สร้างองค์กรแห่งอัจฉริยภาพ ผ่านมุมมองของ Diminisher (ผู้นำแบบหักหาร) หรือ Multiplier (ผู้นำแบบทวีคูณ)

Updated: Feb 1


คำว่า อัจฉริยภาพ (Intelligence) ในที่นี้ หมายถึง ความรู้และความสามารถทั้งในเชิงกว้างและลึกในงาน การติดตาม และทำความเข้าใจในสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป คิดเป็นเหตุและผลและเชื่อมโยงมาสู่งานของตนเองว่า เราต้องเรียนรู้และปรับเปลี่ยนอย่างไร การคิดเชิงรุก ปรับตัว พร้อมที่จะเรียนรู้ และมีความอึดพอที่แก้ไขปัญหาที่ท้าทาย


มองย้อนกลับไปในอดีต รูปแบบการทำงานในองค์กรไม่ได้ปรับเปลี่ยนบ่อย แทบจะทำเหมือนเดิมทุกวันตามที่คู่มือกำหนดไว้ จนทำให้มีคำพูดล้อกันเล่น ๆ ว่า “เอาสมองวาง ไว้ที่บ้าน ก็ยังทำงานได้”


แต่ในปัจจุบัน ในการสร้างผลงาน คนเราจำเป็นต้องใช้ความรู้ ความเข้าใจ ทั้งในงานตนเอง ต้องเปิดรับและเข้าใจความหมายของสิ่งต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป และใส่ใจในการเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงนั้นมาสู่งานตนเอง ปรับตัว และพัฒนางานอยู่เสมอ ต้องใช้ทักษะหลากหลาย ใช้ความคิดที่คมชัด และการตัดสินใจที่ปราดเปรื่อง พลังสมองต้องมี ความคิดดี ๆ ต้องมา คนจำเป็นต้องใช้อัจฉริยภาพในตนเองอย่างเต็มที่


ดังนั้น ในปัจจุบันและในอนาคต เราอยากสร้างหรืออยู่ในองค์กรแบบใด

แบบแรก เริ่มต้น อาจรู้สึกว่างานเรียบง่ายสบายดี แต่สักพัก ทั้งแรงใจและพลังสมองเริ่มฝืด เริ่มอืดอาด ไม่อยากคิด ไม่มีความเห็น สมองต้วมเตี้ยมทำงานไปวัน ๆ ทำตามสั่ง อยู่ ๆ ไป เอ๊ะทำไมเริ่มตามโลกไม่ทัน เอ๊ะเรามาถึงจุดนี้ได้อย่างไรกัน


แบบที่สอง ทั้งที่งานก็ไม่น้อย มีช่วงเหนื่อย ช่วงลุ้น แต่กลับรู้สึกสนุกกับการได้คิด ได้มีส่วนร่วม ได้ใช้สมองเต็มที่ ได้ท้าทายและพัฒนาความคิด ความสามารถของตนเอง ยิ่งอยู่ไป ยิ่งภูมิใจกับการเติบโตของตนเองและของทีม


ภาวะผู้นำสองแบบ

จากการศึกษาองค์กรต่าง ๆ ใน 35 ประเทศ ในสี่ทวีป ลิซ ไวส์แมน (Liz Wiseman) นักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ ได้ใช้เวลาศึกษาอย่างเข้มข้น เพื่อค้นหาคำตอบว่า แล้วผู้นำแบบไหน หรือผู้นำทำอะไรและอะไรที่ไม่ทำ จึงส่งผลพวงตามมา ทำให้ทีมหรือองค์กรกลายเป็นแบบแรก ซึ่งไม่ใช้องค์กรในฝันของใครแน่ ๆ และผู้นำทำอะไรจึงส่งผลให้ทีมหรือองค์กรเป็นแบบที่สอง ที่ใคร ๆ ก็ไฝ่ฝันอยากได้ทีมแบบนี้


ลิซ เรียกผู้นำแบบแรกว่า ผู้นำตัวหาร (Diminisher) และแบบที่สองว่ผู้นำตัวคูณ (Multiplier)


