้ แต่ค่านิยมของคนรุ่นใหม่ อีกทั้งการทำงานจากนอกสถานที่ทำงาน ผู้นำก็ไม่สามารถควบคุมได้อย่างที่ต้องการอีกต่อไป Performance ที่เราต้องการในยุคใหม่ จึงเรียกว่า Commitment-based Performance ไม่ใช่ Compliance-based Performance ทักษะสำหรับ Leadership in the Next Normal ในมุมมองของแอคคอมกรุ๊ป พอสรุปในภาพรวม มีสามระดับดังนี้ Self-development: ประกอบด้วยทักษะย่อย สามทักษะคือ Self-awareness, Continual Learning and Growth และ Personal Agility Team-development: navigating team through changes, leading remote teams, and attracting & engaging talents Organization-development: creating psychological safety for learning and growth นอกจากนั้น ทักษะย่อยๆ สำหรับผู้บริหารและผู้จัดการ หรือหัวหนัาทีมที่ทีมงานจะปฏิบัติงานจากบ้านหรือนอกสถานที่ทำงาน (WFH) หรือทีมงานที่ไม่ใช่พนักงานประจำ จำเป็นต้องเพิ่มทักษะการสื่อสารเพื่อโน้มน้าวใจ ที่ไม่ได้มาจากการใช้พลังอำนาจตามตำแหน่ง มีเทคนิคเตรียมการสื่อสารกับทีมทางไกล ที่มีผลิตภาพสูง (Productive Virtual Meeting) และใช้เวลาในการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ©AcComm Group - All rights reserved. www.aclc-asia.com

จากการสำรวจความคิดเห็นเบื้องต้น จากองค์กรธุรกิจต่างๆ แอคคอมกรุ๊ปได้พบว่า ในอนาคตอันใกล้นี้ องค์กรธุรกิจมีแนวโน้มหันมาใช้การเรียนรู้แบบ Virtual Classroom (Live Online Training) มากขึ้น ไม่ว่าจะใช้เป็นรูปแบบผสมกับการเรียนรู้รูปแบบอื่นๆ หรือนำมาทดแทน Face-to-face Classroom เลยก็ตาม แอคคอมกรุ๊ป จึงได้ทำการศึกษาและสำรวจความคิดเห็นของผู้นำทีม ผู้บริหาร และผู้จัดการ ที่อยู่ในองค์กรธุรกิจ ที่เราสามารถส่งแบบสำรวจให้ได้ และเป็นองค์กรที่ได้นำการเรียนรู้แบบ Virtual Live Training มาใช้แล้ว ถึงความคิดเห็นในด้านประโยชน์ที่ผู้เข้าเรียนได้รับ และสิ่งที่ผู้เข้าอบรมอยากได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติม เพื่อให้เกิดประสิทธิผลมีอะไรบ้าง ใน VDO ชุดนี้ นำเสนอความหมายของ Virtual Live Online Training ความคุ้มค่า ที่รวบรวมมาจากข้อมูลของ แอคคอมกรุ๊ป และประโยชน์ที่ผู้ตอบแบบสำรวจให้ความเห็น นอกจากนั้น นำเสนอสิ่งที่ผู้เข้าอบรมอยากได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติม ทั้งนี้เพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อการออกแบบ และพัฒนารูปแบบการเรียนรู้นี้ให้ทรงประสิทธิผลยิ่งขึ้น ท้ายสุด แอคคอมกรุ๊ปนำเสนอเทคนิคการประเมินประสิทธิผลของการอบรมสี่ขั้นตอน ทั้งนี้ขอขอบพระคุณ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำทีมทั้ง 360 ท่าน จากองค์กรต่างๆ ที่ให้ความอนุเคราะห์ร่วมแสดงความเห็นในการศึกษาครั้งนี้ (C) Copyright - All rights reserved. สามารถแชร์ข้อมูลได้ เพื่อการเรียนรู้ภายในองค์กรของท่านได้ ห้ามนำไปใช้ในเชิงการค้าหรือการประชาสัมพันธ์เว็ปไซต์อื่นๆ

บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ แต่ละปี องค์กรลงทุนในการพัฒนาบุคลากรในรูปแบบต่าง ๆ ด้วยจำนวนเงินมหาศาล แต่สิ่งที่ได้มาคือ 90% ของความรู้และทักษะที่ได้เรียนรู้มามักจะหายไปภายในหนึ่งปี การศึกษาด้านการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ระบุว่า หากทักษะนั้นยังไม่ได้กลายมาเป็นพฤติกรรม ทักษะนั้นอาจจะค่อยๆ จางหายไป วันนี้ดิฉันจึงขอแชร์แนวทางที่จะช่วยให้ผู้บริหารและผู้จัดการที่ต้องการโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา หรืออยากให้การเรียนรู้และการพัฒนานั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกัน หรือตามความคาดหวัง ทำให้จำได้ และนำไปปฏิบัติได้ มีแนวทางอย่างไรบ้าง ความจำ ก่อนอื่นขอกล่าวถึงเรื่องของความจำก่อน เพราะถ้าอยากให้ผู้ได้รับการโค้ชจำได้ และตามมาด้วยการทำได้ เราต้องเข้าใจก่อนว่า การจดจำข้อมูลของคนเราเกิดขึ้นได้อย่างไรบ้าง ขอยกตัวอย่างการเดินทางโดยเครื่องบิน ก่อนออกเดินทาง พนักงานต้อนรับจะสาธิตการใช้อุปกรณ์เพื่อความปลอดภัย และชี้ให้เห็นประตูทางออกฉุกเฉินที่ใกล้ที่นั่งของเรามากที่สุด ท่านเคยสงสัยไหมค่ะ มีผู้โดยสารกี่คนที่ใส่ใจและจำข้อมูลที่สำคัญนั้นได้ ถ้ามีเหตุการณ์ฉุกเฉินเกิดขึ้นจริง เราจะสามารถปฏิบัติตามได้โดยอัตโนมัติ หรือทำอย่างที่พนักงานสาธิตให้เราดูได้หรือไม่ คำตอบคือเราอาจจำอะไรไม่ได้เลย