ในยุคที่ความเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและความกดดันเพิ่มขึ้น “Resilience” หรือความสามารถในการฟื้นกลับและยืนหยัดได้อย่างแข็งแรง เป็นทักษะสำคัญของคนทำงานยุคใหม่ บทความนี้กล่าวถึง การสร้าง Resilience โดยการดูแลสมอง Resilience ไม่ได้หมายถึงเพียง “การฟื้นกลับ” เท่านั้น — หากคือการเติมพลังทางร่างกาย จิตใจ และ สมอง เพื่อกลับมาทำงานอย่างมีสมาธิและความคิดสร้างสรรค์ สมองคือศูนย์กลางของประสิทธิภาพการทำงาน สมองต้องใช้พลังงานสูงในการคิด วิเคราะห์ ตัดสินใจ และแก้ปัญหา แต่หากไม่ได้รับการดูแล สมองจะอ่อนล้าและทำงานได้ไม่เต็มที่ ส่งผลให้เกิดอาการเช่น ขาดโฟกัส อารมณ์หงุดหงิดง่าย คิดช้าและตัดสินใจผิดพลาด ดังนั้น การดูแลสมองจึงเป็นหนึ่งในรากฐานสำคัญของการสร้าง Resilience ที่แท้จริง การสร้าง Resilience โดยการดูแลสมอง 5 วิธีดูแลสมองให้ฟิตอยู่เสมอ 1. นอนหลับพักผ่อนอย่างเพียงพอ การนอนหลับลึกอย่างน้อย 7–9 ชั่วโมงต่อคืน ช่วยให้สมองได้ “ล้างของเสีย” ออกจากเซลล์ประสาท ระบบนี้ต้องใช้เวลา 7–8 ชั่วโมงเต็มในการทำงาน หากนอนน้อย สมองจะสะสมโปรตีนที่เป็นพิษ จนเพิ่มความเสี่ยงต่อภาวะสมองเสื่อม เคล็ดลับคือ หลีกเลี่ยงแสงสีฟ้า 1 ชั่วโมงก่อนนอน และลองนั่งสมาธิหรือฝึกหายใจสั้น ๆ ก่อนเข้านอน 2. เติมพลังสมองด้วยโภชนาการที่ดี สมองมีน้ำหนักเพียง 2% ของร่างกาย แต่ใช้พลังงานถึง 20% ของสิ่งที่เรากินเข้าไปอาหารที่ดีต่อสมอง ได้แก่ ผักผลไม้ ธัญพืช ไขมันดีจากน้ำมันมะกอก อะโวคาโด และปลา หลีกเลี่ยงอาหารแปรรูปและน้ำตาลสูง เพราะจะทำให้สมองอ่อนล้าและโฟกัสยาก 3. ดื่มน้ำให้เพียงพอ สมองประกอบด้วยน้ำถึง 78% การขาดน้ำเพียง 1–3% ทำให้ความจำ สมาธิ และการตัดสินใจลดลงถ้าคุณรู้สึกกระหายน้ำ แปลว่าคุณขาดน้ำแล้ว! เคล็ดลับคือ พกขวดน้ำไว้ใกล้ตัว ตั้งเตือนทุกชั่วโมง 4. เติมออกซิเจนด้วยการออกกำลังกาย การออกกำลังกายแบบ High-Intensity Interval Training (HIIT) หรือการเคลื่อนไหวต่อเนื่อง 30 นาที 3 ครั้งต่อสัปดาห์ช่วยเพิ่มโปรตีน BDNF ที่เป็น “อาหารของเซลล์สมอง” นอกจากจะช่วยให้จำเก่งขึ้น ยังทำให้สมองสร้างเส้นใยประสาทใหม่ ๆ ที่ช่วยให้คิดและเรียนรู้ได้ดีขึ้น 5. สร้างความเรียบง่ายให้ชีวิต สิ่งแวดล้อมที่วุ่นวายและซับซ้อนคือศัตรูของสมาธิ สมองต้องใช้พลังมหาศาลในการกรองสิ่งรบกวนจัดโต๊ะให้เรียบร้อย เคลียร์สิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป แล้วคุณจะพบว่าสมองของคุณ “เบา” และคิดได้เร็วขึ้น วิธีการโค้ชตนเองด้วยคำถามง่ายๆ ตอบ “ใช่” หรือ “ไม่ใช่” กับคำถามต่อไปนี้ ฉันนอนน้อยกว่า 7 ชั่วโมงต่อคืน ฉันกินอาหารโดยไม่คำนึงถึงคุณค่าทางโภชนาการ ฉันมักลืมดื่มน้ำจนกระหายน้ำ ฉันออกกำลังกายน้อยกว่า 3 ครั้งต่อสัปดาห์ ฉันขาดโฟกัสเพราะสิ่งรบกวนรอบตัว หากคุณตอบ “ใช่” มากกว่า 3 ข้อ — ถึงเวลาที่ต้องฟื้นพลัง Resilience แล้วค่ะ สมองที่มีประสิทธิภาพต้องการให้คุณพักผ่อนเพียงพอ — ดื่มน้ำ — รับประทานดี — เคลื่อนไหว — และลดความซับซ้อนที่ไม่จำเป็นในชีวิต จงดูแลสมองของคุณให้ “พร้อมสร้าง” ไม่ใช่แค่ “พร้อมรอด”เพราะ Resilience ที่แท้จริง ไม่ใช่เพียงการกลับมายืนได้อีกครั้ง —แต่คือการกลับมาอย่าง แข็งแรงกว่าเดิม และมีพลังสร้างสรรค์มากกว่าเดิม บทสรุปสำหรับองค์กร: สร้างทีมที่แข็งแรงจาก “สมองที่มีสุขภาวะดี” องค์กรที่ต้องการพัฒนา “Resilient Workforce” ไม่ได้เริ่มจากการอบรมด้าน Mindset เพียงอย่างเดียวแต่ควรเริ่มจาก “การสร้างระบบนิเวศของพลังสมองที่สมดุล (Brain-Friendly Ecosystem)” เมื่อพนักงานมีสมองที่พักผ่อนเพียงพอ ได้รับสารอาหารดี เคลื่อนไหวอย่างเหมาะสม และอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อสมาธิพวกเขาจะคิดได้ชัดขึ้น เรียนรู้ได้เร็วขึ้น และรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น องค์กรที่ดูแลสมองของคน คือองค์กรที่เตรียมพร้อมสู่อนาคตอย่างยั่งยืนเพราะ Resilience ไม่ได้เกิดจาก “ความแข็งแรงของบุคคล” เท่านั้น แต่เกิดจาก “ระบบที่ช่วยให้คนแข็งแรง” แอคคอมกรุ๊ป เป้าหมายของเราคือ สร้างความสดใสมีชีวิตชีวา ให้กับผู้คน องค์กร และความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ผ่านระบบการเรียนรู้ที่ฟื้นฟูพลัง ยกระดับสมรรถนะ และส่งเสริมการเติบโตอย่างยั่งยืนสำหรับอนาคต ©Copyright - AcComm Group - All rights reserved. (English Version) Resilience: Strengthening Your Brain for Sustainable Performance Article by Atchara (Cara) “Resilience”  is the ability to recover and stand strong — has become an essential skill for today’s workforce. This article explores how we can build resilience by taking care of our brain  — our most powerful yet most overlooked resource. Resilience isn’t just about “bouncing back. It’s about recharging the body, mind, and brain  so we can return to work with focus, clarity, and creativity. The Brain: The Center of Performance The brain consumes tremendous energy to think, analyze, decide, and solve problems. When it is not properly cared for, it becomes fatigued and underperforms, leading to symptoms such as: Lack of focus Irritability Slow thinking and poor decision-making Taking care of your brain is therefore a foundation of true resilience. 5 Ways to Keep Your Brain Fit and Focused 1. Get Enough Sleep Deep sleep of 7–9 hours per night  allows your brain to “clean out” toxins from nerve cells. This cleansing system takes about 7–8 hours to work effectively. Lack of sleep can lead to the buildup of harmful proteins and increase the risk of cognitive decline. Tip:  Avoid blue light an hour before bedtime and try short meditation or mindful breathing before sleep. 2. Nourish Your Brain with Good Nutrition The brain makes up only 2% of your body weight but consumes 20% of the energy you eat. Foods that fuel the brain include vegetables, fruits, whole grains, and healthy fats such as olive oil, avocado, and fish. Tip: Avoid processed foods and high sugar intake, which cause fatigue and reduce focus. 