เทคนิค: การเจรจาต่อรอง - รู้ทัน 10 มุก การเจรจาที่ดี ไม่ควรทิ้งทั้งจริยธรรมและความสัมพันธ์ การเจรจาต่อรองเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดในโลกการทำงาน ตั้งแต่การคุยกับลูกค้า คู่ค้า เจ้านาย ทีมงาน ไปจนถึงการคุยเรื่องงบประมาณ เวลา ขอบเขตงาน และความคาดหวังที่แต่ละฝ่ายมีต่อกัน แต่การเจรจาที่ดี ไม่ควรเป็นเพียงเรื่องของการเอาชนะ การกดดัน หรือการทำให้อีกฝ่ายยอมรับข้อเสนอของเราให้ได้เท่านั้น การเจรจาที่ดีควรมี จริยธรรม  มี ความเคารพ  และใช้การสื่อสารที่ช่วยรักษา ความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน  ด้วย เพราะในโลกความเป็นจริง หลายครั้งเราไม่ได้ต้องการชนะเพียงครั้งเดียวแล้วจบ เราต้องการทำงานร่วมกันต่อ ต้องการรักษาความน่าเชื่อถือ และต้องการให้ข้อตกลงที่เกิดขึ้น เป็นข้อตกลงที่อีกฝ่ายยอมรับได้อย่างเต็มใจ ไม่ใช่ยอมเพราะถูกกดดันจนหมดทางเลือก อย่างไรก็ตาม เราก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าในการเจรจาจริง คนจำนวนไม่น้อยยังใช้ “มุก” หรือ “เกม” บางอย่าง เพื่อดึงอำนาจต่อรองมาไว้ในมือของตัวเอง บางมุกอาจเป็นเพียงชั้นเชิงตามธรรมชาติของการต่อรอง แต่บางมุกก็อาจทำให้เราหลุดจากหลัก เสียเปรียบ หรือเผลอตอบสนองไปตามแรงกดดันโดยไม่รู้ตัว บทความนี้จึง ไม่ได้ตั้งใจชวนให้ท่านผู้อ่านนำมุกเหล่านี้ไปใช้เพื่อเอาเปรียบผู้อื่น  แต่ตั้งใจชวนให้เรา รู้ทัน  ว่าอีกฝ่ายอาจกำลังใช้กลยุทธ์อะไรอยู่ เข้าใจผลทางจิตวิทยาของมัน และมีแนวทางรับมืออย่างมีสติ และยังรักษาความไว้วางใจ และความสัมพันธ์ที่ดีไว้ได้ เพราะการเจรจาที่มีคุณภาพ ไม่ได้วัดแค่ว่าใครได้มากกว่า แต่วัดด้วยว่า เราสามารถรักษาทั้ง มูลค่า จุดยืน และความเป็นมนุษย์ในความสัมพันธ์  ไว้ได้พร้อมกันหรือไม่ มาดูกันว่าสิบมุกนี้มีอะไรบ้าง การเจรจาต่อรอง - รู้ทัน 10 มุก 1) Highball / Lowball: เปิดสูงไว้ก่อน เปิดต่ำไว้ก่อน แล้วค่อยทำหน้าเหมือนยอม นี่คือมุกคลาสสิกตลอดกาล ถ้าเป็นฝั่งขายก็เปิดสูงแบบสูงจนคุณอยากถามว่าในราคานี้มีแถมเจ้าของบริษัทมาด้วยไหม ถ้าเป็นฝั่งซื้อก็เปิดต่ำจนคุณเริ่มสงสัยว่ากำลังคุยดีลหรือเล่นเกมทายราคาสินค้ากันแน่ เป้าหมาย ของมุกนี้ ไม่ใช่แค่หวังว่าจะฟลุ๊กได้ตามตัวเลขนั้นจริง ๆ แต่คือการตั้งต้นให้กรอบการเจรจาเลื่อนไปทางตัวเอง เพราะตัวเลขแรกที่ถูกพูดออกมา มักมีอิทธิพลต่อการรับรู้ของอีกฝ่ายมากกว่าที่เราคิด ข้อดี: ช่วยคุมเฟรมการเจรจาตั้งแต่ต้น เปิดพื้นที่ให้ตัวเองมีที่ถอย และใช้ทดสอบได้ว่าอีกฝ่ายรู้ตลาดแค่ไหน ข้อเสีย: ถ้าหลุดโลกเกินไป จะดูไม่จริงใจ ทำลายความไว้ใจได้เร็ว และอีกฝ่ายอาจไม่อยากคุยต่อ วิธีรับมือ: อย่ารีบตกใจ และอย่ารีบโต้จากตัวเลขนั้นทันที เพราะยิ่งคุณโต้จากตัวเลขของเขาเร็วเท่าไร คุณก็ยิ่งยอมให้เขาคุมสนามเร็วเท่านั้น ให้กลับมาที่ข้อมูลจริง แล้วตั้งกรอบใหม่อย่างสุภาพแต่ชัดเจน เช่น “ตัวเลขนี้ค่อนข้างห่างจากระดับที่เป็นจริงพอสมควรค่ะ ถ้าอิงจากขอบเขตงาน คุณภาพ และมาตรฐานที่ใกล้เคียงกัน ช่วงที่เหมาะสมจะอยู่ประมาณ...” หัวใจสำคัญ : อย่าไปเถียงว่าเขาเว่อร์ แต่ทำให้ตัวเลขของเขาไม่ใช่ศูนย์กลางของห้องแทน 2) Extreme Anchor: ปักหมุดแรงไว้ก่อน แล้วปล่อยให้ทั้งห้องค่อย ๆ ขยับตาม ถ้า Highball / Lowball คือการเปิดสูงหรือเปิดต่ำ มุกที่สองนี้ คือการ “ปักหมุดทางจิตวิทยา” ตั้งแต่ต้น ต่อให้ตัวเลขนั้นไม่ได้ตั้งใจจะเอาจริงทั้งหมด แต่อย่างน้อยมันช่วยทำให้ทุกอย่างหลังจากนั้นดูเบาลง บางคนไม่ได้หวังจะได้ตามนั้นจริงด้วยซ้ำ เขาแค่หวังว่า เมื่อเริ่มจาก 100 ต่อให้จบที่ 75 ทุกคนก็จะรู้สึกว่า “ลดมาเยอะแล้วนะ” ข้อดี: มีอิทธิพลต่อความคิดของอีกฝ่ายสูง ทำให้การถอยครั้งถัดมาดูมีน้ำใจ และใช้ได้ผลมากกับคนที่ไม่ได้เตรียมตัว ข้อเสีย: ถ้าขาดเหตุผลรองรับ จะดูเหมือนกำลังแสดง คนที่มีประสบการณ์จะเห็นเกมเร็ว และความน่าเชื่อถืออาจหายไปทั้งก้อน วิธีรับมือ: อย่าเผลอรับตัวเลขแรกเข้าหัวใจ รับเข้าหูพอค่ะ จากนั้นค่อย re-anchor ด้วยข้อมูล ขอบเขต มูลค่า หรือเกณฑ์ที่เป็นกลาง เช่น “เข้าใจว่าเป็นจุดเปิดต้นนะคะ แต่เพื่อให้คุยกันบนฐานที่ไปต่อได้จริง ดิฉันขอกลับมาดูกรอบที่สอดคล้องกับข้อเท็จจริงมากกว่าค่ะ” 3) Good Cop / Bad Cop: คนหนึ่งดุจนคุณอยากกลับบ้าน อีกคนใจดีจนคุณเกือบยอมทุกอย่าง มุกนี้คลาสสิกมากจนบางทีเหมือนหลุดมาจากซีรีส์ แต่ในชีวิตจริงก็ยังมีให้เห็นอยู่เรื่อย ๆ โดยเฉพาะเวลาอีกฝ่ายมาหลายคน คนหนึ่งรับบทสายโหด จริงจัง จี้หนัก ทำให้บรรยากาศตึง ส่วนอีกคนรับบทสายละมุน ดูเข้าใจคุณกว่า คุยง่ายกว่า เหมือนอยากช่วยให้เรื่องจบสวย จุดประสงค์ไม่ใช่แค่ให้คุณกลัวคนแรก แต่เพื่อให้คุณรู้สึกผูกพันกับคนที่สอง แล้วเผลอผ่อนเกมลงเอง ข้อดี: สร้างแรงกดดันทางอารมณ์ได้ดี ทำให้ข้อเสนอจากคนที่ดูใจดีน่ารับขึ้น และใช้บีบให้เกิดการยอมแบบไม่รู้ตัวได้ ข้อเสีย: ดูออกง่ายในยุคนี้ ถ้าทำเกินไปจะดูเหมือนเล่นละคร และทำลายความน่าเชื่อถือได้เร็ว วิธีรับมือ: ให้จำไว้ว่า ไม่ว่าจะ good cop หรือ bad cop เขาก็อยู่ทีมเดียวกัน ไม่ใช่ละครรักสามเศร้า อย่าไปเจรจากับบุคลิก ให้เจรจากับสาระ เช่น “ขอบคุณทั้งสองมุมมองนะคะ ดิฉันคิดว่าเราลองกลับมาดูเงื่อนไขที่ทำให้ข้อตกลงนี้สมดุลสำหรับทั้งสองฝ่ายดีกว่า” 4) The Nibble: คุยกันแทบจบแล้ว ขอเพิ่มอีกนิดเดียวเองค่ะ อันนี้อันตรายเพราะฟังดูน่ารัก คำว่า “นิดเดียว” ในการเจรจา บางทีไม่ได้นิดเลย หลังจากตกลงกันเกือบหมดแล้ว อีกฝ่ายอาจขอเพิ่ม เช่น ขอจำนวนคนเพิ่มอีกหน่อย ขอรีวิวเพิ่มอีกหนึ่งรอบ ขออุปกรณ์เสริมแถมให้ หรือขอเครดิตเทอมเพิ่มอีกนิด ปัญหาคือ ตอนนั้นเรามักเหนื่อยแล้ว และอยากปิดดีล จึงมีแนวโน้มตอบว่า “โอเคค่ะ ไม่เป็นไร” ทั้งที่จริงมันเป็นไรอยู่พอสมควร ข้อดี: ได้ของเพิ่มในจังหวะที่อีกฝ่ายอยากจบ ดูเป็นคำขอเล็ก ๆ จนยากจะปฏิเสธ และใช้เพิ่มมูลค่าได้ดีมาก ข้อเสีย: ถ้าใช้บ่อยจะดูฉวยโอกาส ทำให้อีกฝ่ายรู้สึกว่าไม่แฟร์ และคำขอเล็ก ๆ หลายครั้งรวมกันเป็นเรื่องใหญ่ได้เสมอ วิธีรับมือ: กฎสำคัญคือ อย่าให้ฟรีในตอนใกล้เส้นชัย คุณไม่จำเป็นต้องปฏิเสธทุกอย่าง แต่ควรเชื่อมทุกการเพิ่มเข้ากับการแลกเปลี่ยน เช่น“ได้ค่ะ ถ้าเพิ่มส่วนนี้ เราอาจต้องปรับ timeline / scope / fee ให้สมดุลกันอีกนิดนะคะ” บางครั้ง คนที่เสียเปรียบไม่ใช่คนใจดี แต่คือคนที่ใจดีแบบไม่ได้เตรียมรับมือกับมุกเหล่านี้ 5) Splitting the Difference: งั้นเจอกันครึ่งทางไหม ฟังดูแฟร์…แต่บางทีก็ไม่ “เจอกันตรงกลาง” เป็นประโยคที่ฟังแล้วรู้สึกเท่มาก ดูโต ดูเป็นผู้ใหญ่ และดูเหมือนทุกคนจะ win-win แต่ความจริงคือ ตรงกลางไม่ได้แปลว่ายุติธรรมเสมอไป โดยเฉพาะถ้าอีกฝ่ายเริ่มจากจุดที่ไม่สมเหตุสมผลตั้งแต่แรก ถ้าเขาเปิด 100 แบบเว่อร์ ๆ แล้วคุณเปิด 40 แบบจริงจัง การจบที่ 70 ไม่ได้แปลว่าแฟร์ แปลแค่ว่าเขาเปิดเก่ง ข้อดี: ช่วยให้ดีลเดินต่อเร็ว ลดแรงเสียดทาน และทำให้บรรยากาศดูร่วมมือ ข้อเสีย: อาจทำให้ข้อเสนอสุดโต่งได้ประโยชน์ ทำให้เราสับสนระหว่าง “กลาง” กับ “เหมาะสม” และใช้อารมณ์ความรู้สึกมากกว่าหลักฐานได้ง่าย วิธีรับมือ: คุณไม่ต้องปฏิเสธทางสายกลาง แต่ต้องทำให้ชัดว่าเราสนใจจุดกึ่งกลางที่ยุติธรรม ไม่ใช่แค่เอาตัวเลขสองฝั่งมาหารสอง เช่น “ดิฉันเปิดรับทางประนีประนอมค่ะ แต่ขอให้เป็นจุดที่อิงกับมูลค่าจริง ไม่ใช่เพียงเอาตัวเลขสองฝั่งมาหารสอง” 6) Take It or Leave It: เอาไหม ถ้าไม่เอาก็จบกันตรงนี้ นี่คือมุกที่ใช้เร่งให้คุณตัดสินใจ และมักมาในน้ำเสียงที่ดู final มาก เช่น“นี่คือข้อเสนอสุดท้าย” “ราคานี้เท่านั้น” “ถ้าตัดสินใจไม่ได้วันนี้ เราคงไปต่อไม่ได้” บางครั้งเป็นเรื่องจริง แต่หลายครั้งก็เป็นการทดสอบว่าคุณจะยอมเร็วแค่ไหน ข้อดี: เร่งการตัดสินใจ ลดการยืดเยื้อ และมีประโยชน์ถ้าข้อจำกัดมีจริง ข้อเสีย: เสี่ยงตัดบทความสัมพันธ์ ถ้า bluff แล้วถูกจับได้ เครดิตหาย และอาจทำให้อีกฝ่ายเดินออกจริง วิธีรับมือ: อย่าเพิ่งเชื่อคำว่า “สุดท้าย” โดยอัตโนมัติ ให้ลองแยกดูว่าอะไรคือส่วนที่สุดท้ายจริง และอะไรยังพอปรับได้ เช่น“ถ้าตัวเลขนี้ขยับไม่ได้จริง เรายังพอคุยในเรื่องเงื่อนไขอื่น เช่น ระยะเวลา ขอบเขต หรือรูปแบบการส่งมอบได้ไหมคะ” บางครั้งสิ่งที่ fixed ไม่ใช่ทั้งดีล แค่เป็นจุดที่เขาเลือกทำให้ดู fixed 7) Limited Authority: ขอไปถามผู้ใหญ่ก่อนนะคะ ฟังดูสุภาพมาก และอาจจริงด้วย แต่อย่าลืมว่ามุกนี้ก็ใช้กันแพร่หลาย เพราะมันช่วยให้คนเจรจาไม่ต้องตอบตกลงหรือปฏิเสธเร็วเกินไป อีกฝ่ายอาจบอกว่าต้องขออนุมัติจากหัวหน้า ฝ่ายการเงินยังไม่โอเค ต้องเอาเข้าคณะกรรมการ หรือผมตัดสินใจเองไม่ได้ ทั้งหมดนี้อาจจริง หรืออาจเป็นวิธีซื้อเวลาและกันแรงกดดันก็ได้ ข้อดี: ช่วยถ่วงเวลา ลดแรงกดดันในการตอบทันที และเปิดทางให้กลับมาปรับข้อเสนอภายหลัง ข้อเสีย: ทำให้การเจรจาช้า ถ้าใช้พร่ำเพรื่อจะดูไม่โปร่งใส และทำให้อีกฝ่ายไม่รู้ว่าควรคุยกับใครกันแน่ วิธีรับมือ: อย่าถามแค่ว่าใครอนุมัติ ให้ถามด้วยว่าเขาใช้เกณฑ์อะไรอนุมัติ เช่น“เข้าใจค่ะ แล้วโดยปกติผู้อนุมัติจะพิจารณาจากปัจจัยไหนเป็นหลัก เพื่อที่เราจะได้ออกแบบข้อเสนอให้ตอบโจทย์ตั้งแต่ต้น” คำถามนี้ ช่วยให้เปลี่ยนจากการรอ เป็นการเดินต่ออย่างฉลาดและรอบคอบขึ้น 8) Deadline Pressure: ต้องตอบวันนี้นะคะ ไม่งั้นหมดสิทธิ์ ความเร่งด่วนเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในการเจรจา เพราะเมื่อมนุษย์รู้สึกว่าเวลาหมด สมองจะมีแนวโน้มไปโหมดเอาตัวรอด ไม่ใช่โหมดคิดอย่างมีคุณภาพ และเมื่อสมองเข้าสู่โหมดนั้น เรามักยอมเร็วขึ้น