แนวทางการปรับสไตล์ภาวะผู้นำ - Adaptive Leaders

แนวทางการปรับสไตล์ภาวะผู้นำ - Adaptive Leaders

ในโลกการบริหารที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน บทบาทของ “ผู้นำ” ไม่ได้หมายถึงเพียงการจัดการงานหรือการสั่งการอีกต่อไป แต่ยังรวมถึงการสร้างแรงบันดาลใจ การเสริมพลัง และการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง หลายคนจึงยังคงตั้งคำถามว่า “สไตล์การนำที่เหมาะสมที่สุดคืออะไร?”

คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่คือ ไม่มีสไตล์ใดที่เหมาะสมที่สุดเพียงหนึ่งเดียว ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะรู้จัก “เปลี่ยนสไตล์” ตามสถานการณ์และตามทีมที่พวกเขากำลังดูแลอยู่

หนึ่งในกรอบแนวคิดที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดคือของ Daniel Goleman ผู้เชี่ยวชาญด้านความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) ที่เสนอ “สไตล์การนำ 6 แบบ”

บทความนี้จะตีความสไตล์ทั้ง 6 แบบในมุมใหม่ พร้อมยกตัวอย่างจากทีมในองค์กร และมีกิจกรรม Self-check เพื่อช่วยให้ผู้อ่านสะท้อนและพัฒนาสไตล์การนำของตนเอง

1. การนำแบบวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership)

ผู้นำแบบนี้เปรียบเสมือนนักเล่าเรื่องอนาคต พวกเขาสามารถวาดภาพที่ชัดเจนของสิ่งที่จะเกิดขึ้น และเชื่อมโยงงานประจำวันของทีมเข้ากับเป้าหมายระยะยาว ทำให้ทีมเห็นคุณค่าและความหมายในสิ่งที่ทำ

ตัวอย่าง: ทีมอีคอมเมิร์ซของร้านค้าปลีกในช่วงโควิด หัวหน้าทีมประกาศทิศทางชัดเจนว่า “เราจะก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในสามช่องทางขายออนไลน์อันดับต้น ๆ ของไทยภายในสองปี” สิ่งนี้ทำให้ทีมรู้สึกมีพลังและเดินไปในทิศทางเดียวกัน

ความเสี่ยง: หากมุ่งไปที่อนาคตมากเกินไป ผู้นำอาจละเลยข้อกังวลหรือข้อจำกัดของทีม

แนวทาง: ควรรักษาสมดุลระหว่างการกำหนดวิสัยทัศน์กับการเปิดพื้นที่ให้ทีมเสนอแนวทางการทำงาน

Self-check:

• ฉันสื่อสารวิสัยทัศน์ให้ทีมฟังบ่อยพอหรือไม่?

• ฉันเปิดโอกาสให้ทีมมีส่วนในการกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายหรือไม่?

  
  

2. การนำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership)

ผู้นำแบบนี้ให้คุณค่ากับการมีส่วนร่วม เปิดโอกาสให้ทีมเสนอความคิดเห็นและเข้ามามีบทบาทในการตัดสินใจ สิ่งนี้สร้างความไว้ใจและความรู้สึกเป็นเจ้าของงานร่วมกัน

ตัวอย่าง: ทีมโครงการดิจิทัลแบงก์กิ้งจัด “เวทีนวัตกรรม” เปิดโอกาสให้สมาชิกจากไอที การตลาด และบริการลูกค้า มาร่วมกันเสนอแนวคิดสำหรับแอปพลิเคชันใหม่ สุดท้ายทีมได้นำหลาย ๆ ความคิดไปใช้จริง

ความเสี่ยง: การเปิดรับความคิดเห็นมากเกินไปอาจทำให้การตัดสินใจล่าช้า และลดประสิทธิภาพของทีม

แนวทาง: ใช้การมีส่วนร่วมอย่างมีกลยุทธ์ เปิดให้ทีมมีเสียงในเรื่องที่หลากหลายมุมมองช่วยได้จริง แต่ก็ต้องพร้อมตัดสินใจเด็ดขาดเมื่อต้องการความเร่งด่วน

Self-Check:

• ฉันจัดประชุมหรือขอความคิดเห็นมากเกินไปก่อนจะตัดสินใจหรือไม่?