จากการศึกษาของลิซ พบว่า ผู้นำตัวคูณสามารถทำให้ลูกทีมได้ใช้พลังสมองเต็มที่ ถึงแม้จะมีช่วงงานเหนื่อย งานลุ้น แต่กลับรู้สึกดี ตนเองมีคุณค่า ลูกน้องเจอหัวหน้าแล้วสมองแล่น ผู้นำแบบนี้ ถ้ามีลูกน้อง 50 คน ก็เหมือนมี 100 คน จากการวิจัยของเธอพบว่า ผู้นำตัวคูณสามารถนำอัจฉริยภาพของคนออกมาใช้ได้เกือบ 100%


เรามักมีคำถามว่า วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นผลงาน (Performance-driven) ทำให้ผู้บริหารไม่มีเวลาพัฒนาบุคลากรในทีมให้เก่งขึ้น งานวิจัยของลิซ ทำให้เห็นว่าทั้งสองเรื่องไปด้วยกันได้ นั่นคือ ได้ทั้งงานและได้เพิ่มพูนอัจฉริยภาพของทีมอีกด้วย


ส่วนผู้นำตัวหาร ทั้งผู้นำ ทั้งลูกทีมรู้สึกงานเยอะ งานยุ่ง ท่วมท้นล้นตัว (Overwork) แต่ผลลัพธ์กลับไปไม่ถึงไหน ทีมได้ใช้ศักยภาพตนเองเพียงครึ่งเดียว (Underutilized) อีกนัยหนึ่งคือ ในทีมมีห้าสิบคน ก็เหมือนมียี่สิบห้าคน แถมคุยกับหัวหน้าที่ไร ทำไมสมอง ทั้งหด ทั้งโหลดเตี้ย ผลที่ตามมา มักได้ยินจากทีมแบบนี้ว่า "งานไม่ออก มีแต่คนลาออก" หรือ "ทีมเราเฮดเคาท์ไม่เคยพอ"


อ่านแล้ว อยากอัพเกรดภาวะผู้นำขององค์กรเราให้เป็นเวอร์ชั่น Multipliers เลยใช่ไหมค่ะ

ผู้นำตัวหาร และ ผู้นำตัวคูณ


ก่อนอื่น ขอเกริ่นก่อนว่า การพัฒนาภาวะผู้นำแบบ Multiplier โมเดลภาวะผู้นำนี้ ไม่เกี่ยวกับกับ “Feel-Good-Leadership-Model” หมายความว่า ไม่เกี่ยวกับสไตล์ผู้นำที่ทำให้ลูกน้องรู้สึกดี ผู้นำที่คนอภิเชตชื่นชม ไม่เกี่ยวกับผู้นำใจดี หรือใจร้าย หรือแม้แต่การสร้างผู้นำเองให้เป็นซุปเปอร์คน


แต่โมเดลนี้โฟกัสไปที่ Impact ที่ผู้นำมีต่อทีมสองด้าน:

(1) ผู้นำทำอะไร จึงจะสามารถดึงอัจฉริยภาพ ความสามารถที่มีอยู่มีอยู่ในตัวคน ให้ออกมาเฉิดฉายในการทำงาน และยังเพิ่มพูนขึ้นได้อีกด้วย (Multipliers)

(2) ผู้นำทำอะไร (หรือบังเอิญเผลอทำอะไร โดยไม่ได้ตั้งใจ) แล้วไปปิดกั้น ลดทอน หักหารอัจฉริยภาพ ความสามารถ และหยุดการเติบโตของศักยภาพในตัวคน (Diminishers)


ดังนั้นโมเดลนี้ ถ้าเปรียบกับการแต่งเครื่องรถแข่ง จะไม่เน้นให้ผู้นำยกเครื่องใหม่และโยนเครื่องเก่าทิ้งไป เพราะจากการวิจัยของลิซพบว่า โดยธรรมชาติแล้ว ในตัวเราทุกคนมีทั้งความเป็นตัวคูณและตัวหารผสมผสานอยู่ แต่เน้นให้รักษาสิ่งที่เป็นการคูณเพิ่มพูนไว้ และมองหาสิ่งที่เราอาจมองข้ามไป ถึงแม้จะด้วยความหวังดี แต่กลับไปหักหารอัจฉริยภาพของคน ในงานวิจัยของลิซ พบว่า มีผู้บริหารน้อยมาก ที่เกิดมาเพื่อตั้งใจจะมาหักหารผู้อื่น