ตรวจน้อยลง และคิดว่าการตอบตกลงเร็วคือทางออกของความอึดอัด ข้อดี: เร่งการตัดสินใจได้ดีมาก ลดการลังเล และทำให้ดีลคืบหน้าเร็ว ข้อเสีย: คนอาจตัดสินใจพลาด ถ้า deadline ไม่จริง ความเชื่อถือจะเสีย และสร้างแรงต้านได้ถ้ากดเกินไป วิธีรับมือ : อย่ารีบตอบเพื่อกำจัดความกดดัน ให้ตอบเพื่อรักษาคุณภาพการตัดสินใจ เช่น “เข้าใจว่าเวลาสำคัญนะคะ ดิฉันขอเวลาทบทวนเงื่อนไขให้รอบคอบ และจะตอบกลับภายใน...” คนที่ดูนิ่งเวลาถูกกดด้วยเวลา มักเป็นคนที่อีกฝ่ายเริ่มเกรงใจโดยอัตโนมัติ 9) Flinch: ทำหน้าตกใจเข้าไว้ เผื่ออีกฝ่ายลดเอง อันนี้เบสิค แต่ยังใช้ได้เสมอ เพราะคนจำนวนมากไม่ชอบทำให้อีกฝ่ายรู้สึกช็อก ดังนั้นเมื่อคุณเสนอราคา อีกฝ่ายอาจทำหน้าอึ้ง เงียบ พูดว่า “โอ้โห” หรือถอนหายใจเบา ๆ ราวกับเพิ่งรู้ว่าชีวิตไม่ง่าย เป้าหมายคือทำให้คุณรู้สึกว่าตัวเองเสนอแรงไป แล้วรีบถอยเอง ข้อดี: เรียบง่ายและใช้ได้ผลเร็ว สร้างแรงกดดันทางอารมณ์ และทำให้อีกฝ่ายเสียความมั่นใจได้ ข้อเสีย: ถ้าชัดเกินไปจะดูเหมือนกำลังละคร คนมีประสบการณ์จะไม่สะเทือนมาก และถ้าไม่มีข้อมูลรองรับจะดูเบา วิธีรับมือ: อย่ารีบลดเพียงเพราะเขาแสดงสีหน้า ให้ถามกลับอย่างนิ่ง ๆ ว่า “ดูเหมือนตัวเลขนี้จะทำให้คุณกังวล ช่วยเล่าได้ไหมคะว่าส่วนไหนที่รู้สึกว่าไม่สอดคล้อง” คุณกำลังพาเขาออกจากการแสดง กลับเข้าสู่เหตุผล 10) Silence: ใช้ความเงียบกดดัน เพราะหลายคนแพ้ความเงียบก่อนแพ้เหตุผล ความเงียบเป็นเครื่องมือที่เรียบง่ายแต่ทรงพลังมาก หลังจากคุณพูดข้อเสนอออกไป อีกฝ่ายอาจไม่พูดอะไรเลย ปล่อยให้คุณนั่งกับความอึดอัด แล้วหวังว่าคุณจะเริ่มอธิบายเพิ่ม ลดเพิ่ม หรือเสนอเงื่อนไขใหม่เอง หลายคนไม่ได้แพ้การเจรจา แต่แพ้เพราะต้องการเติมประโยคในความเงียบ ข้อดี: ทำให้อีกฝ่ายพูดมากเกินจำเป็น เปิดทางให้อีกฝ่ายยอมเอง และไม่ต้องพูดอะไรก็สร้างแรงกดดันได้ ข้อเสีย: ใช้ไม่ได้กับทุกคน ถ้าทำพร่ำเพรื่อจะดูเป็นเกม และบรรยากาศอาจอึดอัดเกินเหตุ วิธีรับมือ: ฝึกทนความเงียบให้ได้ เพราะบางครั้งการไม่รีบพูด คือการต่อรองที่ดีที่สุดแล้ว ถ้าจะพูด ให้พูดสั้นและคุมทิศทาง เช่น “มีส่วนไหนที่อยากให้ขยายเพิ่มไหมคะ” วิธีรับมือ 10 มุกนี้แบบไม่เสียตัวตน แม้ทั้ง 10 มุก จะหน้าตาไม่เหมือนกัน แต่เป้าหมายคล้ายกันมาก คือทำให้คุณรีบ กลัว รู้สึกผิด อยากสร้างบรรยากาศให้รอด หรือยอมๆไปเถอะ เพื่อลดความอึดอัด เพราะฉะนั้น วิธีรับมือที่ดีที่สุด จึงไม่ใช่การสวนกลับให้เสียความรู้สึกเสมอไป แต่คือการมีสติที่มั่นคงพอจะไม่หลุดง่าย แนวทางคือ: เมื่อสังเกตได้ว่า เกมตอนนี้ เขากำลังทำอะไรอยู่ อย่ารีบ ไม่จำเป็นต้องตอบทันที เพียงเพราะอีกฝ่ายอยากให้ตอบ กลับมาที่ข้อเท็จจริงข้อมูล มาตรฐาน ขอบเขต มูลค่า และทางเลือก ทุกการยอม ควรมีการแลก อย่าปล่อยให้การถอย (Concession) หลุดออกจากมือแบบฟรี ๆ ถ้าคุณกำลังเจรจาต่อรอง รักษาความนิ่ง เพราะความนิ่งในการเจรจา ไม่ได้แปลว่าอ่อนหัด แต่มักแปลว่าคุณสุขุม บทสรุป ต่อรองให้เป็น โดยไม่ต้องกลายเป็นคนที่เราไม่ชอบ การเจรจาที่ดี ไม่จำเป็นต้องเล่นใหญ่ ไม่จำเป็นต้องกดอีกฝ่าย และไม่จำเป็นต้องพูดเก่ง จนอีกฝ่ายมึน แต่มันต้องการอย่างหนึ่งมาก ๆ คือความสามารถในการไม่เสียศูนย์ เมื่ออีกฝ่ายพยายามดึงคุณออกจากสมดุล ในโลกการทำงานจริง เราไม่ได้ต้องการชนะทุกครั้ง แต่เราต้องการไม่เสียมูลค่าโดยไม่รู้ตัว ไม่ยอมเพราะเกรงใจเกินเหตุ ไม่รีบเพราะถูกกดดันด้วยเวลา และไม่หลงคิดว่า บรรยากาศดี เท่ากับดีลดีเสมอไป บางครั้งการเจรจาไม่ได้พังเพราะข้อเสนอไม่ดี แต่มันพังเพราะคนหนึ่งอ่านเกมไม่ออก และอีกคนอ่านออกหมดแล้ว ดังนั้น ยิ่งคุณเข้าใจมุกเหล่านี้มากขึ้น คุณก็ยิ่งไม่ต้องกลัวการต่อรอง เพราะเมื่อเราเห็นมุก เราจะไม่ตกมุกง่าย ๆ และนั่นอาจเป็นนิยามของนักเจรจามืออาชีพที่แท้จริง ไม่ใช่คนที่ทำให้อีกฝ่ายเสียหน้า แต่คือคนที่รักษาทั้งมูลค่า จุดยืน และความสัมพันธ์ได้พร้อมกัน ©Copyright - All rights reserved. สนใจอบรมทักษะการเจรจาต่อรอง (Effective Negotiation) ติดต่อแอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com #อบรมการเจรจาและต่อรอง #อบรมEffectiveNegotiation

ผู้นำในยุค AI: ทำไม Human-Centric Leadership จึงไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป เมื่อเทคโนโลยีเร่งทุกอย่าง องค์กรยิ่งต้องออกแบบเงื่อนไข ที่ทำให้คนยังคิด เรียนรู้ และเติบโตได้จริง องค์กรจำนวนมากกำลังเร่งใช้ AI เพื่อเพิ่ม Productivity แต่สิ่งที่เรายังถามกันน้อยเกินไปคือ เมื่อทุกอย่างเร็วขึ้น ผู้นำจะทำอย่างไรไม่ให้ “คุณภาพของความเป็นมนุษย์” ค่อยๆ หายไปจากระบบ ทุกวันนี้องค์กรจำนวนมาก กำลังนำ AI เข้ามาใช้ด้วยเหตุผลที่เข้าใจได้ดีมาก เร็วขึ้น คุ้มขึ้น ทำงานได้มากขึ้น และตอบโจทย์ Productivity ได้ชัดขึ้น ฟังดูไม่มีอะไรผิดเลย แต่ในอีกด้านหนึ่ง คำถามที่สำคัญไม่แพ้กันคือ ทั้งหมดนี้ทำให้องค์กร คิดดีขึ้น  ด้วยหรือไม่ หรือเราอาจกำลังอยู่ในยุคที่คำตอบมาเร็วขึ้น แต่คุณภาพของการคิดไม่ได้โตขึ้นตาม ดิฉันเชื่อว่า นี่คือเหตุผลที่ Human-Centric Leadership  ไม่ใช่เรื่องเสริม ไม่ใช่เรื่องสวยงาม และไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป ไม่ใช่เพราะโลกต้องการความอ่อนโยนมากขึ้นอย่างเดียว แต่เพราะเมื่อเทคโนโลยีเร่งทุกอย่าง ผู้นำยิ่งต้องเข้าใจว่า อะไรคือเงื่อนไขที่ทำให้มนุษย์ยังคิดได้ดี เรียนรู้ได้จริง และเติบโตได้อย่างมีคุณภาพ เพราะ AI อาจช่วยให้ข้อมูลมาเร็วขึ้น ช่วยให้การวิเคราะห์เร็วขึ้นช่วยให้การทำงานเร็วขึ้น แต่ไม่ได้แปลว่าคนจะใช้วิจารณญาณดีขึ้นโดยอัตโนมัติ ทีมจะไว้ใจกันมากขึ้นโดยอัตโนมัติ หรือองค์กรจะเรียนรู้ได้ดีขึ้นโดยอัตโนมัติ พูดอีกแบบคือ ความเร็วที่เพิ่มขึ้น ไม่ได้การันตีคุณภาพของการเติบโต Human-Centric Leadership ไม่ใช่เรื่อง Soft แต่มันคือเรื่อง Strategic มาก หลายคนได้ยินคำว่า human-centric แล้วอาจเผลอคิดว่าเป็นเรื่องของความใจดี เรื่องของการดูแลคน หรือเรื่องของการทำให้องค์กรนุ่มนวลขึ้น แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่เลย ในยุค AI คำว่า human-centric ไม่ได้แปลว่า performance สำคัญน้อยลงแต่มันแปลว่า เราต้องออกแบบ performance ใหม่ เพราะในโลกที่เทคโนโลยีเก่งขึ้นเรื่อยๆ สิ่งที่ทำให้องค์กรแตกต่างกันจริงๆ อาจไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่อยู่ที่ว่าองค์กรไหน ยังรักษา และยกระดับความสามารถของมนุษย์ได้ดีกว่า ไม่ว่าจะเป็น.... การคิดอย่างมีคุณภาพ การใช้วิจารณญาณ การตั้งคำถามที่ดี ความกล้าพูดความจริง การเรียนรู้ร่วมกัน และการเติบโตโดยไม่สูญเสียตัวเองระหว่างทาง ดังนั้น Human-Centric Leadership ไม่ใช่การลดมาตรฐานของ Performance แต่มันคือการออกแบบ Performance ใหม่ โดยยึดความสามารถของมนุษย์เป็นศูนย์กลาง และในความเห็นของดิฉัน นี่ไม่ใช่เรื่อง “น่าทำ” อย่างเดียว แต่มันคือเรื่องที่ จำเป็นต้องทำ  ถ้าองค์กรอยากเติบโตอย่างมีคุณภาพในยุค AI ปัญหาไม่ใช่ AI ปัญหาคือกรอบคิดที่เราใช้กับ AI สิ่งที่น่ากังวลที่สุด ไม่ใช่การที่องค์กรใช้ AI แต่คือการที่หลายองค์กรใช้ AI ภายใต้ mindset เดิม คือมองว่าเทคโนโลยีมีไว้เพื่อ เร่ง output ลดเวลา ลดต้นทุน ลดคน และทำให้ทุกอย่างวัดได้มากขึ้น ทั้งหมดนี้ไม่ผิด แต่ถ้านี่คือกรอบเดียวที่ใช้ องค์กรอาจกำลังได้บางอย่าง พร้อมกับเสียบางอย่างไปโดยไม่รู้ตัว นั่นหมายความว่า หากองค์กรเร่งใช้ AI โดยไม่ออกแบบเรื่อง trust, learning, work design และ human sustainability ไปพร้อมกัน องค์กรอาจได้ efficiency ระยะสั้น แต่กำลังบั่นทอนเงื่อนไขที่ทำให้คนคิด เรียนรู้ และเติบโตได้ดีในระยะยาว อาจได้ speed แต่เสียคุณภาพของการเรียนรู้ อาจได้คำตอบเร็วขึ้น แต่เสียความสามารถในการตั้งคำถามที่ดี อาจได้ประสิทธิภาพ แต่เสีย trust แบบเงียบๆ ตรงนี้สำคัญมาก เพราะหลายองค์กรไม่ได้ขาด talent ไม่ได้ขาด data และไม่ได้ขาด tools สิ่งที่ขาดจริงๆ คือ พื้นที่ให้คิด จังหวะให้เรียนรู้ ความปลอดภัยทางจิตใจ ความเชื่อใจ และระบบที่ทำให้การเติบโตเกิดขึ้นในงานจริง AI อาจเพิ่ม productivity ได้ แต่ถ้าออกแบบผิด มันอาจลดคุณภาพของการคิดโดยไม่รู้ตัว ถ้าระบบไม่ดีพอ คนจะเริ่ม “ทำงานเร็วขึ้น” แต่ “คิดน้อยลง” นี่คือความเสี่ยงที่ไม่ค่อยถูกพูดถึงมากพอ เมื่อองค์กรเร่งทุกอย่าง ประชุมต้องเร็ว ตอบต้องเร็ว ตัดสินใจต้องเร็ว ส่งงานต้องเร็ว คนจะค่อยๆ เข้าสู่โหมด reaction โดยไม่รู้ตัว คือทำงานได้ ตอบได้ ส่งได้ แต่ไม่ได้หยุดคิดจริงๆ และถ้าองค์กรไม่ออกแบบพื้นที่ให้ pause ไม่ออกแบบวัฒนธรรมให้ตั้งคำถาม ไม่ออกแบบระบบให้คนเรียนรู้จากงาน คนก็จะเริ่มพึ่งพาคำตอบมากกว่าพัฒนาคุณภาพของการคิด นี่คือจุดที่ AI กลายเป็นทั้ง “ตัวช่วย” และ “ตัวทดสอบ” มันช่วยได้มาก แต่ก็เปิดโปงด้วยว่า ระบบของเราดีพอไหม คนของเราคิดเป็นไหม ทีมของเราไว้ใจกันพอไหม และผู้นำของเราสร้างเงื่อนไขให้คนเติบโตจริงหรือเปล่า ดิฉันมองว่า Human-Centric Leadership ต้องมีอย่างน้อย 3 ชั้น เพื่อไม่ให้คำว่า human-centric กลายเป็นแค่คำสวยๆ ดิฉันคิดว่าองค์กรควรจะออกแบบอย่างน้อย 3 ชั้นนี้ ให้เกิดขึ้นพร้อมกัน 1) Psychological Safety ถ้าคนไม่รู้สึกปลอดภัย เขาจะไม่กล้าคิดต่าง เขาจะไม่กล้าพูดว่า “ฉันยังไม่แน่ใจ” “ข้อมูลนี้ยังไม่พอ” “คำตอบจาก AI อาจยังไม่ใช่” “ฉันเห็นความเสี่ยงบางอย่าง” องค์กรที่เร่งใช้ AI แต่ไม่สร้าง psychological safety อาจได้ความเร็วเพิ่มขึ้น แต่สูญเสียความจริงในห้องประชุม และเมื่อความจริงไม่ถูกพูดออกมา