ถ้าเราไม่ได้ใส่ใจในข้อมูลนั้น แต่สำหรับบางท่าน เมื่อได้ยินเสียงพนักงานต้อนรับประกาศว่า ท่านผู้โดยสารโปรดทราบ ความสนใจของท่านถูกดึงดูดไปที่ข่าวสารที่ประกาศออกมา ตัดความคิดอื่นๆ ออกไปชั่วคราว และท่านก็รับข้อมูลที่ประกาศนั้นบันทึกเข้าไปในความจำโดยไม่รู้ตัว โดยสรุปคือ การที่เราจะจำข้อมูล ข่าวสาร อะไรใหม่ๆ ได้ เรามักต้องใส่ใจ หรือจำเป็นต้องมีโฟกัสในเรื่องนั้น ดังนั้นโค้ชที่ดี มักจะช่วยให้โค้ชชี่ใส่ใจ และโฟกัสในสิ่งที่สำคัญต่อการพัฒนาของเขา สมองส่วนที่มีบทบาทสำคัญในการจำ และในการสร้างความจำระยะยาว คือ ฮิปโปแคมปัส (Hippocampus) สมองส่วนนี้ทำงานเหมือนกลไกบันทึกข้อมูลลงในคอมพิวเตอร์ และการทำงานของมันต้องอาศัย สมาธิ ความสนใจ นักวิทยาศาสตร์ทางด้านสมองชี้ให้เห็นว่า ความใส่ใจ ความสนใจในสิ่งที่จะเรียนรู้จะทำให้เราจำได้ดี นอกจากนั้น การสลับไปมาระหว่างเรื่องนั้นกับเรื่องนี้ การทำหลากหลายอย่างไปพร้อมๆ กัน (Multitasking) ไม่ส่งผลดีต่อความจำ เช่น ระหว่างเรียน พิมพ์งานไปด้วย ระหว่างอ่านหนังสือ ดูหนังไปด้วย ข้อมูลความจำนั้นๆ ก็จะไม่ต่างไปจากเวลาโทรศัพท์แล้วสัญญาณขาดๆ หายๆ ข้อมูลบางอย่างหายไป โค้ชที่ดี จึงมักจะช่วยให้โค้ชชี่วางแผนในการสร้างสภาวะแวดล้อมที่เอื้ออำนวยให้เขามีโฟกัสด้วย หรือช่วยค้นหาสิ่งที่จะเป็นอุปสรรคในสภาพแวดล้อม และวางแผนที่จะบริหารจัดการกับสิ่งนั้นล่วงหน้า การสื่อสารข้อมูล การสื่อสารข้อมูลแต่ละครั้งด้วยปริมาณที่พอเหมาะ พอสม ก็สำคัญเช่นกัน เมื่อฮิปโปแคมปัส บันทึกข้อมูลใหม่เข้ามา ต้องการเวลาสองสามนาทีในกระบวนการนำสู่ความจำระยะสั้น การศึกษาด้านสมองระบุว่า จำนวนข้อมูลที่มันจะรับไว้ได้มากสุด อยู่ที่ประมาณยี่สิบนาทีเท่านั้น ดังนั้นการที่ผู้สอนถาโถมข้อมูลหลายชั่วโมงให้ผู้เรียน เป็นวิธีที่ค้านต่อประสิทธิภาพของการช่วยให้ผู้เรียนจำได้คือ ข้อมูลเยอะไปแต่ละครั้ง ยิ่งจำได้น้อย “ยิ่งเยอะ ยิ่งสั้น” ผู้สอนสามารถให้ข้อมูลสัก 15-20 นาที และให้ผู้เรียนได้มีโอกาสทำกิจกรรมบางอย่าง โดยใช้ข้อมูลนั้นสลับไป เช่น ให้แลกเปลี่ยนกันสรุป หรือแม้แต่การพักเบรกก่อน การเชื่อมโยง อีกวิธีที่จะเป็นการช่วยให้ผู้เรียนจำได้ดีขึ้นคือ การเชื่อมโยง ตัวอย่างเช่น เมื่อเราอยากจำชื่อใครให้ได้ เช่น บุคคลนั้นชื่อ ธงชัย (เราก็เชื่อมโยงชื่อบุคคลนี้กับพี่เบิร์ด ธงชัย ศิลปินผู้เป็นขวัญใจของเรา) การศึกษาด้านสมองชี้ว่า หากข้อมูลใหม่ได้รับการเชื่อมโยงกับข้อมูลที่มีอยู่แล้ว ผู้เรียนจะสามารถจำข้อมูลนั้นได้ดีขึ้น นี่จึงเป็นอีกประเด็นที่ผู้สอนช่วยผู้เรียนได้ เช่น เมื่อสอนโมเดลการวิเคราะห์พฤติกรรมคนหลากหลายสไตล์ ก็ควรให้เขาใช้โมเดลนั้นวิเคราะห์คนที่เขารู้จักในชีวิตจริงด้วย ให้เขาเชื่อมโยงว่าคนสไตล์ใดที่เขาร่วมงานด้วยแล้วราบรื่น หรือมีอุปสรรค ใช้กรณีศึกษาที่เขาสามารถใช้โมเดลและประสบการณ์ที่มีในการแก้ไขปัญหา โอกาสในการนำมาปฏิบัติ เมื่อเกิดความจำแล้ว หากสมองไม่ได้ใช้ข้อมูลนั้นอีก มีความเป็นไปได้ที่มันจะถูกลบเลือนไป การช่วยให้ผู้เรียนได้ดึงข้อมูลนั้นขึ้นมาใช้อีกประมาณสามครั้ง จะช่วยให้เขาจำได้ดีขึ้นในระยะยาว เช่น ให้ไปสอนผู้อื่นต่อ สิ่งสำคัญคือ พยายามให้เขาเลือกเองว่าวิธีใดดีที่สุด มีตัวอย่างเช่น หัวหน้าท่านหนึ่ง โค้ชลูกน้องให้นำการประชุมได้ โค้ชให้เขาตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล เพราะอยากฝึกให้ลูกน้องเป็นผู้นำที่ดี แต่ปรากฎว่าในการประชุมจริง หัวหน้าลุกขึ้นมานำประชุมเองทุกครั้ง ตัดสินใจเองหมดแทบทุกอย่าง ไม่มอบหมายให้ลูกน้องทำ แบบนี้แทนที่จะได้ Multiply การเรียนรู้และความสามารถลูกน้อง อาจทำให้ลูกน้องเซ็งกับการเรียนรู้ในครั้งต่อไป เพราะไม่มีเวทีให้ฝึกเลย แอบมีคำถามในใจว่าจะเรียนไปทำไม ท้ายสุด สิ่งที่ดีงามต่อความจำคือการนอนหลับให้เพียงพอ ซึ่งส่งผลต่อความจำได้เช่นกัน ระหว่างนอนหลับ สมองไม่ได้หยุดทำงาน แต่ยังคงทำหน้าที่ของมันอยู่ เช่น ข้อมูลที่เข้ามาในหัวเราแต่ละวันมากมาย เปรียบเหมือนภายในบ้านที่ข้าวของวางกลาดเกลื่อน บางอย่างก็ต้องเอาออกไปทิ้ง บางอย่างก็ต้องเอาไปเก็บไว้ในที่ที่เหมาะสม การศึกษาด้านประสาทวิทยาเชื่อว่า ระหว่างที่เรานอนหลับ สมองของเรามีกระบวนการจัดการความจำระยะสั้นไปสู่ความจำระยะยาว ขอให้โชคดี โค้ชแล้ว สอนแล้ว จำได้ และทำได้ นะคะ ว่าแล้วก็ขอไปนอนก่อนนะคะ เพื่อระบบความจำที่ดี Good Night ค่ะ (C) Copyright - AcComm Group - All rights reserved.