MULTIPLIERS COACHING SYSTEM

สิ่งที่ผู้นำอาจมองข้ามไป เราเรียกว่า Blind Spot หรือจุดบอด ซึ่งอาจเป็นจุดบอดที่ราคาแพง หากเราเสียคนดี คนเก่งไป ลิซ และทีมงานของเธอ จึงได้ออกแบบระบบการโค้ช (Multipliers Coaching System) ที่ต่างจากการอบรมผู้นำทั่วไป ในการสร้างประสบการณ์ให้ผู้นำได้มีเทคนิคในการค้นพบ Blind Spot ของตนเอง ทั้งการใช้แบบประเมิน การสังเกตตนเอง การรับฟัง Feedback จากทีมงาน


ด้วยตระหนักว่า ผู้บริหารมีภาระหน้าที่มากอยู่แล้ว ลิซแนะนำให้เลือกอุปนิสัยที่มี Impact สูง มาออกแบบอุปนิสัยเชิงปรับจูนด้วยตนเอง มีโค้ชที่แนะเครื่องมือเสริมเป็นแนวทางให้ ส่วนห้องเรียนที่จะฝึกใช้อุปนิสัยปรับ และเครื่องมือนั้นคือสถานที่ทำงาน ปรับจูนจนได้ส่วนผสมที่ดีที่สุดในบริบทจริง เรามักเรียกวิธีการนี้ว่า Leadership Lab


ข้อดีของวิธีนี้คือ เมื่อเวลาผ่านไป ผู้นำก็ยังสามารถใช้เทคนิคเหล่านี้ด้วยตนเองได้ เพราะเมื่อบริบทและทีมงานเปลี่ยนไป ผู้นำก็จะสามารถ Multiply Intelligence ของทีมใดก็ได้ เป็นตัวอย่างที่ดีให้ผู้บริหารรุ่นถัดไป และกลายเป็นวัฒนธรรมที่อัจฉริยภาพเติบโต งอกงามได้


ในทางตรงกันข้าม หากเราไม่ทำอะไรเลย ในทีมของเรา อาจจะมีคนเก่ง ๆ อยู่มากมาย แต่เปรียบเสมือนดินแดนที่สมองถูกทิ้งขว้าง เปล่าประโยชน์ อาจเป็นไปได้ ที่ลูกทีมรักสบายสายชิว อาจชอบใจ

แต่คิดดูดี ๆ ว่า ท้ายสุดแล้ว เสียประโยชน์ถ้วนหน้า ไม่ว่า หัวหน้า ลูกน้อง และองค์กร


ข้อแตกต่างของผู้นำตัวหารและผู้นำตัวคูณ

จากบทสรุปการวิจัยของลิซได้พบว่า ผู้นำทั้งสองแบบ มีความแตกต่างกันในห้าด้านคือ

1. ในด้านการสร้างบรรยากาศการทำงาน

2. ในด้านการกำหนดทิศทางการทำงาน

3. ในการตัดสินใจ

4. ในการดำเนินงานให้ลุล่วง (Get the Job Done)

5. ในการบริหารจัดการศักยภาพคน


1. ในการสร้างบรรยากาศการทำงาน

ผู้นำตัวหารสร้างองค์กรสมองโทรม

ต่ผู้นำตัวคูณสร้างองค์กรสมองฟิต


ในด้านบรรยากาศในการทำงาน ผู้นำทั้งสองแบบ โดยธรรมชาติ อาจมีสิ่งดี ๆ ในตนเองเหมือนกัน เช่น เป็นผู้มีผลงานดีที่ผ่านมา มีความสำเร็จมาก่อน เป็นผู้ที่องค์กรไว้วางใจ และโปรโหมตขึ้นมา หวังจะฝากฝังให้ดูแลคน (ให้เก่งเหมือนผู้นำ) ทั้งคู่คาดหวังงานที่ดีที่สุดจากลูกน้องไม่แพ้กัน

สิ่งที่ต่างกันคือ................