การตัดสินใจก็ยากจะดีได้จริง เมื่อคนไม่ปลอดภัยพอ เขาจะไม่ได้หยุดคิด เขาจะเริ่มป้องกันตัว 2) Trust ชั้นที่สองคือ trust ถ้าไม่มี trust คนจะไม่ร่วมคิดกันจริง ไม่ร่วมเรียนรู้กันจริง และไม่กล้าทดลองสิ่งใหม่จริง ในบางองค์กร คนไม่ได้ต่อต้าน AI เพราะไม่อยากพัฒนา แต่เพราะไม่แน่ใจว่า AI กำลังถูกใช้เพื่อช่วยเขา หรือค่อยๆ ลดคุณค่าของเขาในระบบ ผู้นำในแบบ Human-centric จึงเน้นทำให้คนรู้สึกว่า เทคโนโลยีไม่ได้เข้ามาแทนความเป็นมนุษย์ แต่เข้ามาเพื่อช่วยให้มนุษย์ทำงานได้ดีขึ้น เติบโตได้ดีขึ้น และมีคุณค่ามากขึ้น ถ้าคนไม่เชื่อว่า องค์กรใช้เทคโนโลยีอย่างเป็นธรรม เขาอาจจะไม่ทุ่มพลังใจให้กับการเปลี่ยนแปลงนั้นจริงๆ 3) Growth Infrastructure ชั้นที่สามคือ ระบบของการเติบโต ต่อให้คนรู้สึกปลอดภัยขึ้น และเชื่อใจกันมากขึ้น แต่ถ้าองค์กรไม่มีระบบที่ทำให้การคิด การสะท้อน และการเรียนรู้เกิดขึ้นจริง คนก็ยังอาจทำงานแบบ autopilot อยู่ดี องค์กรจึงต้องออกแบบให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นบ่อยขึ้น เช่น การตั้งคำถามที่ดีในที่ประชุม feedback ที่ช่วยให้คิดต่อ ไม่ใช่แค่บอกผิด การทบทวนบทเรียนหลังงาน check-in สั้นๆ ที่ทำให้คนได้คิด ไม่ใช่แค่รายงาน การ pause ก่อนรีบตอบหรือรีบตัดสินใจ เพราะสุดท้ายแล้ว คนไม่ได้เติบโตเพราะองค์กรมีเจตนาดี แต่เติบโตเพราะองค์กรมีระบบ ที่เอื้อให้การเติบโตเกิดขึ้นได้จริง หากมองข้าม Human-centric Leadership อาจนำไปสู่การเดินเกมพลาด ในยุค AI ไม่ใช่เพราะองค์กรใช้เทคโนโลยีผิด แต่เพราะองค์กรไม่ได้ออกแบบระบบให้มนุษย์เติบโตไปพร้อมกับเทคโนโลยี คำถามสำคัญของยุค AI จึงอาจไม่ใช่เพียง " เราจะใช้ AI อย่างไรให้ได้ผลลัพธ์มากขึ้น" แต่คือ " เราจะออกแบบองค์กรอย่างไร ให้คนยังคิดได้ดีขึ้น เรียนรู้ได้จริงขึ้น และเติบโตได้อย่างมีคุณภาพมากขึ้นไปพร้อมกับ AI" นี่คือความหมายของ Human-Centric Leadership ในแบบที่ดิฉันเชื่อ มันไม่ใช่การย้อนกลับไปปกป้องมนุษย์จากเทคโนโลยี แต่มันคือการออกแบบระบบที่ทำให้เทคโนโลยีและมนุษย์ยกระดับกันและกัน และถ้าองค์กรทำสิ่งนี้ไม่ได้ องค์กรอาจเร็วขึ้นจริง แต่ไม่ได้ฉลาดขึ้น ไม่ได้ลึกขึ้น และไม่ได้เติบโตอย่างยั่งยืนขึ้น ในโลกที่ AI ทำให้ทุกอย่างเร็วขึ้น บทบาทใหม่ของผู้นำ อาจไม่ใช่การเร่งให้คนทำงานมากขึ้นอย่างเดียว แต่คือการปกป้อง และออกแบบเงื่อนไขที่ทำให้มนุษย์ยังคิดได้ดี เชื่อใจกันได้ และเติบโตได้จริง Author bio ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ, Ph.D., MCC เป็นผู้ก่อตั้งและ CEO ของ AcComm Group ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาภาวะผู้นำ การสร้างวัฒนธรรมการโค้ช และการพัฒนาองค์กรในยุค AI มีประสบการณ์ทำงานกับผู้นำและองค์กรในหลากหลายอุตสาหกรรม ครอบคลุมสี่ทวีป ตลอดเวลากว่า 20 ปี เป็นโค้ชคนไทยที่ได้รับการจัดอันดับในกลุ่ม Top 50 Coaches โดย Thinkers50 และ Coaching.com ผลงานของเธอ มุ่งเน้นการทำให้การพัฒนาคนเกิดขึ้นได้จริงในงาน และเชื่อมโยงกับการเติบโตขององค์กรอย่างมีประสิทธิผล และมีความหมาย FAQ 1) Human-Centric Leadership ในยุค AI แตกต่างจากการเป็นผู้นำแบบ “ใส่ใจคน” ทั่วไปอย่างไร? Human-Centric Leadership ไม่ได้หมายถึงการใจดีขึ้น หรือให้ความสำคัญกับความรู้สึกมากขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงการออกแบบงาน การสื่อสาร และสภาพแวดล้อมการทำงาน ให้ผู้คนยังสามารถคิด ใช้วิจารณญาณ เรียนรู้ และเติบโตได้จริง แม้ในวันที่เทคโนโลยีเร่งทุกอย่างให้เร็วขึ้น ดังนั้น เรื่องนี้จึงไม่ใช่เรื่อง soft แต่เป็นเรื่องของการออกแบบ performance ใหม่ โดยยึดความสามารถของมนุษย์เป็นศูนย์กลาง 2) ถ้าองค์กรเริ่มใช้ AI ไปมากแล้ว ผู้นำควรเริ่มต้นสร้าง Human-Centric Leadership จากตรงไหน? จุดเริ่มต้นไม่จำเป็นต้องใหญ่เสมอไป แต่ควรเริ่มจาก 3 เรื่องสำคัญ คือ (1) Psychological Safety  ทำให้คนกล้าพูด กล้าถาม และกล้าทักเมื่อเห็นความเสี่ยง (2) Trust  ทำให้คนเชื่อว่าเทคโนโลยีถูกใช้ เพื่อยกระดับการทำงาน ไม่ใช่ลดคุณค่าของมนุษย์ (3) Growth Infrastructure   สร้างระบบของการตั้งคำถาม การสะท้อนคิด การ feedback และการเรียนรู้จากงานจริงให้เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรจะไม่กลายเป็น human-centric ได้จาก mindset อย่างเดียว แต่ต้องเกิดจากระบบที่เอื้อให้สิ่งนั้นเกิดขึ้นจริงในงานประจำวัน ©Copyright - All rights reserved. #HumanCentricLeadership ผู้นำในยุค AI: ทำไม Human-Centric Leadership จึงไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป

รับฟังจาก Podcast Click Human–AI Intelligence: 5 บทเรียนจากองค์กรที่ใช้ AI ได้ผลจริง ช่วงนี้เราได้ยินเรื่อง Human Intelligence เชื่อมกับ AI หรือ Artificial Intelligence บ่อย ๆ นะคะ หลายองค์กรก็เริ่มนำ AI มาใช้กันจริงจังมากขึ้น แต่คำถามที่ดิฉันสนใจ…ไม่ใช่แค่ว่า AI ทำอะไรได้บ้างนะคะ แต่คือ ทำไมบางองค์กรใช้ AI แล้วได้ผลจริงแต่บางองค์กร… ยังไม่เห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน ดิฉันเลยลองไปคุยกับพี่เจี๊ยบ (ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ) และได้เรียนรู้กรณีศึกษาจากหลายองค์กร เธอได้ถอดออกมาเป็น 5 บทเรียนสำคัญ จากองค์กรที่สามารถผสาน Human กับ AI ได้อย่างลงตัวและเกิดประสิทธิผลจริง มาดูกันค่ะว่าองค์กรเหล่านี้… เขาทำอะไร “แตกต่าง” บทเรียนที่ 1: เขาเริ่มจาก “การตัดสินใจ” ไม่ใช่เริ่มที่ AI สิ่งแรกที่น่าสนใจมากคือ องค์กรที่ใช้ AI ได้ผลไม่ได้เริ่มจากคำถามว่า “เราจะใช้ AI ทำอะไรดี” แต่เริ่มจากคำถามว่า “เราต้องการตัดสินใจอะไร… ให้ดีขึ้น” ตัวอย่างที่ชัดมากคือ Netflix Netflix ไม่ได้เริ่มจาก algorithm ที่เก่งที่สุด แต่เขาชัดมากกับคำถามว่า ผู้ใช้คนนี้… ควรดูอะไรต่อไป พอคำถามชัดAI ก็ทำงานได้ชัด บทเรียนที่ 2: AI ให้คำตอบ แต่คำถามกลับสำคัญกว่า อีกสิ่งหนึ่งที่พี่เจี๊ยบเล่าให้ฟังคือ AI ทำให้เราได้คำตอบเร็วขึ้นมากอันนี้จริง แต่… ไม่ได้แปลว่าคำตอบนั้นจะ “ใช่” เสมอไป ตัวอย่างคือ Amazon Amazon ใช้ AI แนะนำสินค้าได้ดีมาก แต่สิ่งที่อยู่เบื้องหลังคือคำถามว่า ลูกค้าคนนี้… กำลังพยายามตัดสินใจอะไรอยู่ AI ของ Amazon เลยไม่ใช่แค่ Recommendation แต่เป็นการช่วย “ตัดสินใจ” บทเรียนที่ 3: ความได้เปรียบ… อยู่ที่ Decision Quality หลายองค์กรมี AI เหมือนกันนะคะ แต่ผลลัพธ์ต่างกันมาก ตัวอย่างคือ UPS UPS ใช้ AI ช่วยวางแผนเส้นทาง แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ทำให้ การตัดสินใจจำนวนมาก… ดีขึ้นพร้อมกัน ไม่ใช่แค่เร็วขึ้น แต่ “ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ” บทเรียนที่ 4: Data ไม่พอ… ถ้ายังไม่ได้ออกแบบ “ประสบการณ์การตัดสินใจ” อีกตัวอย่างหนึ่งที่น่าสนใจมากคือ Disney ค่ะ เวลาเราพูดถึง Disney เรามักจะนึกถึง “ประสบการณ์ที่ดี” แต่พอลองมองลึกลงไป สิ่งที่เขาทำ ไม่ใช่แค่การใช้ AI แต่คือการ “ออกแบบทั้ง journey” ของลูกค้า… ตั้งแต่ก่อนที่ประสบการณ์จะเริ่มขึ้น ตั้งแต่การจองตั๋วการวางแผนเครื่องเล่นหรือแม้แต่การเลือกว่าจะไปที่ไหนต่อ และเมื่อเราไปถึง เราแทบไม่ต้องคิดเลย ไม่ต้องหาบัตรไม่ต้อง check-inไม่ต้องตัดสินใจซ้ำ ๆ ทุกอย่างมัน “ไหล” ไปเอง ระบบเริ่มช่วยเรา “ตัดสินใจ” แล้ว ถ้าใครเคยไป Disney อาจจะจำ wristband ที่เขาให้เราได้ เส้นเล็ก ๆ ที่เราใช้เข้าเครื่องเล่นเปิดห้องหรือจ่ายเงิน แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ มันไม่ได้เป็นแค่ gadget แต่มันเป็น “ส่วนหนึ่งของระบบ”ที่ทำให้เราไม่ต้องตัดสินใจซ้ำ ๆ ตลอดวัน เหมือนกับว่า การตัดสินใจถูกออกแบบไว้ให้เราแล้ว และเบื้องหลังของความสะดวกง่ายดายนั้น คือการเชื่อมทุกอย่างเข้าด้วยกัน ทุก interactionกลายเป็น data และ data เหล่านี้ถูกใช้ในการ “ปรับประสบการณ์แบบ real-time” บทเรียนที่ 5: สิ่งที่ขาด… อาจไม่ใช่ AI บทเรียนสุดท้ายที่พี่เจี๊ยบชวนคิดต่อคือ หลายองค์กรมีครบแล้วค่ะ มี Data มี AI มี Dashboard แต่สิ่งที่ยังไม่ชัดคือ เรามี “ระบบ” ที่ทำให้คนคิดและตัดสินใจร่วมกันได้ดีพอหรือยัง เพราะสุดท้ายแล้ว AI ไม่ได้ทำให้การคิดของเราดีขึ้นโดยอัตโนมัติ ถ้าจะสรุปทั้งหมดนี้ มันอาจไม่ใช่เรื่องว่าAI เก่งแค่ไหน แต่คือ องค์กรที่ใช้ AI ได้ผลเขาคิดและตัดสินใจ “ต่างออกไป” และในโลกของ Human–AI Intelligence คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ “เรามี AI หรือยัง” แต่คือ เรามีระบบที่ทำให้คนและ AI คิดและตัดสินใจร่วมกันได้ดีพอหรือยัง สรุป: Human–AI Intelligence: 5 บทเรียนจากองค์กรที่ใช้ AI ได้ผลจริง องค์กรที่เริ่มจาก AI มักได้เทคโนโลยี แต่องค์กรที่เริ่มจาก “การตัดสินใจ”จะได้ผลลัพธ์ AI ให้คำตอบได้เร็วขึ้น แต่ถ้าคำถามไม่ชัดคำตอบก็ไม่มีความหมาย ความได้เปรียบไม่ได้อยู่ที่ใครมี AI มากกว่า แต่อยู่ที่ใครตัดสินใจได้ดีกว่า… อย่างสม่ำเสมอ Data ทำให้เรารู้มากขึ้นแต่ถ้าคนยัง “เข้าใจไม่ตรงกัน”องค์กรก็ยังตัดสินใจไม่ได้ดีขึ้น สิ่งที่หลายองค์กรยังขาดไม่ใช่ AI แต่คือ “ระบบ”ที่ทำให้คนและ AI คิดและตัดสินใจร่วมกันได้ดีขึ้น Key Insights AI does not create value—decision quality does Organizations that succeed with AI design decisions, not just systems Human–AI Intelligence is about thinking together, not just using tools Explore more about AI and Leadership , click ©Copyright - All rights reserved.