3. Stay Hydrated The brain is made up of 78% water. Even a 1–3% loss of body water can impair memory, focus, and decision-making. If you feel thirsty — you’re already dehydrated. Tip:  Keep a water bottle nearby, set reminders to drink, and stay hydrated throughout the day. 4. Oxygenate Your Brain Through Exercise Engaging in High-Intensity Interval Training (HIIT) or 30 minutes of continuous movement three times a week boosts BDNF, a protein that nourishes brain cells. It improves memory and supports the brain’s ability to create new neural connections, enhancing learning and thinking skills. 5. Simplify Your Environment A cluttered or chaotic environment drains mental energy and disrupts focus. Declutter your workspace and remove unnecessary distractions. You will notice your brain feels lighter and your thoughts become clearer. Self-Coaching Check-In Answer “Yes” or “No” to these quick questions: I sleep less than 7 hours a night. I eat without considering nutritional value. I often forget to drink water until I feel thirsty. I exercise fewer than 3 times a week. I lose focus easily due to distractions around me. If you answered “Yes” to more than 3 — it’s time to recharge your resilience. The Formula for a High-Performing Brain An effective brain requires you to: Rest enough — stay hydrated — eat well — move often — and simplify your life. Take care of your brain so it’s not just “ready to survive, ”but truly ready to create and thrive. True resilience is not only about standing up again —it’s about coming back stronger, clearer, and more creative  than before. For Organizations: Building Strong Teams with Healthy Minds Organizations that aim to develop a Resilient Workforce  should look beyond mindset training. The starting point is to create a Brain-Friendly Ecosystem  —an environment that supports energy, focus, and mental recovery. When employees sleep well, eat well, stay active, and work in a space that supports concentration, they think more clearly, learn faster, and adapt better to change. An organization that cares for the brain health of its people is one that’s ready for the future. Because resilience doesn’t come only from individual strength —it grows from systems that help people stay strong together. AcComm Group - Our vision is to regenerate people, organizations, and possibilities — creating learning ecosystems that restore energy, build capability, and sustain growth for the future ©Copyright - AcComm Group - All rights reserved. #อบรมWellbeing

เหตุผลที่เราไม่ถามคำถาม - Why we don't ask questions: โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ Leadership & Coaching Insights, AcComm Group หากเราลองสังเกตการประชุมส่วนใหญ่ จะเห็นภาพที่คุ้นเคยคือ ผู้นำพูด คนอื่นพยักหน้า และแทบไม่มีใครถามคำถามเลย ไม่ใช่ว่าผู้คนไม่มีความอยากรู้อยากเห็น แต่อาจเป็นเพราะ “ตลอดชีวิตการเรียนรู้และการทำงาน”เรามักถูกฝึกให้เชื่อว่าการถามอาจเสี่ยง —เสี่ยงที่จะดูไม่เก่ง เสี่ยงที่จะขัดผู้ใหญ่ หรือเสี่ยงที่จะเสียเวลา แต่ถ้าความเสี่ยงที่แท้จริง