ผู้นำตัวหาร ถึงแม้จะมีลูกทีมมากมาย ก็ยังคงโฟกัสที่ผลสำเร็จของตนเอง มีความเชื่อว่า ถ้างานจะดีต้องมีบรรยากาศที่กดดันเมื่อเกิดความผิดพลาด จะใช้การตำหนิ (Blame) คนจึงอยู่ในความกลัว ไม่กล้าพลาด ไม่กล้าแสดงความเห็น ไม่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ เพราะรู้สึกว่าบรรยากาศในการทำงานไม่ปลอดภัย การเงียบ ๆ ไว้ ทำตัวเออออ ว่านอนสอนง่าย จะปลอดภัยกว่า ลูกทีมจะมุ่งไปที่การปกป้องตนเอง มากกว่าการปรับปรุงผลงาน


ผู้นำตัวคูณ จะผันโฟกัสจากการที่ตนเป็นผู้สร้างผลงานโดดเด่น มาเป็นการทำให้ลูกน้องในทีมได้สร้างผลงานที่โดดเด่น เขาหรือเธอทำความรู้จักกับความสามารถพิเศษของลูกทีม ให้พื้นที่กับคนในการเรียนรู้ ลองผิดลองถูก ให้อิสรภาพในการแสดงความเห็นในการพัฒนาหรือปรับปรุงทั้งงานและตนเอง จนไปถึงระดับที่ดีที่สุด ผู้นำตัวคูณเชื่อว่า "People’s best thinking must be given, not taken.”


ลิซได้ยกตัวอย่าง นักกีฬาบาสเกตบอลชื่อดัง “Magic Johnson” ในวัยหนุ่ม จอห์นสัน เป็นนักบาสฯ ที่มีพรสวรรค์เหนือคนอื่น แม้แต่โค้ชของทีม ต้องการให้ลูกบาสมาเข้ามือของเขาให้มากที่สุด เพราะเมื่อไหร่ที่เขาได้ลูกบาสในมือ เขาจะชู้ททำคะแนนให้ทีมได้เสมอ ตอนแรกๆ จอห์นสัน ก็รู้สึกดี แต่เขาสังเกตว่า ผู้ปกครองที่มาเชียร์ทีมของเขา ซึ่งเป็นพ่อแม่ของเพื่อน ๆ ในทีม ไม่ได้รู้สึกดีเช่นเขาเลย ทุกคนมาดูกีฬาที่ลูกตนเองลงเล่น แต่กลับไม่ได้เห็นความสามารถของลูกแม้แต่น้อย


นับแต่นั้นมา เขาจึงตัดสินใจว่า เขาจะทำให้เพื่อน ๆ ในทีมของเขาได้รับสายตาชื่นชมและเสียงปรบมืออย่างที่เขาได้รับด้วย เขาทุ่มเทให้เวลาในการสอนผู้อื่น และตลอดอาชีพของเขา ไม่ว่าเขาจะไปอยู่ในทีมใดต่อมา เขาสามารถทำให้ทุก ๆ ทีมมีชัยชนะมากขึ้น ได้พัฒนาการเล่นจนเก่งขึ้นทุกทีม

เมื่อมาคิดดู ทีมไหนละ จะไม่อยากต้อนรับให้เขามาอยู่ด้วย เพราะเขามีจิตใจของผู้นำตัวคูณ


อีกหนึ่งตัวอย่าง มาจากการศึกษาทีมงานของ สตีเวนส์ สปีลเบิร์ค เป็นที่รู้จักว่าเขาคือผู้ที่สร้างผลงานภาพยนตร์ที่ยิ่งใหญ่ไว้มากมายในระดับโลก ทีมวิจัยของลิซ ได้พบว่าลูกทีมของ

สปีลเบิร์ค มีประสิทธิภาพมากกว่าทีมทั่วไป ถึงอีกเท่าตัว ในขณะที่ทีมกำลังเดินโครงการนึงอยู่ พวกเขาสามารถเริ่มอีกโครงการหนึ่งไปพร้อม ๆ กันได้โดยที่งานออกมาดีเยี่ยมอีกด้วย ถึงแม้งานหนัก แต่คนมากมายก็ยังอยากต้องการสมัครเข้ามาทำงานในทีมเขา สปีลเบิร์คให้พื้นที่ในการเรียนรู้ เขามักบอกทีมของเขาว่า “All good ideas start with bad ideas.”