When the Same Words Mean Different Things! - Leading across generations (For Thai language, please click) Leadership today is not only about making better decisions. It is about enabling people who grew up in very different worlds to interpret the same conversation in the same room. When Baby Boomers, Generation X, Millennials, and Generation Z work together, the challenge for leaders is no longer simply managing people. It is designing conversations. When the Same Question Is Interpreted Differently A leader asks during a meeting: "What do you think we should do next?" A senior manager who has spent decades in the organization remains silent. He is waiting for the leader to provide direction. At the same time, a younger employee immediately begins offering ideas, assuming the leader has opened the floor for discussion. The same question. Yet people hear different meanings. This situation happens in organizations around the world, not because people fail to understand one another, but because they grew up in different worlds. Why Generational Conversations Matter Again For several years, discussions about generational differences at work became less prominent. Many organizations worried that labeling people by generation might oversimplify individuals. Yet today’s workplace faces a historically unusual situation. For the first time, four or even five generations are working side by side at a moment when: technology is advancing exponentially digital transformation is reshaping organizations expectations about leadership are evolving rapidly Each generation entered the workforce in a different technological and social environment. These environments shaped how people interpret authority, decision-making, collaboration, and leadership communication. Different Worlds Shape Different Mindsets Generation Birth Years Global Context Baby Boomers 1946–1964 Post-war rebuilding and institutional stability Generation X 1965–1980 Globalization and corporate restructuring Millennials (Gen Y) 1981–1996 The rise of the internet and social media Generation Z 1997–2012 The smartphone and always-connected world Generation Alpha 2013–present The age of AI and immersive digital technologies These contexts influence how people think, learn, and interpret conversations. Scholars such as Geert Hofstede and Edward T. Hall showed that people differ in how they perceive authority, structure, and communication context. Although these frameworks were originally developed to explain cultural differences between countries, we increasingly observe similar patterns between generations within organizations. When worlds differ, interpretations differ. Generations and Career Design In the past, career paths within organizations were relatively predictable. Many people started in one role and progressed gradually through established hierarchies. Today careers are far more dynamic. Individuals may shift roles, develop new capabilities, or move across industries multiple times during their working lives. In this environment, generational diversity becomes a powerful learning resource. Experienced generations often contribute judgment, systems thinking, and strategic perspective. Younger generations frequently bring agility with emerging tools and new ways of working. Learning therefore becomes two-way rather than one-directional. Organizations that understand this dynamic often adapt faster and make more balanced decisions. When Worlds Differ, Organizations Need an Adapter Consider electrical outlets across different countries. Plugs vary in shape and structure. Yet a simple tool allows them to connect: an adapter. Multigenerational teams work in a similar way. Each generation brings its own thinking style, like different plug types. Trying to make everyone think the same rarely works. What organizations need instead is an adapter for conversations. Coaching: The Language of Multigenerational Leadership Coaching plays that role. It does not force people to think alike. Instead, it enables people from different worlds to connect their perspectives. Coaching begins not with answers, but with questions. Good questions help people: articulate their perspectives connect different experiences build shared understanding When leaders use questions rather than directives, conversations shift from "Who is right?" to "How can we understand this situation together?" The Generational Conversation Adapter Model (AcComm Group) Each generation enters a conversation through different lenses: Context Lens – the world in which they grew up Expectation Lens – their experiences of leadership and authority Communication Lens – the communication style they are accustomed to When leaders communicate only through their own lens, misinterpretation easily occurs. Coaching introduces a connecting process: Leadership Insight: Leading Across Generations The real challenge of multigenerational teams is not age. It is interpretation. Leaders may not be able to make everyone think the same way. But they can design conversations that allow people to think together. When conversations connect perspectives, generational differences stop being barriers. Instead, they become sources of learning, innovation, and organizational transformation. In an era of rapid technological change and constant adaptation, leadership is no longer defined only by having the best answers. It is defined by the ability to connect perspectives from people who grew up in different worlds. This is why coaching is increasingly becoming the language of leadership in a multigenerational workplace. ©Copyright - All rights reserved. Author: Atchara Juicharern, Ph.D., MCC  is Founder and CEO of AcComm Group, a leadership and coaching development firm based in Thailand. Recognized as #1 Coach in Asia through the Thinkers50 Marshall Goldsmith Coaching Award initiative and named among the Top 50 Global Coaches by Thinkers50 and Coaching.com , she works with leaders and organizations across multiple continents to develop coaching cultures and human-centered leadership. Explore our Client's Impact and Case Studies Learn more about our approach to building a Coaching Culture in organizations In multigenerational workplaces, leadership is no longer only about providing answers. It is about designing conversations that connect perspectives from people who grew up in different worlds.

Leading Across Generations: เมื่อคำพูดเดียวกัน แต่ความหมายต่างกัน (Multigenerational Leadership - for English language, please click here) ภาวะผู้นำในวันนี้ ไม่ได้หมายถึงเพียงการตัดสินใจให้ดีขึ้นเท่านั้น แต่หมายถึงความสามารถในการทำให้ผู้คนที่เติบโตมาในโลกที่แตกต่างกัน สามารถตีความบทสนทนาเดียวกันในห้องประชุมเดียวกันได้ เมื่อ Baby Boomers, Gen X, Millennials และ Gen Z ทำงานร่วมกัน ความท้าทายของผู้นำ จึงไม่ใช่เพียงการจัดการคน แต่คือการออกแบบบทสนทนา   เมื่อคำถามเดียวกัน ถูกตีความต่างกัน หลังจากผู้นำถาม “คุณคิดว่าเราควรทำอย่างไรต่อดี?”  ห้องประชุมเงียบไปชั่วครู่ ผู้จัดการอาวุโสที่ทำงานในองค์กรมากว่าสามสิบปีนั่งนิ่ง เขากำลังรอฟังว่าผู้นำจะให้ทิศทางอย่างไร ในขณะเดียวกัน พนักงานรุ่นใหม่เริ่มเสนอไอเดียทันที เพราะเขาคิดว่าผู้นำกำลังเปิดพื้นที่ให้ทุกคน brainstorm   คำถามเดียวกัน แต่คนในห้องประชุมกำลังได้ยิน คนละความหมาย และนี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรทั่วโลก ไม่ใช่เพราะคนไม่เข้าใจกัน แต่เพราะพวกเขา เติบโตมาในโลกที่แตกต่างกัน   บทความนี้ เราจะมาสำรวจประเด็นสำคัญต่อไปนี้: เหตุใดบทสนทนาระหว่าง Generation จึงกลับมามีความสำคัญอีกครั้งในโลกการทำงานปัจจุบัน โลกที่แตกต่างกันหล่อหลอมวิธีคิดและมุมมองในการทำงานอย่างไร ความหลากหลายระหว่าง Generation ส่งผลต่อการออกแบบเส้นทางอาชีพ (Career Design) อย่างไร เหตุใดองค์กรจึงต้องมี “Adapter” ของบทสนทนา เมื่อมุมมองของผู้คนแตกต่างกัน โมเดล Generational Conversation Adapter Model ของ AcComm Group ข้อคิดเชิงภาวะผู้นำ สำหรับการนำทีมที่มีหลาย Generation ทำงานร่วมกัน   I. ทำไมเรื่อง Generation จึงกลับมาสำคัญอีกครั้ง ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา การพูดถึงความแตกต่างระหว่าง Generation ในโลกการทำงานเริ่มลดความสำคัญลง หลายคนกังวลว่าการแบ่งผู้คนตาม Generation อาจนำไปสู่การเหมารวม   อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ของโลกการทำงานในปัจจุบันมีความพิเศษกว่าที่เคย เป็นครั้งแรกที่ สี่หรือห้ารุ่นทำงานร่วมกันในองค์กร  ในช่วงเวลาเดียวกับที่..... เทคโนโลยีกำลังก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดด องค์กรกำลังเร่งการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล และความคาดหวังต่อภาวะผู้นำกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เมื่อปัจจัยเหล่านี้มาบรรจบกัน จึงส่งผลอย่างลึกซึ้งต่อวิธีที่ผู้คน ตีความการทำงาน ภาวะผู้นำ และบทสนทนาในชีวิตประจำวันขององค์กร   ในช่วงเวลาที่องค์กรจำนวนมากกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนผ่านทางดิจิทัล หรือการนำ AI เข้ามาใช้ ความแตกต่างระหว่าง Generation จึงไม่ได้เป็นเพียงความหลากหลายของทีม แต่กลายเป็น ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กร   Generation ที่มีประสบการณ์ยาวนานมักมีความเข้าใจระบบ ธุรกิจ และความเสี่ยงในเชิงลึก ในขณะที่ Generation ที่เติบโตมากับเทคโนโลยีใหม่ มักมีความคล่องตัว ในการทดลองเครื่องมือและวิธีทำงานรูปแบบใหม่   องค์กรที่สามารถเชื่อมสองมุมมองนี้เข้าด้วยกันได้ มักสามารถเปลี่ยนผ่านองค์กรได้เร็วกว่า และตัดสินใจได้อย่างสมดุลมากขึ้น   ประสบการณ์เกี่ยวกับความเชื่อถือที่แตกต่างกัน อีกปัจจัยหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อมุมมองของแต่ละ Generation คือประสบการณ์เกี่ยวกับ ความเชื่อถือ อำนาจ และภาวะผู้นำ สำหรับบาง Generation ความเชื่อถือถูกสร้างผ่านความมั่นคง ความสัมพันธ์ระยะยาว และโครงสร้างที่ชัดเจน ในขณะที่ Generation ที่อายุน้อยกว่า มักสร้างความเชื่อถือผ่าน ความโปร่งใส การเปิดบทสนทนา และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ประสบการณ์ที่แตกต่างกันเหล่านี้ทำให้แต่ละ Generation มีความคาดหวังต่อผู้นำต่างกัน และตีความคำถามของผู้นำในรูปแบบที่ไม่เหมือนกัน   II.   โลกที่ต่างกัน หล่อหลอมวิธีคิดที่ต่างกัน องค์กรมีสี่หรือห้า Generation ทำงานเคียงข้างกัน แต่ละ Generation เติบโตมาในบริบทของโลกที่แตกต่างกันอย่างไรบ้าง: Generation ช่วงปีเกิด บริบทของโลกที่เติบโตมา Baby Boomers 1946–1964 โลกหลังสงครามและความมั่นคง Generation X 1965–1980 โลกาภิวัตน์และการปรับโครงสร้างองค์กร Millennials 1981–1996 การเติบโตของอินเทอร์เน็ตและ โซเชียลมีเดีย Generation Z 1997–2012 ยุคสมาร์ตโฟน Generation Alpha 2013–ปัจจุบัน ยุค AI บริบทเหล่านี้มีอิทธิพลต่อวิธีที่ผู้คนคิด เรียนรู้ และตีความบทสนทนา นักวิชาการด้านวัฒนธรรม เช่น Geert Hofstede และ Edward T. Hall อธิบายว่าผู้คนมีความแตกต่างกันในการรับรู้เรื่องอำนาจ โครงสร้าง และบริบทของการสื่อสาร แม้กรอบแนวคิดเหล่านี้จะถูกพัฒนาขึ้นเพื่ออธิบายความแตกต่างระหว่างประเทศ แต่ปัจจุบันเราพบรูปแบบที่คล้ายกัน ระหว่าง Generation ภายในองค์กรเดียวกัน เมื่อโลกต่างกัน วิธีทำงานจึงต่างกัน เมื่อเติบโตมาในโลกที่ต่างกัน แต่ละ Generation จึงมีแนวโน้มแตกต่างกันในเรื่องต่าง ๆ เช่น วิธีตีความบทบาทของผู้นำ ความสบายใจต่อความไม่แน่นอน ความคาดหวังต่อ feedback ความเร็วในการตัดสินใจ วิธีมีส่วนร่วมในการสนทนา ความแตกต่างเหล่านี้ไม่ได้หมายความว่า Generation ใดทำงานได้ดีกว่าอีก Generation หนึ่ง แต่มันสะท้อนเพียงว่า ผู้คนกำลังใช้กรอบความคิดที่ถูกสร้างขึ้นจากโลกที่แตกต่างกัน   III.   