• ครั้งล่าสุดที่ฉันตัดสินใจโดยไม่รอฉันทามติคือเมื่อไร และผลลัพธ์เป็นอย่างไร?

  
  

3. การนำแบบสร้างความสัมพันธ์ (Affiliative Leadership)

ผู้นำแบบนี้เน้นการสร้างบรรยากาศที่อบอุ่นและเกื้อกูลในทีม พวกเขาสามารถฟื้นฟูความเชื่อใจและยกระดับขวัญกำลังใจได้ดี

ตัวอย่าง: ในโรงพยาบาลแห่งหนึ่ง หัวหน้าทีมพยาบาลใช้การนำแบบนี้ในช่วงโควิด เธอตรวจเช็คความรู้สึกของทีมทุกวัน สนับสนุนให้พนักงานช่วยเหลือกัน และกล่าวชื่นชมผลงานของแต่ละคน ส่งผลให้ทีมยังคงมีกำลังใจแม้ต้องทำงานหนัก

ความเสี่ยง: หากมุ่งแต่สร้างความกลมเกลียว ผู้นำอาจหลีกเลี่ยงการให้ข้อเสนอแนะที่ยากแก่การยอมรับ ทำให้การพัฒนาหยุดชะงัก

แนวทาง: ให้คำชมควบคู่กับข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์ และใช้สไตล์นี้ร่วมกับการนำแบบวิสัยทัศน์เพื่อรักษาสมดุลระหว่างกำลังใจกับเป้าหมาย

Self-Check:

• ฉันหลีกเลี่ยงการให้ feedback ที่ตรงไปตรงมาเพื่อรักษาบรรยากาศหรือไม่?

• ฉันจะให้ feedback ที่จริงใจและยังคงเกื้อกูลได้อย่างไร?

  
  

4. การนำแบบโค้ช (Coaching Leadership)

ผู้นำสไตล์นี้มองเห็นศักยภาพของผู้คน และลงทุนเวลาเพื่อพัฒนาพวกเขา พวกเขาช่วยให้สมาชิกค้นหาจุดแข็ง ตั้งเป้าหมาย และเติบโตในระยะยาว

ตัวอย่าง: ทีมฝ่ายขายของบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภค หัวหน้าทีมเปลี่ยนการประชุมทบทวนงานจากเดิมที่คุยแค่ยอดขาย มาเป็นการโค้ชพนักงานแต่ละคนเรื่องทักษะ ความมั่นใจ และเส้นทางอาชีพ ส่งผลให้ทีมมีทั้งผลงานที่ดีขึ้นและความผูกพันมากขึ้น

ความเสี่ยง: การโค้ชต้องใช้เวลาและความอดทน หากทำแบบเร่งรีบหรือขาดความจริงใจ อาจทำให้พนักงานไม่รู้สึกถึงคุณค่า

แนวทาง: จัดเวลาเพื่อสนทนาแบบตัวต่อตัว ตั้งคำถามปลายเปิด และวางแผนพัฒนาระยะยาวร่วมกัน

Self-Check:

• ฉันมีการโค้ชแบบตัวต่อตัวกับทีมบ่อยพอหรือไม่?

• ฉันเน้นแต่เป้าหมายระยะสั้น หรือลงทุนในพัฒนาการระยะยาวด้วย?