คำว่า อัจฉริยภาพ (Intelligence) ในที่นี้ หมายถึง ความรู้และความสามารถทั้งในเชิงกว้างและลึกในงาน การติดตาม และทำความเข้าใจในสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป คิดเป็นเหตุและผลและเชื่อมโยงมาสู่งานของตนเองว่า เราต้องเรียนรู้และปรับเปลี่ยนอย่างไร การคิดเชิงรุก ปรับตัว พร้อมที่จะเรียนรู้ และมีความอึดพอที่แก้ไขปัญหาที่ท้าทาย มองย้อนกลับไปในอดีต รูปแบบการทำงานในองค์กรไม่ได้ปรับเปลี่ยนบ่อย แทบจะทำเหมือนเดิมทุกวันตามที่คู่มือกำหนดไว้ จนทำให้มีคำพูดล้อกันเล่น ๆ ว่า “เอาสมองวาง ไว้ที่บ้าน ก็ยังทำงานได้” แต่ในปัจจุบัน ในการสร้างผลงาน คนเราจำเป็นต้องใช้ความรู้ ความเข้าใจ ทั้งในงานตนเอง ต้องเปิดรับและเข้าใจความหมายของสิ่งต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป และใส่ใจในการเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงนั้นมาสู่งานตนเอง ปรับตัว และพัฒนางานอยู่เสมอ ต้องใช้ทักษะหลากหลาย ใช้ความคิดที่คมชัด และการตัดสินใจที่ปราดเปรื่อง พลังสมองต้องมี ความคิดดี ๆ ต้องมา คนจำเป็นต้องใช้อัจฉริยภาพในตนเองอย่างเต็มที่ ดังนั้น ในปัจจุบันและในอนาคต เราอยากสร้างหรืออยู่ในองค์กรแบบใด แบบแรก เริ่มต้น อาจรู้สึกว่างานเรียบง่ายสบายดี แต่สักพัก ทั้งแรงใจและพลังสมองเริ่มฝืด เริ่มอืดอาด ไม่อยากคิด ไม่มีความเห็น สมองต้วมเตี้ยมทำงานไปวัน ๆ ทำตามสั่ง อยู่ ๆ ไป เอ๊ะทำไมเริ่มตามโลกไม่ทัน เอ๊ะเรามาถึงจุดนี้ได้อย่างไรกัน แบบที่สอง ทั้งที่งานก็ไม่น้อย มีช่วงเหนื่อย ช่วงลุ้น แต่กลับรู้สึกสนุกกับการได้คิด ได้มีส่วนร่วม ได้ใช้สมองเต็มที่ ได้ท้าทายและพัฒนาความคิด ความสามารถของตนเอง ยิ่งอยู่ไป ยิ่งภูมิใจกับการเติบโตของตนเองและของทีม ภาวะผู้นำสองแบบ จากการศึกษาองค์กรต่าง ๆ ใน 35 ประเทศ ในสี่ทวีป ลิซ ไวส์แมน (Liz Wiseman) นักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ ได้ใช้เวลาศึกษาอย่างเข้มข้น เพื่อค้นหาคำตอบว่า แล้วผู้นำแบบไหน หรือผู้นำทำอะไรและอะไรที่ไม่ทำ จึงส่งผลพวงตามมา ทำให้ทีมหรือองค์กรกลายเป็นแบบแรก ซึ่งไม่ใช่องค์กรในฝันของใครแน่ ๆ และผู้นำทำอะไรจึงส่งผลให้ทีมหรือองค์กรเป็นแบบที่สอง ที่ใคร ๆ ก็ไฝ่ฝันอยากได้ทีมแบบนี้ ลิซ เรียกผู้นำแบบแรกว่า ผู้นำตัวหาร (Diminisher) และแบบที่สองว่า ผู้นำตัวคูณ (Multiplier) จากการศึกษาของลิซ พบว่า ผู้นำตัวคูณสามารถทำให้ลูกทีมได้ใช้พลังสมองเต็มที่ ถึงแม้จะมีช่วงงานเหนื่อย งานลุ้น แต่กลับรู้สึกดี ตนเองมีคุณค่า ลูกน้องเจอหัวหน้าแล้วสมองแล่น ผู้นำแบบนี้ ถ้ามีลูกน้อง 50 คน ก็เหมือนมี 100 คน จากการวิจัยของเธอพบว่า ผู้นำตัวคูณสามารถนำอัจฉริยภาพของคนออกมาใช้ได้เกือบ 100% เรามักมีคำถามว่า วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นผลงาน (Performance-driven) ทำให้ผู้บริหารไม่มีเวลาพัฒนาบุคลากรในทีมให้เก่งขึ้น งานวิจัยของลิซ ทำให้เห็นว่าทั้งสองเรื่องไปด้วยกันได้ นั่นคือ ได้ทั้งงานและได้เพิ่มพูนอัจฉริยภาพของทีมอีกด้วย ส่วนผู้นำตัวหาร ทั้งผู้นำ ทั้งลูกทีมรู้สึกงานเยอะ งานยุ่ง ท่วมท้นล้นตัว (Overwork) แต่ผลลัพธ์กลับไปไม่ถึงไหน ทีมได้ใช้ศักยภาพตนเองเพียงครึ่งเดียว (Underutilized) อีกนัยหนึ่งคือ ในทีมมีห้าสิบคน ก็เหมือนมียี่สิบห้าคน แถมคุยกับหัวหน้าที่ไร ทำไมสมอง ทั้งหด ทั้งโหลดเตี้ย ผลที่ตามมา มักได้ยินจากทีมแบบนี้ว่า "งานไม่ออก มีแต่คนลาออก" หรือ "ทีมเราเฮดเคาท์ไม่เคยพอ" อ่านแล้ว อยากอัพเกรดภาวะผู้นำขององค์กรเราให้เป็นเวอร์ชั่น Multipliers เลยใช่ไหมค่ะ ผู้นำตัวหาร และ ผู้นำตัวคูณ ก่อนอื่น ขอเกริ่นก่อนว่า การพัฒนาภาวะผู้นำแบบ Multiplier โมเดลภาวะผู้นำนี้ ไม่เกี่ยวกับกับ “Feel-Good-Leadership-Model” หมายความว่า ไม่เกี่ยวกับสไตล์ผู้นำที่ทำให้ลูกน้องรู้สึกดี ผู้นำที่คนอภิเชตชื่นชม ไม่เกี่ยวกับผู้นำใจดี หรือใจร้าย หรือแม้แต่การสร้างผู้นำเองให้เป็นซุปเปอร์คน แต่โมเดลนี้โฟกัสไปที่ Impact ที่ผู้นำมีต่อทีมสองด้าน: (1) ผู้นำทำอะไร จึงจะสามารถดึงอัจฉริยภาพ ความสามารถที่มีอยู่มีอยู่ในตัวคน ให้ออกมาเฉิดฉายในการทำงาน และยังเพิ่มพูนขึ้นได้อีกด้วย (Multipliers) (2) ผู้นำทำอะไร (หรือบังเอิญเผลอทำอะไร โดยไม่ได้ตั้งใจ) แล้วไปปิดกั้น ลดทอน หักหารอัจฉริยภาพ ความสามารถ และหยุดการเติบโตของศักยภาพในตัวคน (Diminishers) ดังนั้นโมเดลนี้ ถ้าเปรียบกับการแต่งเครื่องรถแข่ง