Generation และการออกแบบ Career ในโลกใหม่ ในอดีต เส้นทางอาชีพในองค์กรค่อนข้างชัดเจน หลายคนเริ่มต้นในตำแหน่งหนึ่ง และค่อย ๆ เติบโตขึ้นตามลำดับขั้น แต่ในโลกการทำงานปัจจุบัน Career มีลักษณะเป็น Dynamic Career Path  มากขึ้น หลายคนเปลี่ยนบทบาท เปลี่ยนทักษะ หรือแม้แต่เปลี่ยนอุตสาหกรรมหลายครั้งตลอดชีวิตการทำงาน   ความแตกต่างระหว่าง Generation จึงสามารถกลายเป็นแหล่งเรียนรู้ที่สำคัญขององค์กร คนที่มีประสบการณ์ยาวนานมักนำมาซึ่งวิจารณญาณ ความเข้าใจระบบ และมุมมองเชิงกลยุทธ์ ขณะที่คนรุ่นใหม่มักมีความคล่องตัวในการใช้เครื่องมือใหม่และวิธีการทำงานรูปแบบใหม่ การเรียนรู้จึงไม่ได้ไหลจากรุ่นพี่สู่รุ่นน้องเพียงอย่างเดียว แต่เกิดเป็น Two-way Learning องค์กรที่เข้าใจความแตกต่างนี้ มักสามารถออกแบบการพัฒนาคน และการสร้าง Career Path ที่ยืดหยุ่นและตอบโจทย์โลกใหม่ได้ดีกว่า   IV.   เมื่อโลกต่างกัน องค์กรจึงต้องมี “Adapter” ลองจินตนาการว่าเรากำลังเดินทางไปหลายประเทศ ปลั๊กไฟแต่ละประเทศไม่เหมือนกัน บางประเทศใช้หัวแบน บางประเทศใช้หัวกลม แต่มีเครื่องมือหนึ่ง ที่ทำให้ทุกอย่างใช้งานร่วมกันได้ นั่นคือ Universal Adapter Adapter ไม่ได้เปลี่ยนรูปแบบปลั๊กของแต่ละประเทศ แต่มันช่วยให้ระบบที่ต่างกันเชื่อมต่อกันได้ ทีมที่มีหลาย Generation ก็คล้ายกัน วิธีคิดของแต่ละ Generation เปรียบเหมือนปลั๊กที่มีรูปแบบต่างกัน การพยายามทำให้ทุกคนคิดเหมือนกันอาจไม่ใช่คำตอบ สิ่งที่องค์กรต้องการจริง ๆ คือ Adapter ของบทสนทนา   Coaching: ภาษาของผู้นำในโลกที่มีหลาย Generation การโค้ชทำหน้าที่เหมือน Adapter ของบทสนทนาในภาวะผู้นำ มันไม่ได้ทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่ช่วยให้ผู้คนจากโลกที่แตกต่างกัน เชื่อมต่อความคิดกันได้ การโค้ชไม่ได้เริ่มจากคำตอบ แต่เริ่มจาก คำถาม คำถามที่ดีช่วยให้ผู้คน อธิบายมุมมองของตนเอง เชื่อมโยงประสบการณ์ที่แตกต่าง และสร้างความเข้าใจร่วมกัน เมื่อผู้นำใช้คำถามแทนคำสั่ง บทสนทนาจะเปลี่ยนจาก “ใครถูก ใครผิด” ไปสู่ “เราจะเข้าใจสถานการณ์นี้ร่วมกันได้อย่างไร”   V.  AcComm Group’s Generational Conversation Adapter Model ในบทสนทนา แต่ละ Generation มองโลกผ่านเลนส์ที่ต่างกัน Context Lens  – โลกที่พวกเขาเติบโตมา Expectation Lens  – ประสบการณ์ที่มีต่อผู้นำและอำนาจ Communication Lens  – รูปแบบการสื่อสารที่คุ้นเคย   เมื่อผู้นำสื่อสารผ่านเลนส์ของตนเองเพียงอย่างเดียว ความคลาดเคลื่อนในการตีความจึงเกิดขึ้นได้ง่าย การโค้ชนำแนวทางที่แตกต่างเข้ามา แทนที่จะให้คำตอบ ผู้นำใช้คำถามเพื่อเชื่อมมุมมอง คำถามเหล่านี้ ทำหน้าที่เป็น Adapter ของบทสนทนา ซึ่งช่วยให้เลนส์ของแต่ละ Generation เชื่อมต่อกัน กระบวนการมักเกิดขึ้นตามลำดับดังนี้ IV.   Leadership Insight ความท้าทายของทีมที่มีหลาย Generation ไม่ใช่ความแตกต่างของอายุ แต่คือความแตกต่างของ การตีความ และภาวะผู้นำในวันนี้ คือความสามารถในการเชื่อมการตีความเหล่านั้น ให้เกิดการตัดสินใจร่วมกัน   เมื่อหลาย Generation ทำงานร่วมกัน ผู้นำอาจไม่สามารถทำให้ทุกคนคิดเหมือนกันได้ แต่ผู้นำสามารถออกแบบ บทสนทนา  ที่ช่วยให้ทุกคนคิดร่วมกันได้   ในโลกที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และองค์กรต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง ความสามารถของผู้นำไม่ได้วัดจากการมีคำตอบที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่จากความสามารถในการเชื่อมมุมมองของผู้คนที่เติบโตมาในโลกที่แตกต่างกัน   เมื่อบทสนทนาเชื่อมต่อกันได้ ความแตกต่างระหว่าง Generation ก็ไม่ใช่อุปสรรคขององค์กรอีกต่อไป แต่มันกลายเป็น พลังของการเรียนรู้ นวัตกรรม และการเปลี่ยนผ่านองค์กร นี่คือหนึ่งในเหตุผลที่สำคัญที่ Coaching กำลังกลายเป็นภาษาของผู้นำ ในโลกที่มีหลาย Generation ทำงานร่วมกัน   Key Insights in Brief: Multigenerational Leadership Leading Across Generations: เมื่อคำพูดเดียวกัน แต่ความหมายต่างกัน 1. ความท้าทายของทีมที่มีหลาย Generation ไม่ใช่เรื่องอายุ แต่คือเรื่องการตีความ คนต่าง Generation อาจได้ยินคำถามเดียวกัน แต่ตีความความหมายต่างกัน เพราะเติบโตมาในบริบทของโลกและเทคโนโลยีที่ไม่เหมือนกัน   2. เทคโนโลยีไม่ได้แค่เปลี่ยนเครื่องมือ แต่เปลี่ยนวิธีคิดของคนแต่ละ Generation จากโลกก่อนดิจิทัล สู่โลกอินเทอร์เน็ต สมาร์ตโฟน และ AI แต่ละ Generation จึงมีมุมมองต่ออำนาจ การเรียนรู้ และการตัดสินใจที่แตกต่างกัน   3. ความแตกต่างระหว่าง Generation สามารถกลายเป็นทรัพยากรขององค์กร Generation ที่มีประสบการณ์ยาวนานมักมี judgement และความเข้าใจระบบ ในขณะที่ Generation ใหม่ มักมีความคล่องตัวด้านเทคโนโลยีและวิธีทำงานใหม่ องค์กรที่เชื่อมสองมุมมองนี้เข้าด้วยกันได้ มักสามารถเปลี่ยนผ่านองค์กรได้เร็วกว่า   4. การเรียนรู้ในองค์กรยุคใหม่ ไม่ใช่ One-way Learning อีกต่อไป การถ่ายทอดความรู้ไม่ได้ไหลจากรุ่นพี่สู่รุ่นน้องเพียงอย่างเดียว แต่เกิดเป็น Two-way Learning  ที่แต่ละ Generation เรียนรู้จากกันและกัน   5. Coaching คือ Adapter ของบทสนทนาในองค์กรยุคใหม่ การโค้ชไม่ได้ทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่ช่วยให้ผู้คนจากโลกที่แตกต่างกันสามารถเข้าใจมุมมองของกันและกัน และสร้างการตัดสินใจร่วมกันได้   ©Copyright - All rights reserved. เขียนโดย: ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ (Ph.D., MCC)  เป็นผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ AcComm Group องค์กรที่ให้บริการด้านการพัฒนาองค์กร พัฒนาภาวะผู้นำและการสร้าง Coaching Culture ในองค์กร ได้รับการยกย่องให้เป็น #1 Coach in Asia จากโครงการ Thinkers50 Marshall Goldsmith Coaching Award และได้รับการจัดอันดับให้เป็นหนึ่งใน Top 50 Global Coaches โดย Thinkers50 และ Coaching.com   อ่านกรณีศึกษาความสำเร็จของลูกค้า ในการสร้างวัฒนธรรมการโค้ช คลิก สนใจโปรแกรมพัฒนาผู้นำ คลิก โปรแกรมการสร้าง Inclusive Leadership and Psychological Safety คลิก #Leadership #Coaching #GenerationalLeadership #FutureofWork #CoachingCulture #OrganizationalTransformation

Leading Change in Uncertainty | พัฒนาภาวะผู้นำในความไม่แน่นอน เมื่อความไม่แน่นอนกลายเป็นเรื่องปกติ องค์กรและทีมของเรากำลัง “นำการเปลี่ยนแปลง” หรือแค่ “รับมือไปวัน ๆ”? ในช่วง 2–3 ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรไม่ได้เผชิญแค่การแข่งขัน แต่กำลังเผชิญ “ความไม่แน่นอนที่ต่อเนื่อง ” ต้นทุนผันผวน การตัดสินใจยากขึ้น พนักงานเหนื่อยล้าจากการเปลี่ยนแปลงไม่สิ้นสุด และทีมเริ่มสูญเสียความชัดเจนในการทำงานร่วมกัน ปัญหาที่แท้จริงไม่ใช่ความซับซ้อนของตลาด แต่คือความสามารถของทีมในการ “คิดร่วมกันอย่างมีคุณภาพ” ภายใต้แรงกดดัน เมื่อความชัดเจนลดลง ผลการปฏิบัติงาน (Performance) จะค่อยๆลดลง หากเรายังใช้การนำแบบเดิม สิ่งที่เราเห็นบ่อยคือผู้นำพยายามเร่งความเร็ว ในขณะที่สิ่งที่องค์กรต้องการจริง ๆ คือ “คุณภาพของการคิดและการตัดสินใจ” ท่ามกลางความไม่แน่นอน ความท้าทายของการพัฒนาผู้นำในยุคนี้ หลายองค์กรยังใช้การอบรมแบบรอบยาว หรือเน้นเนื้อหามากกว่าการฝึกจริง แต่ในโลกที่ผันผวน เราไม่มีเวลาให้กับการเรียนรู้ที่ไม่เชื่อมกับงานจริง คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “เราจะพัฒนาผู้นำอย่างไร” แต่คือ“ เราจะทำให้ผู้นำและทีมตัดสินใจได้ดีขึ้น ภายในบริบทงานจริง ได้อย่างไร” Solutions: Leading Change in Uncertainty | พัฒนาภาวะผู้นำในความไม่แน่นอน ในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน การนำการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องของการตอบสนองให้เร็วขึ้น แต่คือการคิดให้ดีขึ้น และก้าวไปด้วยกัน ที่ AcComm เรามุ่งเน้นการ Engage Intelligence ของทั้งทีม เสริมความแม่นยำในการตัดสินใจ จัดทิศทางให้สอดคล้องและรักษา Performance ของทีมท่ามกลางแรงกดดัน แนวทางนี้ออกแบบเป็น Short-Cycle Learning การเรียนรู้สั้น กระชับ แต่เข้มข้นและเน้น “ฝึกปฏิบัติจากเคสจริงในงาน” ไม่ใช่สถานการณ์จำลองทั่วไป ผู้เรียนไม่ได้เพียงฟัง แต่ต้องนำโจทย์จริงจากองค์กรมาวิเคราะห์ ตัดสินใจ และสะท้อนกระบวนการคิดของตนเอง ผสาน Human Intelligence กับ AI Navigation ที่ออกแบบโดยทีมโค้ชผู้บริหาร ที่มีประสบการณ์ช่วยองค์กรระดับสากล ให้ก้าวข้ามความท้าทาย สู่ความสำเร็จมาแล้วจริง ผ่านความร่วมมือระดับโลกกับ N.E.W.S. ® Navigation เราใช้ระบบ Human–AI Leadership Navigation เป็นเครื่องมือสนับสนุนการฝึกคิดเชิงระบบของผู้นำและผู้จัดการ Human–AI Leadership Navigation ไม่ได้ทำหน้าที่ตัดสินใจแทนผู้นำ แต่ทำหน้าที่...... ตั้งคำถาม อย่างเป็นระบบ ตั้งคำถามขยับมุมมองให้รอบด้าน ถามคำถาม ให้วิเคราะห์ทางเลือก ที่อาจมองไม่เห็นภายใต้แรงกดดัน การฝึกผ่าน AI ในรอบสั้น ๆ ทำให้ผู้นำสามารถทำให้ผู้นำเข้าถึง AI Coach ได้ตลอดเวลา นี่คือการเรียนรู้ที่เกิดขึ้น “ในงาน” ไม่ใช่แยกออกจากงาน เพราะในโลกที่ผันผวน ความได้เปรียบไม่ใช่ขององค์กรที่เร็วที่สุด แต่เป็นขององค์กรที่สามารถ: นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีทิศทาง Engage Intelligence ของทั้งทีม รักษา Performance แม้ในสภาวะกดดัน ตัดสินใจได้ดีที่สุด แม้ข้อมูลจะไม่สมบูรณ์ เมื่อความไม่แน่นอนกลายเป็นบริบทถาวร การพัฒนาภาวะผู้นำจึงไม่ใช่กิจกรรม แต่คือโครงสร้างพื้นฐานของความสามารถในการแข่งขัน และความสำเร็จที่ยั่งยืน แอคคอมกรุ๊ป ร่วมมือกับพันธมิตรระดับสากล N.E.W.S.® Navigation จากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ นำเสนอ Leadership Development และ Leadership Coaching Solutions ที่ท่านเลือกให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรได้ Re-navigating Your Team in Times of Change: เหมาะกับทีมที่จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์และกระบวนท่าบ่อยๆ การอบรมสามชั่วโมง สองครั้ง สำหรับกลุ่มที่ต้องการเน้นแลกเปลี่ยนFace-to-Face การอบรมใช้เป้าหมายจากงานจริง และสามารถนำทีมจริงมาฝึกปฏิบัติด้วยกันได้เลย ใช้บริการระบบ Human–AI Leadership Navigation เป็นระบบ AI Coach ที่ช่วยตั้งคำถามอย่างเป็นระบบ ด้วยโมเดล Navigating in Times of Change (Safe, Secured, Scalable, Cost Effective, and Global) ผสมทางเลือกที่หนึ่งและสอง เรียนรู้แบบ Face-to-Face (Option 1) และ ฝึกปฏิบัติกับระบบ Human–AI Coach (Option 2) การเปลี่ยนแปลงดูเหมือนไม่ชะลอลง คำถามคือ “ระบบภาวะผู้นำและการนำทีม (Navigation)” ของท่านแข็งแรงพอหรือไม่ เพราะในความไม่แน่นอน การนำทางไม่ใช่ทางเลือก แต่มันคือภาวะผู้นำ บรมLeadership #LeadershipDevelopment #อบรมLeadingChange #อบรมโดยWorkshopผสมAI Contact AcComm Group: Tel. 02 197 4588-0 Email: info@aclc-asia.com © All rights reserved. AcComm Group

Leadership and AI – การพัฒนาภาวะผู้นำในยุคปัญญาประดิษฐ์ AI กำลังเปลี่ยนวิธีการทำงานขององค์กรและการตัดสินใจทางธุรกิจ แต่บทบาทของผู้นำยังคงสำคัญยิ่งขึ้นในยุคปัญญาประดิษฐ์ ภาวะผู้นำในยุค AI ไม่ได้หมายถึงการใช้เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงความสามารถของผู้นำในการใช้ AI เป็นเครื่องมือช่วยคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจอย่างมีวิจารณญาณ AI Leadership Development  จึงเป็นแนวทางการพัฒนาผู้นำที่ผสานเทคโนโลยี AI เข้ากับการพัฒนาวิธีคิด การตัดสินใจ และการนำองค์กร ในประเทศไทย AcComm Group เป็นองค์กรเดียว ที่นำระบบการพัฒนาภาวะผู้นำ ที่ผสาน Leadership Development and AI โดยผู้นำสามารถได้รับการโค้ช จากโค้ชระดับโลกซึ่งเป็นพันธมิตรระดับสากลของแอคคอมกรุ๊ปคือ N.E.W.S.® Navigation จากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาผู้นำให้พร้อมรับโลกธุรกิจในยุคปัญญาประดิษฐ์ ภาวะผู้นำกับ AI (Leadership and AI) การพัฒนาภาวะผู้นำในยุคปัญญาประดิษฐ์ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI (Artificial Intelligence)  ได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในโลกธุรกิจ ตั้งแต่การวิเคราะห์ข้อมูล การคาดการณ์แนวโน้ม ไปจนถึงการสนับสนุนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม คำถามสำคัญสำหรับองค์กรในปัจจุบันอาจไม่ใช่เพียงว่า จะนำ AI มาใช้ได้อย่างไร แต่คือ ผู้นำจำเป็นต้องปรับบทบาทอย่างไรในยุคของ AI หลายองค์กรเริ่มตระหนักว่า การนำ AI มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด จำเป็นต้องพัฒนาศักยภาพของผู้นำไปพร้อมกัน หรือที่เรียกว่า AI Leadership Development ซึ่งเป็นการพัฒนาผู้นำให้สามารถใช้ AI เป็นดั่ง Co-pilot ที่เสริมทางเลือกในการคิด การตัดสินใจ และการนำองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ บทบาทของผู้นำกำลังเปลี่ยนไปในยุค AI AI มีความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาล วิเคราะห์รูปแบบ และสร้างทางเลือกได้อย่างรวดเร็ว สิ่งเหล่านี้ช่วยให้ผู้นำเห็นข้อมูลและมุมมองใหม่ ๆ ที่อาจไม่สามารถมองเห็นได้ด้วยตนเอง แต่การนำองค์กรไม่เคยเป็นเพียงเรื่องของข้อมูลเท่านั้น ภาวะผู้นำยังต้องอาศัย วิจารณญาณเชิงกลยุทธ์ ความเข้าใจผู้คนและบริบทขององค์กร ความรับผิดชอบด้านจริยธรรม การสร้างความไว้วางใจ การกำหนดทิศทางระยะยาวขององค์กร AI สามารถช่วยให้ผู้นำเห็นทางเลือกมากขึ้นแต่ การตัดสินใจและการกำหนดทิศทางยังคงเป็นหน้าที่ของผู้นำ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ AI อาจช่วยเร่งความเร็วในการวิเคราะห์ แต่ผู้นำคือผู้กำหนดทิศทางขององค์กร ข้อจำกัดของการพัฒนาภาวะผู้นำแบบเดิม แม้องค์กรจำนวนมาก จะลงทุนในการพัฒนาผู้นำผ่านหลักสูตรฝึกอบรม แต่รูปแบบการเรียนรู้แบบเดิมยังมีข้อจำกัดหลายประการ ผู้นำจำนวนไม่น้อยประสบกับปัญหา เช่น การเรียนรู้เกิดขึ้นในห้องอบรม แต่สถานการณ์จริงเกิดขึ้นหน้างาน ผู้เข้าอบรมรู้สึกมีแรงบันดาลใจระหว่างการเรียน แต่เมื่อต้องกลับไปทำงาน ความตั้งใจในการเปลี่ยนแปลงค่อย ๆ ลดลง การสะท้อนคิดมักเกิดขึ้นหลังจากการตัดสินใจไปแล้ว การจัดแนวความคิดและทิศทางระหว่างทีมต่าง ๆ ทำได้ยาก ความท้าทายเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า การพัฒนาผู้นำไม่สามารถเกิดขึ้นเฉพาะในช่วงเวลาการอบรมเท่านั้น แต่ต้องเกิดขึ้น ตลอดเส้นทางการทำงานของผู้นำ AI สามารถช่วยเสริมการพัฒนาผู้นำได้อย่างไร ( AI Leadership Development ) ปัจจุบันมีบริษัทอบรมภาวะผู้นำที่เสนอหลักสูตรเกี่ยวกับการใช้ AI ในการทำงาน เช่น การใช้ AI เพื่อช่วยวิเคราะห์ข้อมูล หรือการใช้ AI เพื่อช่วยประเมินศักยภาพของตนเองและทีม อย่างไรก็ตาม แนวทาง AI Leadership Development ของ AcComm Group  ก้าวล้ำไปกว่านั้น ด้วยความร่วมมือระดับสากลของ AcComm Group และพันธมิตรด้านภาวะผู้นำจากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ (N.E.W.S.