เขารู้จักความสามารถของลูกทีมของเขาแต่ละคนอย่างดี และเปิดโอกาสให้นำออกมาอุทิศให้กับทีม ถึงแม้เขาเองจะเป็นคนที่เก่งมากก็ตาม แต่เขาคาดหวังให้ทีมใช้ความคิด ความสามารถอย่างดีที่สุด

ลูกทีมเขามักจะพูดว่า “เมื่อเราทำงานกับเขา เราอยากมอบสิ่งที่ดีที่สุดจากในตัวเราให้เขาเสมอ”


2. ในการกำหนดทิศทางการทำงาน

ผู้นำตัวหารสร้างองค์กรสมองเซื่องซึม

ผู้นำตัวคูณสร้างองค์กรสมองว่องไว


ผู้นำตัวหาร และตัวคูณ อาจเป็นผู้มีความเฉลียวฉลาดเหมือนกัน ผ่านการอบรมการเป็นผู้นำที่ดี มีวิสัยทัศน์ชัดเจน และเข้าใจดีว่า เป็นหน้าที่ของผู้นำในการให้ทิศทางที่ชัดเจนในการทำงานกับทีม รู้ดีว่าควรการกระจายหน้าที่ในการตัดสินใจให้ลูกทีมบ้าง พวกเขาทราบว่าการให้ทิศทางการทำงาน ควรบอกแค่ “What” กับ “Why” แต่พยายามให้ลูกทีมคิด “How” เอง

สิ่งที่ต่างกันคือ................


ผู้นำตัวหารจะโฟกัสที่ ตนเองรู้อะไร ในการถามคำถามกับทีม มักจะถามในสิ่งที่ตนเองมีคำตอบเท่านั้น ยังติดอยู่กับความเชื่อว่า “ผู้นำที่ดีต้องรู้ทุกอย่าง และตอบได้ทุกคำตอบ” เมื่อใดที่ถามคำถามกับทีม มักจะถามเพื่อตัดสินและเปรียบเทียบว่า อะไรที่ตนเองรู้เหนือกว่า ด้วยเหตุที่ผู้นำไม่ถามคำถามเกินกว่าที่ตนเองมีคำตอบ ทีมหรือองค์กรนี้ก็เติบโตได้แค่ขนาดของคำตอบของผู้นำ ไม่สามารถโตเกินกว่านั้นได้


ส่วนผู้นำตัวคูณ จะโฟกัสที่ “What my people know and what they need to know” มักถามคำถามที่ขยายความคิดของตนเองและลูกทีม เป็นผู้ที่ยอมรับว่าตนเองไม่ได้รู้ไปซะทุกอย่าง เป็นผู้ที่ถามคำถามในการยืดขยาย (Stretch) ทั้งความสามารถและผลลัพธ์ จึงมักนำไปสู่ความคิดเชิงนวัตกรรมของทีม


จะเห็นว่าผู้นำตัวคูณไม่ใช่ผู้นำที่ลดความสำคัญของผลลัพธ์ในธุรกิจ แต่ในขณะที่เพิ่มผลลัพธ์ของธุรกิจ เขาให้ความสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถของคนไปพร้อม ๆ กัน


Matthew McCauley อดีต CEO ของ Gymboree Corp เมื่อเขาเข้ามารับตำแหน่ง CEO เขานำบริษัทวิ่งเข้าเส้นชัย จากยอดขายที่ให้ผลกำไร $ 0.69 Per Share ไปสู่ $1.00 Per Share เป็นเรื่องปกติที่ผู้นำใหม่ ที่เพิ่งเข้ามา และเริ่มตั้งเป้าหมายสูงขึ้น มักเผชิญการคัดค้านจากคนรอบตัว เพราะพวกเขาไม่เชื่อว่าจะเป็นไปได้


McCauley นำทีมผู้บริหารของเขามาคุยกัน และแสดงข้อมูลที่มาจากสูตรการคำณวนที่เป็นเหตุเป็นผลของเขา และเขาเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แชร์ความเห็นว่า “อะไรที่เป็นสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็น “Mission Impossible” คือเป็นภาระกิจที่พิชิตไม่ได้ หลังจากที่ได้รับฟัง เขากระตุ้นให้ทุกคนหันมาตั้งเป้าหมายใน Mission Impossible นั้น และวางแผนเพื่อจะพิชิตให้ได้ ท้ายสุดเขาสามารถนำให้ธุรกิจบรรลุได้ถึง $2 Per Share และขึ้นเป็น $2.71 และ $3.21 ในเวลาอีกเพียงสองปีถัดมา วิธีการขยับอัจฉริยภาพของทีมของเขา เป็นที่กล่าวขานและได้รับการนำมาปฏิบัติตามในทีมอื่น ๆ อีกด้วย