จะไม่เน้นให้ผู้นำยกเครื่องใหม่และโยนเครื่องเก่าทิ้งไป เพราะจากการวิจัยของลิซพบว่า โดยธรรมชาติแล้ว ในตัวเราทุกคนมีทั้งความเป็นตัวคูณและตัวหารผสมผสานอยู่ แต่เน้นให้รักษาสิ่งที่เป็นการคูณเพิ่มพูนไว้ และมองหาสิ่งที่เราอาจมองข้ามไป ถึงแม้จะด้วยความหวังดี แต่กลับไปหักหารอัจฉริยภาพของคน ในงานวิจัยของลิซ พบว่า มีผู้บริหารน้อยมาก ที่เกิดมาเพื่อตั้งใจจะมาหักหารผู้อื่น MULTIPLIERS COACHING SYSTEM สิ่งที่ผู้นำอาจมองข้ามไป เราเรียกว่า Blind Spot หรือจุดบอด ซึ่งอาจเป็นจุดบอดที่ราคาแพง หากเราเสียคนดี คนเก่งไป ลิซ และทีมงานของเธอ จึงได้ออกแบบระบบการโค้ช (Multipliers Coaching System) ที่ต่างจากการอบรมผู้นำทั่วไป ในการสร้างประสบการณ์ให้ผู้นำได้มีเทคนิคในการค้นพบ Blind Spot ของตนเอง ทั้งการใช้แบบประเมิน การสังเกตตนเอง การรับฟัง Feedback จากทีมงาน ด้วยตระหนักว่า ผู้บริหารมีภาระหน้าที่มากอยู่แล้ว ลิซแนะนำให้เลือกอุปนิสัยที่มี Impact สูง มาออกแบบอุปนิสัยเชิงปรับจูนด้วยตนเอง มีโค้ชที่แนะเครื่องมือเสริมเป็นแนวทางให้ ส่วนห้องเรียนที่จะฝึกใช้อุปนิสัยปรับ และเครื่องมือนั้นคือสถานที่ทำงาน ปรับจูนจนได้ส่วนผสมที่ดีที่สุดในบริบทจริง เรามักเรียกวิธีการนี้ว่า Leadership Lab ข้อดีของวิธีนี้คือ เมื่อเวลาผ่านไป ผู้นำก็ยังสามารถใช้เทคนิคเหล่านี้ด้วยตนเองได้ เพราะเมื่อบริบทและทีมงานเปลี่ยนไป ผู้นำก็จะสามารถ Multiply Intelligence ของทีมใดก็ได้ เป็นตัวอย่างที่ดีให้ผู้บริหารรุ่นถัดไป และกลายเป็นวัฒนธรรมที่อัจฉริยภาพเติบโต งอกงามได้ ในทางตรงกันข้าม หากเราไม่ทำอะไรเลย ในทีมของเรา อาจจะมีคนเก่ง ๆ อยู่มากมาย แต่เปรียบเสมือนดินแดนที่สมองถูกทิ้งขว้าง เปล่าประโยชน์ อาจเป็นไปได้ ที่ลูกทีมรักสบายสายชิว อาจชอบใจ แต่คิดดูดี ๆ ว่า ท้ายสุดแล้ว เสียประโยชน์ถ้วนหน้า ไม่ว่า หัวหน้า ลูกน้อง และองค์กร ข้อแตกต่างของผู้นำตัวหารและผู้นำตัวคูณ จากบทสรุปการวิจัยของลิซได้พบว่า ผู้นำทั้งสองแบบ มีความแตกต่างกันในห้าด้านคือ 1. ในด้านการสร้างบรรยากาศการทำงาน 2. ในด้านการกำหนดทิศทางการทำงาน 3. ในการตัดสินใจ 4. ในการดำเนินงานให้ลุล่วง (Get the Job Done) 5. ในการบริหารจัดการศักยภาพคน 1. ในการสร้างบรรยากาศการทำงาน ผู้นำตัวหารสร้างองค์กรสมองโทรม แต่ผู้นำตัวคูณสร้างองค์กรสมองฟิต ในด้านบรรยากาศในการทำงาน ผู้นำทั้งสองแบบ โดยธรรมชาติ อาจมีสิ่งดี ๆ ในตนเองเหมือนกัน เช่น เป็นผู้มีผลงานดีที่ผ่านมา มีความสำเร็จมาก่อน เป็นผู้ที่องค์กรไว้วางใจ และโปรโหมตขึ้นมา หวังจะฝากฝังให้ดูแลคน (ให้เก่งเหมือนผู้นำ) ทั้งคู่คาดหวังงานที่ดีที่สุดจากลูกน้องไม่แพ้กัน สิ่งที่ต่างกันคือ................ ผู้นำตัวหาร ถึงแม้จะมีลูกทีมมากมาย ก็ยังคงโฟกัสที่ผลสำเร็จของตนเอง มีความเชื่อว่า ถ้างานจะดีต้องมีบรรยากาศที่กดดันเมื่อเกิดความผิดพลาด จะใช้การตำหนิ (Blame) คนจึงอยู่ในความกลัว ไม่กล้าพลาด ไม่กล้าแสดงความเห็น ไม่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ เพราะรู้สึกว่าบรรยากาศในการทำงานไม่ปลอดภัย การเงียบ ๆ ไว้ ทำตัวเออออ ว่านอนสอนง่าย จะปลอดภัยกว่า ลูกทีมจะมุ่งไปที่การปกป้องตนเอง มากกว่าการปรับปรุงผลงาน ผู้นำตัวคูณ จะผันโฟกัสจากการที่ตนเป็นผู้สร้างผลงานโดดเด่น มาเป็นการทำให้ลูกน้องในทีมได้สร้างผลงานที่โดดเด่น เขาหรือเธอทำความรู้จักกับความสามารถพิเศษของลูกทีม ให้พื้นที่กับคนในการเรียนรู้ ลองผิดลองถูก ให้อิสรภาพในการแสดงความเห็นในการพัฒนาหรือปรับปรุงทั้งงานและตนเอง จนไปถึงระดับที่ดีที่สุด ผู้นำตัวคูณเชื่อว่า "People’s best thinking must be given, not taken.” ลิซได้ยกตัวอย่าง นักกีฬาบาสเกตบอลชื่อดัง “Magic Johnson” ในวัยหนุ่ม จอห์นสัน เป็นนักบาสฯ ที่มีพรสวรรค์เหนือคนอื่น แม้แต่โค้ชของทีม ต้องการให้ลูกบาสมาเข้ามือของเขาให้มากที่สุด เพราะเมื่อไหร่ที่เขาได้ลูกบาสในมือ เขาจะชู้ททำคะแนนให้ทีมได้เสมอ ตอนแรกๆ จอห์นสัน ก็รู้สึกดี แต่เขาสังเกตว่า ผู้ปกครองที่มาเชียร์ทีมของเขา ซึ่งเป็นพ่อแม่ของเพื่อน ๆ ในทีม ไม่ได้รู้สึกดีเช่นเขาเลย ทุกคนมาดูกีฬาที่ลูกตนเองลงเล่น แต่กลับไม่ได้เห็นความสามารถของลูกแม้แต่น้อย นับแต่นั้นมา เขาจึงตัดสินใจว่า เขาจะทำให้เพื่อน ๆ ในทีมของเขาได้รับสายตาชื่นชมและเสียงปรบมืออย่างที่เขาได้รับด้วย เขาทุ่มเทให้เวลาในการสอนผู้อื่น และตลอดอาชีพของเขา ไม่ว่าเขาจะไปอยู่ในทีมใดต่อมา เขาสามารถทำให้ทุก