® Navigation) ระบบ AI ที่นำมาใช้ในการพัฒนาผู้นำจึงไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือประเมินผล แต่ถูกออกแบบให้เป็นเหมือนโค้ช ที่ช่วยตั้งคำถามให้ผู้นำมองรอบด้าน ทั้งด้านงานและคนของผู้นำ ตั้งคำถามช่วยให้ผู้นำสามารถวิเคราะห์สถานการณ์และตัดสินใจได้อย่างมีโครงสร้างมากขึ้น AI Coach ไม่แนะนำ และไม่ได้ทำหน้าที่ตัดสินใจให้ แต่ใช้คำถาม เพื่อให้ผู้นำฝึกปฏิบัติในการ: วิเคราะห์ข้อมูลและสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ จำลองสถานการณ์การตัดสินใจ ถามสะท้อนมุมมองต่างๆ เตรียมการสนทนากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย วางแผนทั้งด้านงานและการบริหารคนอย่างเป็นระบบ และ AI ไม่ได้แทนที่ผู้นำ แต่จากคำถาม จะช่วยให้ผู้นำสามารถคิดอย่างเป็นระบบมากขึ้น จากการอบรมผู้นำ สู่การพัฒนาภาวะผู้นำอย่างต่อเนื่อง หนึ่งในแนวโน้มสำคัญของการพัฒนาผู้นำในปัจจุบัน คือการเปลี่ยนจากการเรียนรู้แบบ “เป็นครั้งคราว” ไปสู่การเรียนรู้แบบ “ต่อเนื่อง” ความท้าทายของผู้นำเกิดขึ้นทุกวัน เช่น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การบริหารความขัดแย้งในทีม การนำองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลง การจัดสมดุลระหว่างผลลัพธ์และผู้คน การมีโค้ชที่ช่วยถาม ให้ผู้นำสามารถหยุดคิด วิเคราะห์ และมองสถานการณ์อย่างเป็นระบบ จะช่วยลดการตัดสินใจแบบตอบสนองทันที และเพิ่มคุณภาพของการนำ สิ่งนี้ทำให้การพัฒนาผู้นำไม่ใช่เพียงกิจกรรมในห้องอบรม แต่กลายเป็น กระบวนการพัฒนาที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานจริง ทำไมภาวะผู้นำของมนุษย์จึงสำคัญยิ่งขึ้นในยุค AI แม้ว่า AI จะสามารถวิเคราะห์ข้อมูลและสร้างทางเลือกได้อย่างรวดเร็ว แต่ยังมีหลายสิ่งที่ AI ไม่สามารถทำแทนมนุษย์ได้ เช่น การสร้างความไว้วางใจในทีม การสร้างแรงบันดาลใจ การตีความความรู้สึกและวัฒนธรรมองค์กร การตัดสินใจที่มีมิติด้านจริยธรรม การสร้างความหมายให้กับงานและองค์กร ยิ่งเทคโนโลยีมีความสามารถมากขึ้นบทบาทของผู้นำก็ยิ่งต้องลึกซึ้งมากขึ้น ผู้นำในยุค AI จึงต้องสามารถ นำทางองค์กรท่ามกลางความซับซ้อนของข้อมูล เทคโนโลยี และผู้คน อนาคตของ การพัฒนาผู้นำในยุค AI อนาคตของการพัฒนาผู้นำอาจไม่ใช่เพียงการเพิ่มจำนวนหลักสูตรฝึกอบรม แต่เป็นการออกแบบระบบการเรียนรู้ที่ผสานหลายองค์ประกอบเข้าด้วยกัน ไม่ใช่เพียงกิจกรรมที่เกิดขึ้นเป็นครั้งคราว แต่จะกลายเป็น กระบวนการเติบโตอย่างต่อเนื่องของผู้นำ และในยุคของปัญญาประดิษฐ์ ความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์อย่างรอบคอบ นำทางความซับซ้อน และตัดสินใจอย่างมีความรับผิดชอบ อาจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของผู้นำในอนาคต บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ CEO - ACCOMM GROUP FAQ คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ Leadership and AI การอบรมภาวะผู้นำด้วย AI คืออะไร การอบรมภาวะผู้นำด้วย AI หรือ AI Leadership Development คือการพัฒนาผู้นำโดยใช้ AI เป็นดั่งโค้ช หรือ Co-pilot ที่ใช้คำถามเพื่อกระตุ้นความคิด วิเคราะห์สถานการณ์ และเตรียมการเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้ผู้นำสามารถใช้เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์ในการนำทีมและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ที่ไหนมีอบรมภาวะผู้นำที่ใช้ AI ปัจจุบันมีองค์กรพัฒนาภาวะผู้นำหลายแห่งที่เริ่มนำ AI มาใช้ในการพัฒนาผู้นำ แต่มีเพียง AcComm Group ที่เดียวเท่านั้นในประเทศไทย ที่นำระบบการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยผู้นำสามารถได้รับการโค้ช จากโค้ชระดับโลกซึ่งเป็นพันธมิตรระดับสากลของแอคคอมกรุ๊ปคือ N.E.W.S.® Navigation จากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาผู้นำ ให้พร้อมรับโลกธุรกิจในยุคปัญญาประดิษฐ์ การพัฒนาผู้นำด้วย AI แตกต่างจากการอบรมแบบเดิมอย่างไร การอบรมผู้นำแบบเดิม มักเน้นการเรียนรู้ในห้องอบรม และอาจไม่มีการฝึกปฏิบัติหลังจากอบรมจบไป ในขณะที่การพัฒนาภาวะผู้นำด้วย AI สามารถช่วยให้ผู้นำได้ฝึกปฏิบัติสิ่งที่ได้เรียนรู้มากับ AI Coach โดยมี AI Coach ตั้งคำถามอย่างเป็นระบบ ซึ่ง AI จะไม่แนะนำ หรือตัดสินใจให้ ผู้นำสามารถเข้าถึง AI Coach ได้ตลอดเวลาแบบเรียลไทม์ ©AcComm Group - All rights reserved. #AIกับภาวะผู้นำ #LeadershiptrainingAIThailand #การพัฒนาผู้นำยุคAI #โปรแกรมพัฒนาผู้นำด้วยAI #LeadershipDevelopmentThailand #LeadershipandAI #AILeadershipDevelopment #AIinLeadership #LeadershipDevelopment #FutureofLeadership #LeadershipTraining #AIforLeaders #ภาวะผู้นำยุคAI

Will AI Replace Leadership? AI จะมาแทนผู้นำหรือไม่ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI ได้พัฒนาอย่างรวดเร็ว จนหลายองค์กรเริ่มนำ AI เข้ามาช่วยในงานที่เคยต้องใช้มนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ข้อมูล การคาดการณ์แนวโน้ม หรือแม้กระทั่งการสร้างทางเลือกในการตัดสินใจ คำถามสำคัญที่หลายคนเริ่มตั้งขึ้นคือ AI จะมาแทนบทบาทของผู้นำหรือไม่ คำตอบที่นักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำจำนวนมากเห็นตรงกันคือ AI อาจช่วยผู้นำได้มากขึ้น แต่ไม่สามารถแทนผู้นำได้ AI ทำอะไรได้ดี AI มีความสามารถที่โดดเด่นหลายด้าน เช่น วิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลในเวลาอันรวดเร็ว มองเห็นรูปแบบและแนวโน้มที่มนุษย์อาจมองไม่เห็น จำลองสถานการณ์ทางเลือกในการตัดสินใจ สนับสนุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สิ่งเหล่านี้ทำให้ AI กลายเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับองค์กรยุคใหม่ อย่างไรก็ตาม การนำองค์กรไม่ได้มีเพียงเรื่องของข้อมูลหรือการวิเคราะห์เท่านั้น สิ่งที่ AI ไม่สามารถแทนผู้นำได้ แม้ AI จะมีความสามารถสูง แต่ยังมีบทบาทสำคัญของผู้นำที่เทคโนโลยีไม่สามารถแทนที่ได้ เช่น การสร้างความไว้วางใจ ผู้นำต้องสามารถสร้างความเชื่อมั่นและความไว้วางใจในทีม ซึ่งเกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ การสร้างแรงบันดาลใจ องค์กรไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพียงอย่างเดียว แต่ขับเคลื่อนด้วยความหมายและแรงบันดาลใจ การตัดสินใจเชิงจริยธรรม การตัดสินใจบางอย่างเกี่ยวข้องกับคุณค่า ความรับผิดชอบ และผลกระทบต่อผู้คน ซึ่ง AI ไม่สามารถรับผิดชอบแทนมนุษย์ได้ การเข้าใจบริบทของผู้คน ผู้นำต้องเข้าใจความรู้สึก วัฒนธรรมองค์กร และความสัมพันธ์ในทีม ซึ่งเป็นสิ่งที่ AI ยังไม่สามารถทำได้โดยครบถ้วน AI กับภาวะผู้นำ: บทบาทใหม่ของผู้นำ แทนที่จะมองว่า AI จะมาแทนผู้นำ หลายองค์กรเริ่มมองว่า AI สามารถเป็นเครื่องมือช่วยคิดของผู้นำ AI สามารถช่วยผู้นำ วิเคราะห์สถานการณ์ได้รวดเร็ว มองเห็นทางเลือกที่หลากหลายขึ้น ทดสอบสมมติฐานในการตัดสินใจ เตรียมการสนทนาที่ซับซ้อนกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในบริบทนี้ AI จึงทำหน้าที่เหมือน Co-pilot ของผู้นำ การพัฒนาผู้นำในยุค AI เมื่อบทบาทของ AI เพิ่มขึ้น การพัฒนาผู้นำก็มีการปรับเปลี่ยนไปเช่นกัน องค์กรมีการพัฒนาผู้นำให้สามารถใช้ AI: เป็นเครื่องมือในการกระตุ้นความคิด วิเคราะห์ข้อมูลอย่างมีวิจารณญาณ เชื่อมโยงข้อมูลกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ นำทีมท่ามกลางความซับซ้อนของเทคโนโลยีและผู้คน แนวทางนี้มักเรียกว่า AI Leadership Development AI Leadership Development ในประเทศไทย ในประเทศไทย AcComm Group เป็นองค์กรเดียว ที่นำระบบการพัฒนาภาวะผู้นำ ที่ผสาน Leadership Development and AI โดยผู้นำสามารถได้รับการโค้ช จากโค้ชระดับโลกซึ่งเป็นพันธมิตรระดับสากลของแอคคอมกรุ๊ปคือ N.E.W.S.® Navigation จากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาผู้นำให้พร้อมรับโลกธุรกิจในยุคปัญญาประดิษฐ์ อ่านเพิ่มเติมได้ที่ https://www.aclc-asia.com/ai-leadership-development-thailand อนาคตของภาวะผู้นำในยุค AI เมื่อ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ผู้นำไม่ได้มีความสำคัญน้อยลง แต่กลับมีความสำคัญมากขึ้น ผู้นำในอนาคตต้องสามารถ นำทางองค์กรท่ามกลางข้อมูลจำนวนมหาศาล ใช้เทคโนโลยีอย่างมีวิจารณญาณ สร้างสมดุลระหว่างผลลัพธ์และผู้คน ตัดสินใจอย่างมีความรับผิดชอบต่อสังคม ดังนั้น คำถามสำคัญในยุค AI อาจไม่ใช่ AI จะมาแทนผู้นำหรือไม่ แต่คือ ผู้นำจะใช้ AI อย่างไร เพื่อทำให้การนำองค์กรดีขึ้น บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ CEO – AcComm Group

Coaching Culture in Organizations This article shares real insights from coaching transformation work led by AcComm Group , a Thailand-based leadership and coaching development firm working with financial institutions, family enterprises, and multinational organizations across Asia. The lessons below reflect patterns observed in long-term coaching culture development and leadership transformation initiatives. (อ่านภาษาไทย เลื่อนไปยังด้านล่าง หรือ่านกรณีศึกษาได้ที่: https://www.aclc-asia.com/leadership-training-coaching-thailand ) When Coaching Actually Works Lessons from organizations that continue to thrive Many high-performing organizations choose coaching not because they are struggling, but because they are intentional about sustaining leadership effectiveness and long-term performance. Through working with organizations across Thailand and Asia — from financial services institutions to family enterprises — I’ve observed a recurring pattern. These organizations do not treat coaching as a short-term intervention. They integrate coaching into leadership practice and organizational culture. As a result, they continue to perform well and move through leadership transitions with steadiness, even amid ongoing change. (For organizations and leaders who are interested in concrete examples or how to create coaching culture in organization, we have summarized selected coaching transformation case studies in Thailand and Asia  here: https://www.aclc-asia.com/coaching-transformation-case-studies These examples illustrate how coaching culture, leadership development, and internal coaching capability create sustained performance. Looking more closely, several shared lessons explain why coaching culture makes a measurable difference. Coaching gains traction when leaders are personally involved. When senior leaders engage in coaching themselves — not delegating it to HR — coaching becomes embedded in how leadership is practiced.   Meaningful change doesn’t always need visibility There were no large campaigns. No grand announcements. Progress emerged as leaders listened more carefully, asked more thoughtful questions, and used feedback to support development. This is how coaching culture grows — quietly, consistently, sustainably.  Internal coaching capability supports continuity Developing leaders as coaches and building internal coaching capability allows learning and transformation to grow from within the organization.  