  
  

5. การนำแบบตั้งมาตรฐานสูง (Pacesetting Leadership)

ผู้นำสไตล์นี้นำโดยการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง พวกเขาตั้งมาตรฐานสูงและคาดหวังให้ทีมทำตาม เหมาะสำหรับทีมที่มีทักษะสูงและมีแรงจูงใจในตัวเอง

ตัวอย่าง: ในสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี หัวหน้าทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ทำงานเคียงข้างวิศวกรระหว่างการสปรินต์ช่วงดึก ๆ การลงมือทำด้วยตัวเองสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม แต่ต่อมาเขาตระหนักว่าต้องสร้างสมดุลระหว่างความเร็วกับเวลาพักของทีม

ความเสี่ยง: หากตั้งมาตรฐานสูงเกินไป ทีมอาจรู้สึกกดดัน เหนื่อยล้า และหมดกำลังใจ

แนวทาง: ใช้สไตล์นี้อย่างพอเหมาะ ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นไปได้ และให้การสนับสนุนควบคู่ไปด้วย

Self-Check:

• ฉันตั้งมาตรฐานที่เกินความเป็นจริงหรือไม่?

• ฉันเป็นตัวอย่างที่ดี หรือกลายเป็นการ micromanage ทีมกันแน่?

  
  

6. การนำแบบใช้อำนาจ (Coercive / Commanding Leadership)

ผู้นำแบบนี้ใช้การสั่งการอย่างเด็ดขาด เหมาะที่สุดเมื่อทีมเผชิญสถานการณ์ฉุกเฉินที่ต้องการการตัดสินใจรวดเร็ว

ตัวอย่าง: ระหว่างเหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ในภาคกลาง หัวหน้าทีมฝ่ายปฏิบัติการโรงงานตัดสินใจอย่างรวดเร็วในการเคลื่อนย้ายเครื่องจักรและจัดการด้านความปลอดภัยของพนักงาน ทำให้ทีมปลอดภัยและความเสียหายลดลงมาก

ความเสี่ยง: หากใช้บ่อยเกินไป จะทำให้ทีมหมดกำลังใจและไม่กล้าเสนอความคิดเห็นใหม่ ๆ

แนวทาง: ใช้เฉพาะในยามจำเป็นจริง ๆ และหลังวิกฤตควรกลับมาเสริมสร้างความไว้วางใจและฟังเสียงทีมอีกครั้ง

Self-Check:

• ฉันใช้สไตล์นี้เฉพาะเมื่อจำเป็นจริง ๆ หรือเปล่า?

• หลังผ่านวิกฤต ฉันได้ติดตามความรู้สึกและขวัญกำลังใจของทีมแล้วหรือยัง?

  
  

บทสรุป: พลังที่แท้จริงคือ “ความยืดหยุ่น”

สไตล์การนำทั้ง 6 แบบมีทั้งจุดแข็งและความเสี่ยง ไม่มีสไตล์ไหนที่ “ผิด” โดยตัวมันเอง แต่ปัญหามักเกิดขึ้นเมื่อเราใช้มากเกินไปหรือใช้ไม่ถูกสถานการณ์

ผู้นำที่มีประสิทธิผลที่สุดคือผู้ที่ยืดหยุ่น รู้ว่าเมื่อไรควรใช้การสร้างวิสัยทัศน์ เมื่อไรควรเปิดให้ทีมมีส่วนร่วม เมื่อไรควรกดดัน เมื่อไรควรให้กำลังใจ เมื่อไรควรโค้ช และเมื่อไรควรสั่งการอย่างเด็ดขาด

ศิลปะของภาวะผู้นำไม่ใช่การเลือกสไตล์ใดสไตล์หนึ่ง แต่คือการรู้จัก “ปรับด้วยความยืดหยุ่นระหว่างสไตล์” ให้เหมาะกับสถานการณ์

การอ้างอิง

บทความ "แนวทางการปรับสไตล์ภาวะผู้นำ - Adaptive Leaders" นี้ได้แรงบันดาลใจจากแนวคิด "Six Leadership Styles ของ Daniel Goleman" โดยได้ดัดแปลงและเพิ่มเติมมุมมองการนำไปใช้จริงกับทีมต่างๆ ในองค์กร

บรรณานุกรม

• Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.

• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books.

• Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press.

• Goleman, D. (2013). Focus: The Hidden Driver of Excellence. Harper.

  
  

บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ

Email: info@aclc-asia.com