ๆ ทีมมีชัยชนะมากขึ้น ได้พัฒนาการเล่นจนเก่งขึ้นทุกทีม เมื่อมาคิดดู ทีมไหนละ จะไม่อยากต้อนรับให้เขามาอยู่ด้วย เพราะเขามีจิตใจของผู้นำตัวคูณ อีกหนึ่งตัวอย่าง มาจากการศึกษาทีมงานของ สตีเวนส์ สปีลเบิร์ค เป็นที่รู้จักว่าเขาคือผู้ที่สร้างผลงานภาพยนตร์ที่ยิ่งใหญ่ไว้มากมายในระดับโลก ทีมวิจัยของลิซ ได้พบว่าลูกทีมของ สปีลเบิร์ค มีประสิทธิภาพมากกว่าทีมทั่วไป ถึงอีกเท่าตัว ในขณะที่ทีมกำลังเดินโครงการนึงอยู่ พวกเขาสามารถเริ่มอีกโครงการหนึ่งไปพร้อม ๆ กันได้โดยที่งานออกมาดีเยี่ยมอีกด้วย ถึงแม้งานหนัก แต่คนมากมายก็ยังอยากต้องการสมัครเข้ามาทำงานในทีมเขา สปีลเบิร์คให้พื้นที่ในการเรียนรู้ เขามักบอกทีมของเขาว่า “All good ideas start with bad ideas.” เขารู้จักความสามารถของลูกทีมของเขาแต่ละคนอย่างดี และเปิดโอกาสให้นำออกมาอุทิศให้กับทีม ถึงแม้เขาเองจะเป็นคนที่เก่งมากก็ตาม แต่เขาคาดหวังให้ทีมใช้ความคิด ความสามารถอย่างดีที่สุด ลูกทีมเขามักจะพูดว่า “เมื่อเราทำงานกับเขา เราอยากมอบสิ่งที่ดีที่สุดจากในตัวเราให้เขาเสมอ” 2. ในการกำหนดทิศทางการทำงาน ผู้นำตัวหารสร้างองค์กรสมองเซื่องซึม ผู้นำตัวคูณสร้างองค์กรสมองว่องไว ผู้นำตัวหาร และตัวคูณ อาจเป็นผู้มีความเฉลียวฉลาดเหมือนกัน ผ่านการอบรมการเป็นผู้นำที่ดี มีวิสัยทัศน์ชัดเจน และเข้าใจดีว่า เป็นหน้าที่ของผู้นำในการให้ทิศทางที่ชัดเจนในการทำงานกับทีม รู้ดีว่าควรการกระจายหน้าที่ในการตัดสินใจให้ลูกทีมบ้าง พวกเขาทราบว่าการให้ทิศทางการทำงาน ควรบอกแค่ “What” กับ “Why” แต่พยายามให้ลูกทีมคิด “How” เอง สิ่งที่ต่างกันคือ................ ผู้นำตัวหารจะโฟกัสที่ ตนเองรู้อะไร ในการถามคำถามกับทีม มักจะถามในสิ่งที่ตนเองมีคำตอบเท่านั้น ยังติดอยู่กับความเชื่อว่า “ผู้นำที่ดีต้องรู้ทุกอย่าง และตอบได้ทุกคำตอบ” เมื่อใดที่ถามคำถามกับทีม มักจะถามเพื่อตัดสินและเปรียบเทียบว่า อะไรที่ตนเองรู้เหนือกว่า ด้วยเหตุที่ผู้นำไม่ถามคำถามเกินกว่าที่ตนเองมีคำตอบ ทีมหรือองค์กรนี้ก็เติบโตได้แค่ขนาดของคำตอบของผู้นำ ไม่สามารถโตเกินกว่านั้นได้ ส่วนผู้นำตัวคูณ จะโฟกัสที่ “What my people know and what they need to know” มักถามคำถามที่ขยายความคิดของตนเองและลูกทีม เป็นผู้ที่ยอมรับว่าตนเองไม่ได้รู้ไปซะทุกอย่าง เป็นผู้ที่ถามคำถามในการยืดขยาย (Stretch) ทั้งความสามารถและผลลัพธ์ จึงมักนำไปสู่ความคิดเชิงนวัตกรรมของทีม จะเห็นว่าผู้นำตัวคูณไม่ใช่ผู้นำที่ลดความสำคัญของผลลัพธ์ในธุรกิจ แต่ในขณะที่เพิ่มผลลัพธ์ของธุรกิจ เขาให้ความสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถของคนไปพร้อม ๆ กัน Matthew McCauley อดีต CEO ของ Gymboree Corp เมื่อเขาเข้ามารับตำแหน่ง CEO เขานำบริษัทวิ่งเข้าเส้นชัย จากยอดขายที่ให้ผลกำไร $ 0.69 Per Share ไปสู่ $1.00 Per Share เป็นเรื่องปกติที่ผู้นำใหม่ ที่เพิ่งเข้ามา และเริ่มตั้งเป้าหมายสูงขึ้น มักเผชิญการคัดค้านจากคนรอบตัว เพราะพวกเขาไม่เชื่อว่าจะเป็นไปได้ McCauley นำทีมผู้บริหารของเขามาคุยกัน และแสดงข้อมูลที่มาจากสูตรการคำณวนที่เป็นเหตุเป็นผลของเขา และเขาเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แชร์ความเห็นว่า “อะไรที่เป็นสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็น “Mission Impossible” คือเป็นภาระกิจที่พิชิตไม่ได้ หลังจากที่ได้รับฟัง เขากระตุ้นให้ทุกคนหันมาตั้งเป้าหมายใน Mission Impossible นั้น และวางแผนเพื่อจะพิชิตให้ได้ ท้ายสุดเขาสามารถนำให้ธุรกิจบรรลุได้ถึง $2 Per Share และขึ้นเป็น $2.71 และ $3.21 ในเวลาอีกเพียงสองปีถัดมา วิธีการขยับอัจฉริยภาพของทีมของเขา เป็นที่กล่าวขานและได้รับการนำมาปฏิบัติตามในทีมอื่น ๆ อีกด้วย ผู้นำตัวคูณจะหว่านพืชพันธ์แห่งโอกาส และยืดขยายความคิดของคน (Seed and Stretch) ส่วนผู้นำตัวหารจะ บอก-ทดสอบ-และสร้างความอึดอัดใจ (Tell-Test-Stressed) การสื่อสารวิสัยทัศน์ ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ (Vision) ผู้นำตัวหารจะปูวิสัยทัศน์ (Laydown Vision) ตามที่ตนเองมองเห็น บอกทีมและขายไอเดียนั้นด้วยเทคนิคการโน้มน้าวต่าง ๆ หวังว่านั่นจะนำไปสู่การ Buy-in อย่างเต็มใจของลูกทีม แต่ผลที่ตามมา มักจะได้ความงง สับสน ไม่เข้าใจที่มา ที่ไป หรือการพยักหน้าอาจมาจากการทำหน้าที่ลูกน้องที่เชื่อฟัง แต่ลึก ๆ ในใจยังไม่ได้ซื้อไอเดียนั้นอย่างแท้จริง ผู้นำตัวคูณจะทำในสิ่งที่ต่างไป