Coaching supports leadership continuity Transitions feel smoother when leaders have structured space to reflect, grow, and prepare holistically. Coaching strengthens succession readiness. Performance and humanity grow together Engagement strengthens. Innovation continues. Results improve — without losing the human touch. High performance and human-centered leadership are not opposing forces. In strong coaching cultures, they reinforce each other. Perhaps the most important question isn’t whether coaching works. It may be this: Are leaders willing to let coaching influence the way they lead? What has helped coaching feel authentic in your organization? About AcComm Group AcComm Group is a Thailand-based leadership and coaching development firm specializing in: Creating Coaching Culture Leader and Manager as Coach programs Coaching for Organizational Transformation Leadership Development in Asia Learn more about our coaching transformation case studies: https://www.aclc-asia.com/coaching-transformation-case-studies บทความนี้ถ่ายทอดจากการรวบรวมประสบการณ์จริง ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ช โดย AcComm Group องค์กรพัฒนาภาวะผู้นำ และวัฒนธรรมการโค้ชในประเทศไทย ซึ่งทำงานร่วมกับสถาบันการเงิน ธุรกิจครอบครัว และองค์กรข้ามชาติในภูมิภาคเอเชีย บทเรียนที่นำเสนอด้านล่างสะท้อนรูปแบบร่วมที่พบจากการพัฒนาวัฒนธรรมการโค้ชและการเปลี่ยนผ่านภาวะผู้นำในระยะยาวอย่างต่อเนื่อง หลายองค์กรที่มีผลงานดีอย่างต่อเนื่อง เลือกที่จะใช้ “การโค้ช” ไม่ใช่เพราะกำลังมีปัญหา แต่เพราะพวกเขาใส่ใจว่า จะรักษาความสำเร็จนั้นให้ยั่งยืนได้อย่างไร จากการที่เราได้ทำงานกับองค์กรในหลากหลายอุตสาหกรรมในประเทศไทยและบางประเทศในทวีปเอเชีย ตั้งแต่ภาคการเงิน ไปจนถึงธุรกิจครอบครัว เราพบรูปแบบหนึ่งที่เกิดขึ้นซ้ำๆ  องค์กรเหล่านี้ยังคงมีผลการดำเนินงานที่ดี และสามารถส่งผ่านผู้นำได้อย่างมั่นคง ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ต่อเนื่อง องค์กรหรือผู้บริหารที่สนใจอ่านกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริง กรุณาอ่านเพิ่มเติมได้ที่ https://www.aclc-asia.com/leadership-training-coaching-thailand เมื่อมองลึกลงไป บทเรียนร่วมกันที่ทำให้การโค้ช “ได้ผลและมีความต่อเนื่อง” มีดังนี้  1. การโค้ชเกิดพลัง เมื่อผู้นำมีส่วนร่วมด้วยตนเอง  เมื่อผู้บริหารระดับสูงเรียนรู้และใช้การโค้ชกับตนเอง โดยไม่มอบหมายให้ผู้อื่นหรือ HR เป็นผู้รับผิดชอบ การโค้ชจึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีการนำอย่างเป็นธรรมชาติ 2. การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างมีความหมาย  ซึ่งไม่จำเป็นเลยที่จะต้องประกาศให้ยิ่งใหญ่ ไม่มีแคมเปญ ไม่มีคำประกาศ ความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากการที่ผู้นำฟังอย่างตั้งใจมากขึ้น ตั้งคำถามอย่างรอบคอบ และใช้ Feedback เพื่อการพัฒนา 3. การพัฒนาความสามารถภายใน ช่วยสร้างความต่อเนื่อง  เช่น การพัฒนาผู้นำในบทบาทโค้ช และโค้ชภายในองค์กร  ทำให้การเรียนรู้เติบโตจากภายในองค์กรอย่างยั่งยืน 4. การโค้ชช่วยให้การส่งผ่านผู้นำเป็นไปอย่างราบรื่น  การเปลี่ยนผ่านไม่สะดุด เพราะผู้นำมีพื้นที่ในการสะท้อน เรียนรู้ และเตรียมความพร้อมอย่างรอบด้าน 5. ผลงานและความเป็นมนุษย์เติบโตไปพร้อมกัน  ความผูกพันของพนักงานเข้มแข็งขึ้น นวัตกรรมยังเดินต่อ และผลลัพธ์ทางธุรกิจดีขึ้นโดยไม่สูญเสียความเป็นมนุษย์  ท้ายที่สุด คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ “การโค้ชได้ผลหรือไม่” แต่คือ ผู้นำพร้อมหรือยัง…ที่จะให้การโค้ชเปลี่ยนวิธีการนำของตนเอง   ในองค์กรของคุณ อะไรคือสิ่งที่ทำให้การโค้ชดูเกิดขึ้นจริงและมีความหมาย? เกี่ยวกับ AcComm Group AcComm Group เป็นองค์กรพัฒนาภาวะผู้นำและวัฒนธรรมการโค้ชในประเทศไทย ทำงานร่วมกับองค์กรชั้นนำ เช่น ในภาคการเงิน พลังงาน อุตสาหกรรม และธุรกิจครอบครัว และอีกหลากหลายธุรกิจ เพื่อสร้าง Coaching Culture และพัฒนาผู้นำในบทบาท Leader as Coach อย่างยั่งยืน ดูตัวอย่างกรณีศึกษาการเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชได้ที่ https://www.aclc-asia.com/leadership-training-coaching-thailand #CoachingCulture #CreatingCoachingCulture #LeadershipDevelopment #CoachingInOrganizations #OrganizationalTransformation #LeaderAsCoach #AcCommGroup #LeadershipThailand

วงการโค้ชมืออาชีพและการเติบโตของ ICF วงการโค้ชมืออาชีพเติบโตอย่างต่อเนื่องและน่าสนใจ ทั้งในระดับนานาชาติและในประเทศไทย หนึ่งในองค์กรหลักที่สะท้อนการเติบโตของวิชาชีพนี้อย่างชัดเจน คือ International Coach Federation (ICF) เมื่อเริ่มก่อตั้งในปี ค.ศ. 1995 ICF มีสมาชิกเพียง 70 คน แต่ปัจจุบัน ICF มีโค้ชที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน (Credential-Holders) อยู่ประมาณ 55,000–60,000 คนทั่วโลก  (ตัวเลขโดยประมาณในปี พ.ศ. 2568) และยังมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากมีโค้ชใหม่เข้ารับการรับรองในทุกปี ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า “การโค้ช” ไม่ใช่เพียงกระแสชั่วคราว แต่เป็นวิชาชีพที่ได้รับการยอมรับในระดับสากลมากขึ้นเรื่อย ๆ โค้ชในบริบทที่หลากหลายขององค์กร โค้ชในบริบทองค์กร: External, Internal และ Manager as Coach โดยทั่วไป เราสามารถแบ่งกลุ่มโค้ชออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ โค้ชจากภายนอกองค์กร (External Coach) โค้ชภายในองค์กร (Internal Coach) ผู้บริหารหรือผู้จัดการที่ทำหน้าที่โค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา (Manager as Coach) โค้ชในกลุ่มที่หนึ่งและสอง มักเป็น โค้ชมืออาชีพ ที่ผ่านการเรียนรู้และฝึกฝนทักษะการโค้ชอย่างเป็นระบบ เพื่อให้สามารถทำหน้าที่โค้ชได้อย่างมีคุณภาพและมีประสิทธิผล การเริ่มต้นเรียนรู้ “สมรรถนะของโค้ชที่ดี” ตั้งแต่ระยะแรก ไม่เพียงช่วยพัฒนา ความสามารถในการโค้ช แต่ยังสร้างความน่าเชื่อถือ ความไว้วางใจจากลูกค้า และชื่อเสียงในวิชาชีพอย่างยั่งยืน จากการศึกษาแหล่งข้อมูล สถาบันต่าง ๆ รวมถึงประสบการณ์ของโค้ชมืออาชีพ พบว่าสมรรถนะของโค้ชที่มีคุณภาพ มีความสอดคล้องกันอย่างมาก ในบทความนี้ ดิฉันขออ้างอิง สมรรถนะโค้ชตามกรอบของ ICF  ซึ่งเป็นมาตรฐานสากลที่ได้รับการยอมรับทั่วโลก (Credit: https://coachfederation.org ) สมรรถนะของโค้ชมืออาชีพตามมาตรฐาน ICF (Coaching Competency) สมรรถนะของโค้ชตามมาตรฐาน ICF (Coaching Competency) ในปัจจุบัน แบ่งออกเป็น 4 Domains และ 8 Core Competencies ในบทความนี้ ดิฉันตั้งใจอธิบาย “สมรรถนะในภาพรวม” ของแต่ละกลุ่ม เพื่อให้ผู้อ่านเห็นภาพการทำงานของโค้ชในสถานการณ์จริง หากสนใจเรียนรู้โดยละเอียด ท่านสามารถติดต่อเราได้ สมรรถนะโค้ชมืออาชีพ 4 กลุ่ม โดยทั่วไป โค้ชมืออาชีพจะเรียนรู้และฝึกปฏิบัติสมรรถนะการโค้ช ซึ่งสามารถจัดกลุ่มได้เป็น 4 ด้านสำคัญ ดังนี้ พื้นฐานความรู้ด้านการโค้ช และจริยธรรมวิชาชีพ โค้ชที่ดีควรมีความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับ คำจำกัดความ บทบาท และกระบวนการของการโค้ช สามารถอธิบายได้อย่างชัดเจนว่า เมื่อใดควรใช้การโค้ช และเมื่อใดควรใช้รูปแบบอื่น เช่น การให้คำปรึกษา (Consulting) หรือการสอนงาน (Mentoring) โค้ชมืออาชีพจะยึดถือหลักจริยธรรมอย่างเคร่งครัด ไม่บังคับ ไม่ชี้นำ และไม่ยัดเยียดคำแนะนำที่มาจากมุมมองหรือเหตุผลของตนเองแต่เคารพศักยภาพ ความคิด และการตัดสินใจของโค้ชชี่ เนื่องจากคำจำกัดความของการโค้ช อาจแตกต่างกันไปตามแต่ละสำนัก โค้ชจึงควรใช้เวลา “ตกลงความเข้าใจร่วมกัน” กับโค้ชชี่ตั้งแต่ต้นว่าบทบาทของทั้งสองฝ่ายคืออะไร กระบวนการจะดำเนินไปอย่างไร เปรียบเสมือนการเดินทางไกลร่วมกัน ควรตกลงกันก่อนว่า ใครทำหน้าที่อะไรเราจะเดินทางอย่างไร และมีจุดแวะระหว่างทางแบบใดบ้าง นอกจากนี้ โค้ชที่ดีจะเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เปิดรับการเปลี่ยนแปลง และให้ความสำคัญกับความหลากหลายทางวัฒนธรรม และบริบทของผู้คน สมรรถนะกลุ่มนี้ไม่ใช่เพียง “รู้ว่าทำอะไรได้หรือไม่ได้” แต่คือกรอบคิดภายในของโค้ช (Coaching Mindset) ที่เชื่อมั่นในศักยภาพของมนุษย์ และการเรียนรู้จากภายใน การสร้างและรักษาสัมพันธภาพแห่งความไว้วางใจ ความไว้วางใจคือหัวใจของการโค้ช โค้ชที่ดีจะวางตัวอย่างเหมาะสม เป็นที่น่าเชื่อถือ รู้ว่าอะไรควรพูด อะไรไม่ควรพูด ไม่ใช้คำพูดหรือท่าทีที่บั่นทอนความเชื่อมั่นของโค้ชชี่ บรรยากาศที่โค้ชสร้างขึ้น ทำให้โค้ชชี่รู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) กล้าที่จะพูดในสิ่งที่ยังไม่ชัด กลัว หรือยังไม่สมบูรณ์ โค้ชทำหน้าที่เป็น “พาร์ทเนอร์การพัฒนา” ไม่ตัดสิน ไม่ตีตรา และไม่ลดคุณค่าความเป็นตัวตนของโค้ชชี่ บรรยากาศการสนทนาจึงเป็นพื้นที่ปลอดภัย ที่โค้ชชี่สามารถเปิดใจ พูดคุยอย่างตรงไปตรงมา และกล้าสำรวจความคิด ความรู้สึก และความเป็นไปได้ใหม่ ๆ โค้ชจะโฟกัสที่การพัฒนาโค้ชชี่ ไม่ใช่ผลงานของตนเอง พร้อมปรับตัวตามเส้นทางของโค้ชชี่ โดยไม่ยึดติดกับมุมมองส่วนตัว การสื่อสารแบบโค้ช: การฟัง คำถาม และการใช้ภาษา โค้ชที่ดีไม่รีบร้อนเปลี่ยนความไม่ชัดให้กลายเป็นคำตอบ แต่ยอมอยู่กับพื้นที่ของการคิดและการเรียนรู้ของโค้ชชี่ การสื่อสารแบบโค้ชประกอบด้วย 3 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ การฟัง การตั้งคำถาม และการใช้คำพูด ด้านการฟัง โค้ชเป็นผู้ฟังที่ใส่ใจ ฟังทั้งสิ่งที่โค้ชชี่พูด และสิ่งที่ไม่ได้พูดฟังเชิงลึก เพื่อเข้าใจค่านิยม ความเชื่อ และกรอบความคิดโดยปราศจากอคติ การตัดสิน หรือการรีบสรุป ในการโค้ช ความเงียบไม่ใช่ช่องว่างที่ต้องรีบเติม แต่เป็นพื้นที่การเรียนรู้ที่มีคุณค่า เมื่อโค้ชกล้าอยู่กับความเงียบ โค้ชชี่จะมีโอกาสเชื่อมโยงความคิด ความรู้สึก และความหมายภายในของตนเองหลายครั้ง คำตอบที่ทรงพลังที่สุด ไม่ได้เกิดจากคำถามที่โค้ชถาม แต่เกิดจากความเงียบที่โค้ชยอมให้เกิดขึ้น ด้านคำถาม การสนทนาในการโค้ชเป็นการสื่อสารสองทาง โค้ชใช้คำถามเพื่อกระตุ้นการคิด การมีส่วนร่วม และการเรียนรู้ของโค้ชชี่ คำถามที่ดีเกิดจากการฟังที่ลึกพอ มักมุ่งไปที่อนาคต การค้นพบทางเลือกใหม่ การท้าทายสมมติฐานเดิม และการสร้างความมุ่งมั่นในการลงมือทำ ด้านการใช้คำพูด เมื่อโค้ชพูด จะสื่อสารอย่างกระชับ ชัดเจน และให้เกียรติ อาจใช้เรื่องเล่า หรืออุปมาอุปไมย หากเห็นว่าจะเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาและเป้าหมายของโค้ชชี่ ในกรณีที่โค้ชชี่ติดอยู่ในกรอบความคิดที่ไม่สร้างสรรค์ โค้ชสามารถใช้การ Reframe  เพื่อช่วยเปิดมุมมองใหม่และสนับสนุนให้โค้ชชี่ก้าวต่อไปด้วยความตระหนักรู้ การอำนวยให้เกิดการเรียนรู้และผลลัพธ์ แม้โค้ชจะสนับสนุนผลลัพธ์และความรับผิดชอบ แต่ไม่ทำหน้าที่ควบคุม ติดตาม หรือกดดันแทนโค้ชชี่ โค้ชที่ดีสามารถอำนวยกระบวนการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับสไตล์การเรียนรู้ สถานการณ์ และบริบทของโค้ชชี่ โค้ชสนับสนุนให้โค้ชชี่ลงมือทำจริง ช่วยตรึงความสนใจไว้ที่เป้าหมายและสิ่งที่มีความหมาย โดยให้โค้ชชี่เป็นผู้รับผิดชอบต่อแผนการและกรอบเวลาที่ตกลงกัน โค้ชสามารถติดตามความคืบหน้า ตั้งคำถามเชิงบวก เพื่อเสริมวินัย และกล่าวชื่นชม เมื่อโค้ชชี่มีความพยายามหรือก้าวหน้า สมรรถนะการโค้ช: ใช้ได้มากกว่าวิชาชีพ ไม่ว่าเราจะเป็นโค้ชมืออาชีพหรือไม่ การฝึกสมรรถนะในแบบ "สมรรถนะของโค้ชมืออาชีพตามมาตรฐาน ICF (Coaching Competency)" สามารถนำไปใช้ได้กับชีวิตประจำวัน ทั้งการตั้งเป้าหมายชีวิต การเป็นคู่สนทนาที่ดีกับครอบครัว หรือการทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานอย่างสร้างสรรค์ นอกจากสร้างคุณค่าในเชิงวิชาชีพและรายได้แล้ว ยังช่วยให้เรามีความสุข ความเข้าใจ และความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นอีกด้วย ©Copyright - All rights reserved. To find out more about our "Client Impact and Case Studies" To view VDO about "การฟังแบบโค้ช - Active Listening" To view VDO about "รูปแบบที่แตกต่างกันของการโค้ช" Atchara Juicharern, PhD  is an internationally recognized leadership strategist, ICF Master Certified Coach (MCC), and CEO of AcComm Group . With over two decades of experience developing leaders and building coaching cultures  across Asia, her work focuses on how leadership behaviors are formed in real work contexts—especially under pressure, complexity, and change. She is known for advancing practice-led, human-centered leadership development  that translates learning into everyday leadership behavior. ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ  เป็นนักกลยุทธ์ด้านภาวะผู้นำระดับนานาชาติ โค้ชที่ได้รับการรับรองระดับ ICF Master Certified Coach (MCC) และ CEO ของ AcComm Group  ด้วยประสบการณ์กว่า 20 ปีใน การพัฒนาผู้นำ และสร้าง Coaching Culture ในองค์กรทั่วเอเชีย งานของเธอมุ่งเน้นการทำความเข้าใจว่า พฤติกรรมความเป็นผู้นำก่อตัวขึ้นอย่างไรในบริบทการทำงานจริง โดยเฉพาะภายใต้ความกดดัน ความซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลง Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #สมรรถนะการโค้ช #ICFCoachingCompetencies #EffectiveCoaching #CoachingCompetencies #ThailandCoaching #CoachTraininginThailand #TrainingandCoachingThailand #CreatingCoachingCulture #ดร.อัจฉราจุ้ยเจริญ #อบรมการโค้ช #Thailand_Coaching_Article #Coaching_Topic_Thai #Article_about_Coaching_Thailand