คือ “การไม่ถาม” ล่ะ? เพราะเมื่อไม่มีคำถาม ก็ไม่มีการเรียนรู้และเมื่อไม่มีการเรียนรู้ ทีมและองค์กรก็หยุดเติบโต เมื่อไม่มีใครถาม อะไรจะเกิดขึ้น เมื่อคำถามหายไป การเรียนรู้ก็หยุดลง ทีมกลายเป็นห้องสะท้อนเสียงที่ทุกคนคิดคล้ายกัน และการตัดสินใจจำนวนมากอิงกับ “สมมติฐาน” มากกว่า “ความเข้าใจจริง” ทีมที่ไม่มีพื้นที่ให้ถาม อาจกลายเป็นทีมที่เติบโตตามยถากรรม แต่ทีมที่กล้าถาม คือทีมที่ “มีชีวิต” — ที่กล้าคิด กล้าทดลอง และกล้าเรียนรู้จากกัน นี่คือตัวอย่างอุปสรรคสำคัญ 6 ข้อที่ทำให้ “คำถามหายไปจากวงสนทนา” และแนวทางที่ผู้นำสามารถลองใช้เพื่อปลุก “ความอยากรู้” ของทีมให้กล้าถามคำถามมากขึ้น ลำดับ อุปสรรค คำอธิบาย ความคิดที่มักเกิดขึ้น แนวทางของผู้นำ 1 ความกลัว (Fear) กลัวดูโง่ ขัดผู้ใหญ่ หรือถูกปฏิเสธ “ถ้าฉันถาม เขาจะคิดว่าฉันไม่รู้” แสดงความถ่อมตัวอย่างจริงใจ: “เป็นคำถามที่ดีมากเลยค่ะ ฉันก็ยังไม่แน่ใจเหมือนกัน มาหาคำตอบไปด้วยกันนะ” 2 อคติทางความคิด (Cognitive Bias) คิดว่าตัวเองรู้อยู่แล้ว หรือมองเห็นเฉพาะสิ่งที่อยากเห็น “ฉันมั่นใจว่าฉันถูกแน่นอน” ถามกลับตัวเองว่า “มีมุมไหนที่อาจเป็นจริงได้อีกไหม?” หรือ “มีอะไรที่ฉันอาจมองข้ามไปหรือเปล่า?” 3 การเรียนรู้แบบท่องจำ (Educational Conditioning) เราถูกฝึกให้ตอบ ไม่ใช่ให้สำรวจหรือสงสัย “ฉันต้องตอบให้ถูก” ให้รางวัลกับความสงสัยและการตั้งคำถาม ไม่ใช่แค่คำตอบที่ถูกต้อง 4 บรรทัดฐานทางวัฒนธรรม (Cultural Norms) ลำดับชั้นหรือการยึดตามส่วนรวมทำให้ไม่กล้าถาม “มันไม่ใช่หน้าที่ของฉันที่จะถาม” สร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง เช่น “ทุกไอเดียสามารถถูกตั้งคำถามได้ โดยถามอย่างให้เกียรติกันและกัน” 5 ขาดความปลอดภัยทางใจ (Lack of Psychological Safety) กลัวผลกระทบจากการพูดหรือถามออกมา “อยู่เงียบ ๆ ปลอดภัยกว่า” ตอบกลับด้วยความขอบคุณ: “ขอบคุณที่ถามนะ คำถามนี้ช่วยให้เราคิดได้ลึกขึ้นมากเลย” 6 ไม่เห็นคุณค่าของการถาม (Unclear Value of Questioning) มองว่าการถามเสียเวลา ไม่ได้สร้างคุณค่า “เราควรเดินหน้าต่อ ไม่ต้องคุยเยอะ” แสดงให้เห็นผลลัพธ์: เชื่อมโยงคำถามดี ๆ เข้ากับนวัตกรรม ความไว้วางใจ และการเรียนรู้ จาก “ทำตาม” สู่ “ความอยากเรียนรู้” การสร้าง วัฒนธรรมโค้ช (Coaching Culture)  คือการเปลี่ยนจาก “การสั่ง” เป็น “การถาม”เมื่อผู้นำเปลี่ยนแรงกดดันให้เป็นความร่วมมือ ความอยากรู้จะกลายเป็นพลังขับเคลื่อนของทีม ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ใช่คนที่มีคำตอบครบ แต่คือคนที่ทำให้ทุกคน “กล้าถามคำถามที่ดีกว่า” ก่อนเข้าประชุมครั้งต่อไป ลองถามตัวเองว่า “วันนี้ฉันจะถามคำถามอะไร ที่ช่วยให้ทีมได้ ‘คิด’ มากกว่าแค่ ‘รายงาน’ ?” ©Copyright - All rights reserved. เหตุผลที่เราไม่ถามคำถาม - Why we don't ask questions