เขาหรือเธอจะปูความท้าทาย (Laydown Challenge) แชร์ข้อมูล การเปลี่ยนแปลง ความท้าทายใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ทั้งภายนอกและภายในองค์กร เขาถามคำถามที่ชวนให้ลูกทีมท้าทายสมมุติฐานเดิม เพื่อให้ลูกทีมได้เข้าถึงทั้ง Information และ Insights ทีมจึงได้เรียนรู้ และเพิ่มความเข้าใจในทิศทาง หรือการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นร่วมกัน (Collective Learning) ผลที่ออกมาคือ คนเข้าใจทะลุปรุโปร่ง โดยไม่มีอะไรค้างคาในใจในวิสัยทัศน์นั้น สนใจติดตามข้อมูลเพิ่มเติมหรือได้รับบทความทั้งหมด กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ป info@aclc-asia.com เรียบเรียงโดย: ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ CEO - ACCOMM GROUP โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรอง จาก เดอะ ไวส์แมนกรุ๊ป ในโปรแกรม "Multipliers Coaching System" เป็นผู้ที่ได้รับเชิญเข้ารับรางวัล #1 Coach in Asia จากงานรับรางวัลโค้ชชั้นนำระดับโลก โดย ดร. มาแชล โกลด์สมิท ณ. กรุงลอนดอน และเป็นผู้ที่ได้รับรางวัลหนึ่งในยี่สิบสุดยอดวิทยากรระดับโลก จาก International Federation of Learning & Development About Liz Wiseman: Liz Wiseman is a researcher and executive advisor who teaches leadership to executives around the world. She is the author of The New York Times bestseller Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, The Multiplier Effect: Tapping the Genius Inside Our Schools, and The Wall Street Journal bestseller Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work. Liz is the CEO of the Wiseman Group, a leadership research and development firm She is a frequent guest lecturer at BYU and Stanford University and a former executive at Oracle Corporation, where she worked as the Vice President of Oracle University and as the global leader for Human Resource Development. (C) Copyright - All rights reserved. ****************************************************************************************************************************

โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm Group การสื่อสารที่ดีหมายถึง เราสามารถเคลื่อนย้ายข้อมูลจากคนหนึ่ง ไปสู่อีกคนหนึ่งได้มากที่สุดด้วยความเข้าใจตรงกัน แต่การสื่อสารที่โน้มน้าวได้ดีหมายถึง การเคลื่อนย้ายข้อมูลนั้น ๆ ไปสู่การลงมือทำ และการปฏิบัติได้ โดยไม่จำเป็นต้องใช้การบังคับ ผู้ที่มีทักษะการสื่อสารทรงพลังและโน้มน้าวคนกลุ่มใหญ่ได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหารระดับโลก หรือเป็นนักพูดสร้างแรงบันดาลใจ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำทีมทุกระดับ ในองค์กร ก็สามารถเป็นผู้ที่สื่อสารทรงประสิทธิผลได้ ในวิกฤติที่ผ่านมา จะเห็นว่าผู้บริหารสูงสุดของหลากหลายองค์กรมีการสื่อสารกับบุคลากรในรูปแบบ Townhall Meeting บ่อยขึ้น ส่งผลดีต่อขวัญกำลังใจของบุคลากร ได้รับข้อมูลทันกาล จากที่โดยปกติแล้ว นาน ๆ ครั้งจะได้พบหรือสื่อสารกันโดยตรง การทำงานรูปแบบใหม่ เช่น การกระจายกลุ่มทำงานให้ทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) หรือแบบยืดหยุ่นด้านสถานที่และเวลาครึ่งหนึ่ง (Hybrid) ถึงแม้จะมีข้อดีมากมาย ในขณะเดียวกัน รูปแบบการทำงานเช่นนี้ส่งผลกระทบที่เราไม่ปรารถนา ที่ได้เกิดขึ้นแล้ว สามข้อคือ (1) ความไว้วางใจต่อกันเริ่มจืดจาง (2) กลุ่มบุคลากรที่ให้ความสำคัญกับการได้พบเจอเพื่อนฝูง รู้สึกขาดแรงจูงใจในการทำงาน (3) ความเห็นอกเห็นใจกัน ความใส่ใจในการช่วยเหลือกันระหว่างทีมแผ่วลง การสื่อสารของผู้นำ ผู้จัดการ และผู้นำของทีมทุกระดับ กับทีมงานของท่าน ไม่ว่าจะแบบเห็นหน้าเห็นตากัน หรือผ่าน Communication Platform ต่าง ๆ จึงทวีความสำคัญยิ่งขึ้น วันนี้จึงขอแลกเปลี่ยนข้อคิด เกี่ยวกับความสำคัญของการสื่อสารของผู้นำดังนี้ 1. ข้อมูลความรู้ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้คุณมีอำนาจเหนือผู้อื่น แต่วิธีการสื่อสารข้อมูลและความรู้นั้นต่างหาก ที่สร้างเสริมอำนาจให้คุณ 2. เมื่อเป็นผู้นำแล้ว การสื่อสารเรื่องสำคัญ เช่น เหตุผลที่องค์กรตัดสินใจด้านยุทธศาสตร์ไปด้านใดด้านหนึ่ง โฟกัสของทีม