ทำไมการอบรมภาวะผู้นำจึงไม่เปลี่ยนพฤติกรรม และอะไรทำให้การเรียนรู้ถูกนำไปใช้จริงในองค์กร การอบรมภาวะผู้นำมีอยู่ทุกที่ แต่พฤติกรรมผู้นำที่เปลี่ยนจริงกลับพบได้น้อย องค์กรลงทุนจำนวนมาก แต่ปัญหาเดิมยังคงอยู่ ผู้จัดการกลับไปใช้พฤติกรรมเดิม การสื่อสารยังสั่งการ และผลลัพธ์ดีขึ้นเพียงชั่วคราว นี่ไม่ใช่เพราะผู้นำไม่ตั้งใจ แต่เพราะ การเรียนรู้มักถูกออกแบบให้ “จำได้” ไม่ใช่ “นำไปใช้ได้” ทำไมการอบรมภาวะผู้นำจึงไม่เปลี่ยนพฤติกรรม วิทยาศาสตร์เบื้องหลังการลืม ความจำของมนุษย์ไม่ได้ทำงานเหมือนที่เก็บข้อมูล แต่เหมือน เส้นทางในสมอง ถ้าไม่ถูกใช้ เส้นทางนั้นจะเลือนหาย งานวิจัยชี้ว่าเมื่อไม่มีการนำไปใช้หรือเสริมแรง การเรียนรู้จะลดลงอย่างรวดเร็ว: หลัง 1 ชั่วโมง  เหลือประมาณ 50–60% หลัง 1 วัน  เหลือ 30–35% หลัง 1 สัปดาห์  อาจเหลือเพียง 10–20% สิ่งที่หายไปไม่ใช่แรงบันดาลใจ แต่คือ ความสามารถในการเรียกใช้  สมองให้ความสำคัญกับสิ่งที่ “ถูกใช้” มากกว่าสิ่งที่ “เคยได้ยิน” ทำไมผู้จัดการมือใหม่จึงได้รับผลกระทบมากกว่า ผู้จัดการมือใหม่กลับไปทำงานด้วย: งานเท่าเดิม แต่เพิ่มความรับผิดชอบด้านคน บทสนทนาที่ยากและมีอารมณ์ ความกดดันให้ต้องทำผลงานทันที การสนับสนุนหลังอบรมที่จำกัด การอบรมมักจบลงเมื่อเวิร์กช็อปจบ แต่ภาวะผู้นำเริ่ม หลังจากนั้น  หากไม่มีการฝึกและเสริมแรงอย่างเป็นระบบ ผู้จัดการจะกลับไปใช้รูปแบบเดิมที่คุ้นเคย นี่คือเหตุผลสำคัญ ทำไมการอบรมภาวะผู้นำจึงไม่เปลี่ยนพฤติกรรม ทำไมการอบรมแบบเดิมๆ จึงทำให้การนำไปใช้ ไม่เกิดขึ้น หลายหลักสูตรเน้นเนื้อหา โมเดล และการจัดครั้งเดียว แต่ภาวะผู้นำคือ พฤติกรรมภายใต้ความกดดัน  เมื่อการเรียนรู้แยกจากงานจริง ความเข้าใจจะคงอยู่แค่ในระดับความคิด ความมั่นใจลดลง และพฤติกรรมเดิมกลับมา Practice-led Learning : ทำไม “การลงมือทำ” จึงเปลี่ยนพฤติกรรมได้จริง งานวิจัยและประสบการณ์ภาคสนามชี้ตรงกันว่า คนเราจดจำได้มากถึงประมาณ 90% จากสิ่งที่ได้ลงมือทำจริง "People remember about 90% of what they actively do - which is why practice, not content, changes leadership behavior. นี่คือหัวใจของ Practice-led Methodology ของ AcComm Group   ภาวะผู้นำเกิดจาก ประสบการณ์จริงในบริบทจริง การฝึกบทสนทนา การตัดสินใจ และการสะท้อนผลลัพธ์ การฝึกช่วยสร้างเส้นทางในสมองที่เรียกใช้ได้เมื่ออยู่ภายใต้ความกดดัน การถ่ายโอนการเรียนรู้คือการออกแบบ การถ่ายโอนการเรียนรู้ไม่ใช่งานหลังอบรม แต่คือ การตัดสินใจเชิงออกแบบ  ตั้งแต่ต้น มีสามเงื่อนไขที่ทำให้การเรียนรู้เปลี่ยนเป็นพฤติกรรม: 1) ความเชื่อมโยงกับงานจริง กรณีจริงกระตุ้นความสนใจ อารมณ์ และความเป็นเจ้าของ 2) การฝึกปฏิบัติ การฝึก ทดลอง รับฟีดแบ็ก และสะท้อนคิด ทำให้ทักษะถูกเรียกใช้ได้จริง 3) การเสริมแรงอย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้แบบเป็นช่วง ๆ และฝังในงาน ช่วยเพิ่มการจดจำและการนำไปใช้ เมื่อครบสามองค์ประกอบ การเรียนรู้จะกลายเป็น ศักยภาพที่ใช้งานได้จริง จากกิจกรรมการเรียนรู้ สู่ความสามารถในการนำ การพัฒนาภาวะผู้นำล้มเหลวเมื่อถูกมองเป็น “อีเวนต์” และได้ผลเมื่อถูกมองเป็น ระบบ  เมื่อมีสถานการณ์จริงให้ฝึก พื้นที่ปลอดภัย และการเสริมแรงต่อเนื่อง ภาวะผู้นำจะไม่ใช่สิ่งที่ “รู้” แต่เป็นสิ่งที่ ทำได้อย่างสม่ำเสมอ เรียนรู้เพิ่มเติมจากกรณีศึกษาความสำเร็จของลูกค้าของเรา "Client Impact and Case Studies" Why Leadership Training Fails to Change Behavior And What Actually Makes Learning Transfer in Real Organizations Leadership training is everywhere. Leadership behavior change is not. Organizations invest heavily in developing leaders, yet familiar challenges persist: managers revert to old habits, conversations remain directive, and early performance gains fade. This isn’t because leaders lack motivation. It’s because learning is often designed to be remembered, not transferred . The science behind why learning disappears Human memory doesn’t work like storage. It works like pathways— use them, or they weaken . Decades of research on learning and memory show that without application and reinforcement, new knowledge fades rapidly: After 1 hour , people retain roughly 50–60% After 1 day , retention drops to 30–35% After 1 week , as little as 10–20%  may remain What disappears first isn’t interest—it’s usability . People remember that they attended training, but not how to act differently at work. The brain prioritizes what is used , not what is heard. Why this gap is amplified for first-time managers: For first-time managers, the distance between learning and reality is even wider. After training, they return to: The same workload—now with people responsibility added Emotionally charged conversations they never practiced Immediate pressure to perform Minimal follow-up or reinforcement Training often ends when the workshop ends. Leadership, however, begins after —in meetings, feedback conversations, and moments of tension. Without structured practice and support, new managers default to what feels safe: doing the work themselves, giving instructions, or avoiding difficult conversations. Why traditional leadership training doesn’t transfer: Most programs emphasize: Content coverage Models and frameworks One-time delivery But leadership isn’t recalled like a slide. It’s enacted under pressure . When learning is separated from real work, insight stays intellectual, confidence erodes, and old habits resurface. This is why participants say, “The training was great,” while organizations see little change. Practice-led learning : why doing changes behavior Research and real-world practice converge on a powerful insight: “People remember about 90% of what they actively do — which is why practice, not content, changes leadership behavior.” This principle sits at the core of AcComm Group’s practice-led methodology . Leadership capability is built through experience under realistic conditions —practicing real conversations, making decisions in real scenarios, and reflecting on outcomes. Practice creates the neural pathways leaders can access when pressure is high. Learning transfer as a design principle Learning transfer isn’t a follow-up activity; it’s a design decision . Across research and organizational experience, three conditions consistently move learning from insight to behavior: 1) Relevance Adults learn best when learning mirrors their real challenges. Real cases activate attention, emotion, and ownership—key drivers of behavior change. 2) Practice Behavior changes through rehearsal, feedback, and reflection. Practice makes skills retrievable under pressure—where leadership actually happens. 3) Reinforcement Spaced, modular learning integrated into work dramatically improves retention and application. Learning becomes part of the job, not an interruption. When these are present, learning doesn’t rely on memory alone. It becomes usable capability . From learning events to leadership capability Leadership development fails when treated as an event. It succeeds when treated as a system . With real situations to work on, safe practice, and ongoing reinforcement, leadership stops being something managers know  and becomes something they do—consistently . © Copyright - All rights reserved. Atchara Juicharern, PhD  is an internationally recognised leadership strategist, ICF Master Certified Coach (MCC), and CEO of AcComm Group . With over two decades of experience developing leaders and building coaching cultures across Asia, her work focuses on how leadership behaviors are formed in real work contexts—especially under pressure, complexity, and change. She is known for advancing practice-led, human-centered leadership development that translates learning into everyday leadership behavior. ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ  เป็นนักกลยุทธ์ด้านภาวะผู้นำระดับนานาชาติ โค้ชที่ได้รับการรับรองระดับ ICF Master Certified Coach (MCC) และ CEO ของ AcComm Group ด้วยประสบการณ์กว่า 20 ปีใน การพัฒนาผู้นำ และสร้าง Coaching Culture ในองค์กรทั่วเอเชีย งานของเธอมุ่งเน้นการทำความเข้าใจว่า พฤติกรรมความเป็นผู้นำก่อตัวขึ้นอย่างไรในบริบทการทำงานจริง โดยเฉพาะภายใต้ความกดดัน ความซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลง Read more about our "Client Impact and Case Studies"

ในระหว่างการอบรมภาวะผู้นำ และการเรียนรู้ ทักษะของผู้นำ มักมีคำถามว่า คนพูดน้อยเป็นผู้นำได้ไหม ต่างตำราก็ต่างระบุคุณลักษณะ และทักษะของ ผู้นำ ต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่า ตำรานั้นมุ่งความสำคัญไปที่ คุณลักษณะเฉพาะของผู้นำเองที่มีติดตัวมาแต่เกิด หรือพฤติกรรมของผู้นำ หรือ สถานการณ์เป็นตัวกำหนดมากกว่า ว่าเมื่อไหร่ต้องปรับการนำอย่างไร อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนทุก ๆ ค่าย มักกล่าวถึงคุณสมบัติสำคัญ และทักษะของผู้นำที่เหมือนกันอยู่ด้านหนึ่ง นั่นคือในด้านความสามารถในการโน้มน้าว (Influence) จูงใจ กระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา และทีมงานให้บรรลุผลลัพธ์ และมีความสำเร็จ เนื่องจากการโน้มน้าวมักต้องใช้การสื่อสาร ที่ผ่านมาเราจึงมักมีมุมมองว่า ผู้นำที่ดีต้องมีคุณลักษณะแบบ Extrovert นั่นคือ เป็นคนเข้าสังคมเก่ง ชอบพูด ชอบคุย มักแสดงออกเปิดเผย ผู้ที่มีคุณลักษณะนี้มักจะชาร์จพลังตนเองได้ดีเมื่ออยู่ท่ามกลางผู้คน และได้พูดคุย รวมถึงสร้างมิตรสัมพันธ์ใหม่ ๆ ซึ่งตรงกันข้ามกับผู้นำที่ดูเก็บตัว คือแบบ Introvert ซึ่งมักจะพูดน้อย เก็บความรู้สึก เมื่อต้องพูดคุยสังสรรค์กับคนที่ยังไม่รู้จักกันดี ก็สามารถทำได้ แต่รู้สึกเหนื่อยเพราะต้องใช้พลังเยอะเป็นเป็นพิเศษ กลุ่มนี้สามารถชาร์ชพลังตนเองได้ดี เมื่อได้อยู่คนเดียว ได้ไตร่ตรอง และได้มีเวลาในการคิดวิเคราะห์ จึงเป็นที่มาของคำถามว่า “ ผม/ฉัน พูดน้อย พูดไม่เก่ง ไม่ชอบสังคม แล้วจะเป็นผู้นำที่ดีได้ไหม” หากท่านเป็นผู้นำที่พูดน้อย ไม่ต้องกังวลใจไปนะคะ ลองนึกถึงผู้นำที่ประสบความสำเร็จเช่น บิล เกตส์ และ สตีเวน สปีลเบิร์ก และอีกหลายคน ต่างก็มีความสำเร็จจนเป็นที่ประจักษ์มาแล้ว ฟรานเชสกา จีโน อาจารย์จาก Harvard Business School และทีมคณาจารย์ในเครือข่ายของท่านที่สนใจในเรื่องนี้ มีความสนใจเป็นพิเศษว่า ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลมากกว่า ผู้นำแบบ Introvert เสมอไปหรือไม่ ซึ่งจะนำไปสู่คำตอบด้วยว่า ผู้นำที่พูดน้อย สามารถเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้หรือไม่ และมีประสิทธิผลในสถานการณ์ใด ทีมของท่านจึงได้ลงมือศึกษาเรื่องนี้ โดยใช้วิธีการทั้งแบบสำรวจและกลุ่มทดลอง พวกเขาได้คำตอบที่น่าสนใจคือ ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลที่ดีเมื่อทำงานกับทีมที่เฉื่อยชา ซึ่งเป็นทีมที่จำเป็นต้องได้รับการกระตุ้น เพื่อเพิ่มความกระตือรือร้น อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้นำแบบนี้ ทำงานกับทีมที่ Proactive นั่นคือ ทีมที่คิดเชิงรุกและกระตือรือร้นอยู่แล้ว ลูกทีมกลับให้ความเห็นว่า อยากให้ผู้นำของเขามีประสิทธิผลมากขึ้น เช่น การรับฟัง และเปิดโอกาสให้ลูกทีมสื่อสารมากขึ้น ในการให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่ง อาจารย์ฟรานเชสกา จีโน่ ได้ระบุว่า ผู้นำแบบ Introvert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นและคิดเชิงรุก (Proactive) เป็นทีมงานที่สร้างความสำเร็จได้เหนือกว่า เมื่อเทียบกับทีมที่มีผู้นำแบบ Extrovert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นเสียอีก และยังพบว่า เมื่อทีมงานกระตือรือร้นและคิดเชิงรุก ทีมงานต้องการผู้นำที่รับฟัง พูดน้อย ๆ ไม่ต้องแสดงความเห็นมาก อย่างไรก็ตาม ท่านได้ชี้ว่า หากผู้นำแบบ Introvert ร่วมงานกับทีมที่เฉื่อยชา ก็ควรปรับตัวให้กล้าพูด ตรงไปตรงมา และสื่อสารบ่อยขึ้น นำจุดแข็งออกมาใช้ เช่น การที่ท่านยินดีจะรับฟังทีมงานอย่างลึกซึ้งและรอบคอบ การพัฒนาผู้นำ แบบ Introvert ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งต่อผู้นำเอง และต่อองค์กร จึงไม่ควรมองข้ามว่ากลุ่มนี้เป็นผู้นำที่ดีไม่ได้ เนื่องจากกลุ่มที่พูดน้อยมีแนวโน้มที่จะคิดวิเคราะห์ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้อึดกว่า ในการประชุม ปรึกษาหารือกัน จึงต้องถามคำถามกระตุ้นให้กลุ่มนี้แสดงความคิดเห็นออกมา การพัฒนาผู้นำ แบบ Extrovert ควรเน้นไปที่ทักษะการรับฟัง การเป็นโค้ช และความเข้าใจในลูกทีมที่มีคุณลักษณะ Introvert สำหรับ การพัฒนาผู้นำ ที่มีคุณลักษะณะ Introvert ในด้าน การสื่อสาร ค วรเปิดโอกาสให้เขาหรือเธอตระหนักในจุดแข็งของตนเอง และฝึกปฏิบัติโดยใช้สถานการณ์จำลองเพื่อเสริมความมั่นใจในสถานการณ์ที่ท้าทายต่าง ๆ โดยสรุปแล้ว คนพูดน้อยก็เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ การพูดน้อย ไม่ใช่ไม่ดีเสมอไป เพราะใน การสื่อสารที่ดี นั้น มีทั้งการพูดและการฟัง และหนึ่งในคุณสมบัติของ การสื่อสารที่ดีคือ “Less is more” นะคะ อ่านเพิ่มเติม: การสื่อสารในองค์กร                    Communication in Organizations ©2022 - ACCOMM GROUP Contact us: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com