ผู้นำตัวคูณจะหว่านพืชพันธ์แห่งโอกาส และยืดขยายความคิดของคน (Seed and Stretch) ส่วนผู้นำตัวหารจะ บอก-ทดสอบ-และสร้างความอึดอัดใจ (Tell-Test-Stressed)


การสื่อสารวิสัยทัศน์

ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ (Vision) ผู้นำตัวหารจะปูวิสัยทัศน์ (Laydown Vision) ตามที่ตนเองมองเห็น บอกทีมและขายไอเดียนั้นด้วยเทคนิคการโน้มน้าวต่าง ๆ หวังว่านั่นจะนำไปสู่การ Buy-in อย่างเต็มใจของลูกทีม แต่ผลที่ตามมา มักจะได้ความงง สับสน ไม่เข้าใจที่มา ที่ไป หรือการพยักหน้าอาจมาจากการทำหน้าที่ลูกน้องที่เชื่อฟัง แต่ลึก ๆ ในใจยังไม่ได้ซื้อไอเดียนั้นอย่างแท้จริง


ผู้นำตัวคูณจะทำในสิ่งที่ต่างไป เขาหรือเธอจะปูความท้าทาย (Laydown Challenge) แชร์ข้อมูล การเปลี่ยนแปลง ความท้าทายใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ทั้งภายนอกและภายในองค์กร เขาถามคำถามที่ชวนให้ลูกทีมท้าทายสมมุติฐานเดิม เพื่อให้ลูกทีมได้เข้าถึงทั้ง Information และ Insights ทีมจึงได้เรียนรู้ และเพิ่มความเข้าใจในทิศทาง หรือการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นร่วมกัน (Collective Learning) ผลที่ออกมาคือ คนเข้าใจทะลุปรุโปร่ง โดยไม่มีอะไรค้างคาในใจในวิสัยทัศน์นั้น


สนใจติดตามข้อมูลเพิ่มเติมหรือได้รับบทความทั้งหมด

กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ป info@aclc-asia.com



เรียบเรียงโดย: ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ CEO - ACCOMM GROUP

โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรอง จาก เดอะ ไวส์แมนกรุ๊ป ในโปรแกรม "Multipliers Coaching System" เป็นผู้ที่ได้รับเชิญเข้ารับรางวัล #1 Coach in Asia จากงานรับรางวัลโค้ชชั้นนำระดับโลก โดย

ดร. มาแชล โกลด์สมิท ณ. กรุงลอนดอน และเป็นผู้ที่ได้รับรางวัลหนึ่งในยี่สิบสุดยอดวิทยากรระดับโลก จาก International Federation of Learning & Development


About Liz Wiseman:

Liz Wiseman is a researcher and executive advisor who teaches leadership to executives around the world. She is the author of The New York Times bestseller Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, The Multiplier Effect: Tapping the Genius Inside Our Schools, and The Wall Street Journal bestseller Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work.


Liz is the CEO of the Wiseman Group, a leadership research and development firm She is a frequent guest lecturer at BYU and Stanford University and a former executive at Oracle Corporation, where she worked as the Vice President of Oracle University and as the global leader for Human Resource Development.


(C) Copyright - All rights reserved.


****************************************************************************************************************************





AcComm and Image International

Contact us

188/49, Habitown, Wacharapon Road, Bangkok 10220 
 

Tel. (66) 2197 4588-9, (66) 89 924 5985 
Fax. (66) 2197 4590

Email: info@aclc-asia.com   

www.aclc-asia.com 

(Our previous website is www.spg-asia.com)

Subscribe to receive our latest news
สมัครรับข่าวสาร
  • Blogger Social Icon
  • Facebook Social Icon
  • YouTube Social  Icon
  • Instagram Social Icon
  • AcComm Group Podcast
Microlearning by AcComm Group

©2021 - All rights reserved - AcComm & Image International Co., Ltd.

AcComm Group