ทิศทางการทำงาน การสร้างขวัญกำลังใจ ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของทีมงาน เป็นสิ่งที่บุคลากรคาดหวังว่า คุณควรทำได้ดีกว่าบุคคลทั่วไป ที่ไม่ใช่ผู้นำ 3. การสื่อสารเรื่องสำคัญ ไม่ควรมอบหมายให้ผู้อื่นทำแทน 4. ความรู้มากมายในหัวของเรา ไม่ว่าจะดีสักเท่าไหร่ ถ้าสื่อสารออกไปแล้วคนไม่เข้าใจ ก็ไม่มีความหมาย ดังนั้น ความรู้ที่มี ไม่สำคัญเท่ากับ การสื่อสารและถ่ายทอดความรู้ในหัวเราให้ลูกทีมเข้าใจ 5. เมื่อเป็นผู้นำแล้ว อยากพูดอะไรก็พูด ไม่ได้อีกต่อไป ต้องคิดก่อนพูด 6. คนที่สับสนกับการสื่อความของเรา มักจะไม่ซื้อไอเดียของเรา 7. การสื่อสารของผู้นำ ไม่ได้มีเพียงการพูดสื่อความเท่านั้น แต่ยังมีวิธีการถามคำถามที่ทำให้คนอยากตอบ เมื่อผู้นำถามและไม่มีใครกล้าตอบ ไม่ได้หมายความว่า ลูกทีมอ่อนแอ แต่อาจเป็นสัญญาณที่บ่งบอกความอ่อนแอของภาวะผู้นำ 8. การสื่อสารที่เรียบเรียง และวางแผนมาดี จะย่นระยะเวลาการเดินทางของข้อมูลจากหัวเราไปสู่ในใจพวกเขา 9. เราสื่อสารอะไรออกไป และเรามีพฤติกรรมหรือปฏิบัติตัวแบบไหน สองอย่างนี้แยกออกจากกันไม่ได้ ดังนั้นสองเรื่องนี้ต้องไปในทางเดียวกัน 10. ถ้าทำได้ดี สามารถช่วยให้ทีมก้าวล้ำในความสำเร็จได้ก่อนใคร ทักษะการสื่อสารสำหรับผู้นำ เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ทีมและองค์กรชนะหรือแพ้ได้ อย่างไรก็ตามเป็นทักษะที่พัฒนาได้ และหากได้รับทักษะที่สามารถนำมาใช้ได้ทันทีในชีวิตจริง และทันกาล ก็จะช่วยเพิ่มผลิตภาพและบริหารจัดการผลลัพธ์ของทีมและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล ช่วยประหยัดทั้งเวลา ค่าใช้จ่าย และที่สำคัญ ลดความเครียด และเพิ่มความสุขในการทำงานร่วมกันได้ดีเยี่ยมเลยนะคะ ติดตามข้อมูลความรู้เกี่ยวกับทักษะต่างๆ ที่มีสำคัญต่อประสิทธิผลและนวัตกรรมขององค์กร ได้ที่นี่ หรือช่องทาง AcComm Group Facebook: https://www.facebook.com/ThailandCoachingandTraining/ แอคคอมกรุ๊ป #อบรมการสื่อสาร #อบรมทักษะการสื่อสาร ทั้งสำหรับผู้นำ ผู้จัดการ หัวหน้างาน และพนักงาน เพื่อประสิทธิผลของงาน ผลลัพธ์ของงานที่ดีขึ้น และสัมพันธภาพที่ดีเยี่ยม ภายในทีม และระหว่างทีม นอกจากนั้น ยังมีหลักสูตรอบรมที่ได้รับความนิยม คือการสื่อสารกับลูกค้า และการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม © Copyright – All rights reserved. – AcComm Group #อบรมCommunication

Employee Engagement หรือความผูกพันในงานและองค์กร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรใด ก็อยากส่งเสริมให้บุคลากรที่เป็นคนดีและมีความสามารถมีความรู้สึกผูกพันกับงานและองค์กรในระดับสูง เพราะเป็นหนึ่งในวิธีการที่จะรักษาและผูกใจพวกเขาไว้ และนำไปสู่ผลลัพธ์ของงานที่เป็นเลิศอีกด้วย ความรู้สึกผูกพันที่กล่าวถึงนี้ มีความหมายที่ลึกซึ้งกว่าการทำงานอยู่ในองค์กรนานๆ (Loyalty) เพราะการอยู่ในองค์กรยาวนานไม่ลาออกไปไหน แต่ขาดความกระตือรือร้นในการปฏิบัติหน้าที่ หรือไม่ได้มีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์กร อาจทำให้องค์กรเสียประโยชน์มากกว่าที่จะสร้างประโยชน์ร่วมกันระหว่างองค์กรและบุคลากร อย่างไรก็ตาม การประเมินว่าบุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรอยู่ในระดับใดนั้น มีแบบประเมินมากมายที่ใช้กันอยู่ ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) กูรูด้านการโค้ชและพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลก มีแนวทางที่น่าสนใจอย่างมาก ในการปรับแบบประเมิน ให้เกิดประโยชน์ในการเพิ่ม Employee Engagement ได้อย่างแท้จริง โดยเทคนิคของท่าน แนะนำว่า การเพิ่ม Employee Engagement เป็นหน้าที่ของทุกคน แต่คำถามที่ใช้ในแบบประเมินโดยส่วนใหญ่ จะเน้นไปที่หน้าที่ขององค์กร ดร. มาแชล โกลด์สมิท แนะนำให้เพิ่มคำถามในแบบประเมิน ที่เปลี่ยนจากคำถามแบบ Passive Questions ซึ่งนำให้เราตำหนิสิ่งแวดล้อมภายนอก ที่เราควบคุมไม่ได้ มาเป็นการใช้คำถาม Active Questions ที่ทำให้เรามีความสุขและมีความสำเร็จมากขึ้น หกคำถามดังกล่าว (Active Questions) มีดังต่อไปนี้ ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนให้ตนเอง ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างความคืบหน้าไปสู่การบรรลุเป้าหมาย โดยสำเร็จ ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองมีความสุข ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้งานที่ทำเป็นงานที่มีความหมาย ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองรักและเต็มที่กับงาน ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นในการทำงาน และร่วมงานกัน จากการศึกษาของ Dr. Marshall Goldsmith ที่มีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจ 2,537 คน: 37% ของผู้ที่ถามคำถาม Active Questions กับตนเองเป็นเวลาสองอาทิตย์ รู้สึกดีขึ้นในทุกด้าน 65% บอกว่า ดีขึ้นอย่างน้อยสี่ด้าน 89% บอกว่าดีขึ้นอย่างน้อยหนึ่งด้าน 5% บอกว่าเหมือนเดิม และ 0% บอกว่า แย่กว่าเดิม นั่นหมายความว่า ไม่มีใครบอกว่า "แย่ลง" แม้แต่คนเดียว ดิฉันเชื่อว่า ความรู้สึกและสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของเราวันนี้ ส่วนหนึ่งมาจากผลพวงของคำถามที่เราถามตนเองเมื่อวานนี้ การตั้งคำถามให้ตนเองจึงมีความสำคัญต่อความสุขของเรา ก่อนปิดท้าย ลองถามตนเองว่า ในการดำเนินชีวิตและการทำงานของเราทุกวันนี้ เคยถามตนเองหรือไม่ ว่าเราทำเพื่ออะไร เพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นไปวันๆ เพื่อให้มีเงินทองซื้อหาทรัพย์สินที่ต้องการ หรือเพื่อให้ตัวเราและคนที่เรารักมีความสุขที่ยั่งยืน ©AcComm Group is Thailand’s Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith ******************************************

Working from Home (WFH) นำมาซึ่งประโยชน์หลายอย่าง เช่น ประหยัดเวลาในการเดินทาง การประชุมที่สะดวกสบายมากขึ้นโดยไม่ต้องเดินทาง อีกทั้งช่วยลดมลภาวะบนท้องถนนอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป สัมพันธภาพทางสังคมที่ลดลง อีกทั้งปฏิสัมพันธ์ผ่านช่องทางออนไลน์ ที่ในบางกรณีทำให้เกิดความเข้าใจผิด อาจส่งผลต่อความรู้สึกและแรงจูงใจของบุคคลได้ การตระหนักรู้เท่าทันตนเอง (Self-awareness) จึงช่วยให้เราบริหารความคิดและความรู้สึกของตนเองได้ล่วงหน้า เพื่อให้เราสร้างแรงจูงใจให้กับตนเอง และมีความสุขในการทำงาน: Boost self-confidence by communicating, not by comparing ความมั่นใจในตนเอง: การอยู่บ้านนานๆ และวันดีคืนดี ก็ได้ข่าวเซอร์ไพรส์จากคนนั้นที คนนี้ที ส่งผลให้สงสัยในตนเองว่าตามผู้อื่นทันหรือไม่ เราสามารถทำให้ตนเองรู้สึกก้าวไปข้างหน้าได้เสมอ โดยติดตาม Trends ข่าวสารและการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ตลาด แนวคิดใหม่ๆ ผ่านช่องทางที่เราถนัด พูดคุยและรับฟังลูกค้า เพื่อให้ความคิด มุมมอง หรือความคิดสร้างสรรค์ของเรานั้นทันกาล และออกแบบสินค้าและบริการที่มอบคุณค่าให้กับธุรกิจได้สม่ำเสมอ และควรคัดสรรข่าวสารที่กระตุ้นความคิดใหม่ๆ หรือทำให้เกิดความคิดเชิงบวก หมั่นสื่อสารความคืบหน้าของงานให้หัวหน้าได้รับทราบ และเป็นโอกาสให้ได้ซักถามหัวหน้า ถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ และทิศทางการปฏิบัติงาน ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ไม่หยุดนิ่ง หัวหน้าของเราอาจมีภารกิจไม่น้อยเลยที่ต้องบริหารจัดการ การเป็นผู้สื่อสารเชิงรุก เป็นการช่วยให้เราไม่หลุดไปอยู่ในห้วงคิดเชิงลบที่มาจากข้อมูลที่หลายครั้ง มาจากการคาดเดา หรือสมมุติฐานไปเอง Physical’s well-being is well-moving. การเคลื่อนไหวกับสุขภาพ: มีป้ายเตือนตนเองอยู่ที่โต๊ะทำงาน หรือตั้งนาฬิกาที่เตือนตนเองให้ลุกจากโต๊ะ ยืดเส้น ยืดสาย และดื่มน้ำสะอาด การไม่ดื่มน้ำเลย หรือการนั่งทำงานนานๆ และไม่ได้ลุกไปไหนเลย ส่งผลต่อความเครียดได้ ร่างกายเราถูกสร้างมาให้เคลื่อนไหว ถ้าไม่ได้ใช้อย่างถูกต้อง อาจทำให้ปัญหาสุขภาพตามมาและกระทบต่องานและค่าใช้จ่ายในการรักษาตัว Our path is made by walking. แรงบันดาลใจ: ตั้งเป้าหมายในการพัฒนาตนเองในด้านงานหรือส่วนตัวก็ได้ ที่ทำให้รู้สึกสนุกเพลิดเพลิน หรือสนใจเป็นพิเศษ ลงมือทำตามแผนอย่ารอช้า การได้เห็นความคืบหน้าของเป้าหมาย ทำให้เรามีกำลังใจขยายไปสู่เรื่องอื่น ๆ ได้อีกด้วย นำสิ่งที่เป็นความสามารถพิเศษของตนเองออกมาใช้ประโยชน์ในการทำงาน จะทำให้งานนั้นน่าสนใจยิ่งขึ้น และคุณจะรู้สึกเพลิดเพลินไปด้วย ตั้งรางวัลเล็กๆให้ตนเองเมื่อทำสำเร็จ เช่นซื้อกระปุกไว้เก็บสะสมเงินไว้ไปเที่ยว เมื่อการท่องเที่ยวกลับมาเหมือนเดิมในวันข้างหน้า จะได้พร้อมเที่ยวได้แบบสบายกระเป๋านะคะ New Skills in the New Normal (Click) (C) Copyright - All rights reserved. - AcComm Group