แนวทางการปรับสไตล์ภาวะผู้นำ - Adaptive Leaders ในโลกการบริหารที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน บทบาทของ “ผู้นำ” ไม่ได้หมายถึงเพียงการจัดการงานหรือการสั่งการอีกต่อไป แต่ยังรวมถึงการสร้างแรงบันดาลใจ การเสริมพลัง และการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง หลายคนจึงยังคงตั้งคำถามว่า “สไตล์การนำที่เหมาะสมที่สุดคืออะไร?” คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่คือ ไม่มีสไตล์ใดที่เหมาะสมที่สุดเพียงหนึ่งเดียว ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะรู้จัก “เปลี่ยนสไตล์” ตามสถานการณ์และตามทีมที่พวกเขากำลังดูแลอยู่ หนึ่งในกรอบแนวคิดที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดคือของ Daniel Goleman ผู้เชี่ยวชาญด้านความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) ที่เสนอ “สไตล์การนำ 6 แบบ” บทความนี้จะตีความสไตล์ทั้ง 6 แบบในมุมใหม่ พร้อมยกตัวอย่างจากทีมในองค์กร และมีกิจกรรม Self-check เพื่อช่วยให้ผู้อ่านสะท้อนและพัฒนาสไตล์การนำของตนเอง 1. การนำแบบวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) ผู้นำแบบนี้เปรียบเสมือนนักเล่าเรื่องอนาคต พวกเขาสามารถวาดภาพที่ชัดเจนของสิ่งที่จะเกิดขึ้น และเชื่อมโยงงานประจำวันของทีมเข้ากับเป้าหมายระยะยาว ทำให้ทีมเห็นคุณค่าและความหมายในสิ่งที่ทำ ตัวอย่าง: ทีมอีคอมเมิร์ซของร้านค้าปลีกในช่วงโควิด หัวหน้าทีมประกาศทิศทางชัดเจนว่า “เราจะก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในสามช่องทางขายออนไลน์อันดับต้น ๆ ของไทยภายในสองปี” สิ่งนี้ทำให้ทีมรู้สึกมีพลังและเดินไปในทิศทางเดียวกัน ความเสี่ยง: หากมุ่งไปที่อนาคตมากเกินไป ผู้นำอาจละเลยข้อกังวลหรือข้อจำกัดของทีม แนวทาง: ควรรักษาสมดุลระหว่างการกำหนดวิสัยทัศน์กับการเปิดพื้นที่ให้ทีมเสนอแนวทางการทำงาน Self-check: ฉันสื่อสารวิสัยทัศน์ให้ทีมฟังบ่อยพอหรือไม่? ฉันเปิดโอกาสให้ทีมมีส่วนในการกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายหรือไม่? 2. การนำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) ผู้นำแบบนี้ให้คุณค่ากับการมีส่วนร่วม เปิดโอกาสให้ทีมเสนอความคิดเห็นและเข้ามามีบทบาทในการตัดสินใจ สิ่งนี้สร้างความไว้ใจและความรู้สึกเป็นเจ้าของงานร่วมกัน ตัวอย่าง: ทีมโครงการดิจิทัลแบงก์กิ้งจัด “เวทีนวัตกรรม” เปิดโอกาสให้สมาชิกจากไอที การตลาด และบริการลูกค้า มาร่วมกันเสนอแนวคิดสำหรับแอปพลิเคชันใหม่ สุดท้ายทีมได้นำหลาย ๆ ความคิดไปใช้จริง ความเสี่ยง: การเปิดรับความคิดเห็นมากเกินไปอาจทำให้การตัดสินใจล่าช้า และลดประสิทธิภาพของทีม แนวทาง: ใช้การมีส่วนร่วมอย่างมีกลยุทธ์ เปิดให้ทีมมีเสียงในเรื่องที่หลากหลายมุมมองช่วยได้จริง แต่ก็ต้องพร้อมตัดสินใจเด็ดขาดเมื่อต้องการความเร่งด่วน Self-Check: ฉันจัดประชุมหรือขอความคิดเห็นมากเกินไปก่อนจะตัดสินใจหรือไม่? ครั้งล่าสุดที่ฉันตัดสินใจโดยไม่รอฉันทามติคือเมื่อไร และผลลัพธ์เป็นอย่างไร? 3. การนำแบบสร้างความสัมพันธ์ (Affiliative Leadership) ผู้นำแบบนี้เน้นการสร้างบรรยากาศที่อบอุ่นและเกื้อกูลในทีม พวกเขาสามารถฟื้นฟูความเชื่อใจและยกระดับขวัญกำลังใจได้ดี ตัวอย่าง: ในโรงพยาบาลแห่งหนึ่ง หัวหน้าทีมพยาบาลใช้การนำแบบนี้ในช่วงโควิด เธอตรวจเช็คความรู้สึกของทีมทุกวัน สนับสนุนให้พนักงานช่วยเหลือกัน และกล่าวชื่นชมผลงานของแต่ละคน ส่งผลให้ทีมยังคงมีกำลังใจแม้ต้องทำงานหนัก ความเสี่ยง: หากมุ่งแต่สร้างความกลมเกลียว ผู้นำอาจหลีกเลี่ยงการให้ข้อเสนอแนะที่ยากแก่การยอมรับ ทำให้การพัฒนาหยุดชะงัก แนวทาง: ให้คำชมควบคู่กับข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์ และใช้สไตล์นี้ร่วมกับการนำแบบวิสัยทัศน์เพื่อรักษาสมดุลระหว่างกำลังใจกับเป้าหมาย Self-Check: ฉันหลีกเลี่ยงการให้ feedback ที่ตรงไปตรงมาเพื่อรักษาบรรยากาศหรือไม่? ฉันจะให้ feedback ที่จริงใจและยังคงเกื้อกูลได้อย่างไร? 4. การนำแบบโค้ช (Coaching Leadership) ผู้นำสไตล์นี้มองเห็นศักยภาพของผู้คน และลงทุนเวลาเพื่อพัฒนาพวกเขา พวกเขาช่วยให้สมาชิกค้นหาจุดแข็ง ตั้งเป้าหมาย และเติบโตในระยะยาว ตัวอย่าง: ทีมฝ่ายขายของบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภค หัวหน้าทีมเปลี่ยนการประชุมทบทวนงานจากเดิมที่คุยแค่ยอดขาย มาเป็นการโค้ชพนักงานแต่ละคนเรื่องทักษะ ความมั่นใจ และเส้นทางอาชีพ ส่งผลให้ทีมมีทั้งผลงานที่ดีขึ้นและความผูกพันมากขึ้น ความเสี่ยง: การโค้ชต้องใช้เวลาและความอดทน หากทำแบบเร่งรีบหรือขาดความจริงใจ อาจทำให้พนักงานไม่รู้สึกถึงคุณค่า แนวทาง: จัดเวลาเพื่อสนทนาแบบตัวต่อตัว ตั้งคำถามปลายเปิด และวางแผนพัฒนาระยะยาวร่วมกัน Self-Check: ฉันมีการโค้ชแบบตัวต่อตัวกับทีมบ่อยพอหรือไม่? ฉันเน้นแต่เป้าหมายระยะสั้น หรือลงทุนในพัฒนาการระยะยาวด้วย? 5. การนำแบบตั้งมาตรฐานสูง (Pacesetting Leadership) ผู้นำสไตล์นี้นำโดยการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง พวกเขาตั้งมาตรฐานสูงและคาดหวังให้ทีมทำตาม เหมาะสำหรับทีมที่มีทักษะสูงและมีแรงจูงใจในตัวเอง ตัวอย่าง: ในสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี หัวหน้าทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ทำงานเคียงข้างวิศวกรระหว่างการสปรินต์ช่วงดึก ๆ การลงมือทำด้วยตัวเองสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม แต่ต่อมาเขาตระหนักว่าต้องสร้างสมดุลระหว่างความเร็วกับเวลาพักของทีม ความเสี่ยง: หากตั้งมาตรฐานสูงเกินไป ทีมอาจรู้สึกกดดัน เหนื่อยล้า และหมดกำลังใจ แนวทาง: ใช้สไตล์นี้อย่างพอเหมาะ ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นไปได้ และให้การสนับสนุนควบคู่ไปด้วย Self-Check: ฉันตั้งมาตรฐานที่เกินความเป็นจริงหรือไม่? ฉันเป็นตัวอย่างที่ดี หรือกลายเป็นการ micromanage ทีมกันแน่? 6. การนำแบบใช้อำนาจ (Coercive / Commanding Leadership) ผู้นำแบบนี้ใช้การสั่งการอย่างเด็ดขาด เหมาะที่สุดเมื่อทีมเผชิญสถานการณ์ฉุกเฉินที่ต้องการการตัดสินใจรวดเร็ว ตัวอย่าง: ระหว่างเหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ในภาคกลาง หัวหน้าทีมฝ่ายปฏิบัติการโรงงานตัดสินใจอย่างรวดเร็วในการเคลื่อนย้ายเครื่องจักรและจัดการด้านความปลอดภัยของพนักงาน ทำให้ทีมปลอดภัยและความเสียหายลดลงมาก ความเสี่ยง: หากใช้บ่อยเกินไป จะทำให้ทีมหมดกำลังใจและไม่กล้าเสนอความคิดเห็นใหม่ ๆ แนวทาง: ใช้เฉพาะในยามจำเป็นจริง ๆ และหลังวิกฤตควรกลับมาเสริมสร้างความไว้วางใจและฟังเสียงทีมอีกครั้ง Self-Check: ฉันใช้สไตล์นี้เฉพาะเมื่อจำเป็นจริง ๆ หรือเปล่า? หลังผ่านวิกฤต ฉันได้ติดตามความรู้สึกและขวัญกำลังใจของทีมแล้วหรือยัง? บทสรุป: พลังที่แท้จริงคือ “ความยืดหยุ่น” สไตล์การนำทั้ง 6 แบบมีทั้งจุดแข็งและความเสี่ยง ไม่มีสไตล์ไหนที่ “ผิด” โดยตัวมันเอง แต่ปัญหามักเกิดขึ้นเมื่อเราใช้มากเกินไปหรือใช้ไม่ถูกสถานการณ์ ผู้นำที่มีประสิทธิผลที่สุดคือผู้ที่ยืดหยุ่น รู้ว่าเมื่อไรควรใช้การสร้างวิสัยทัศน์ เมื่อไรควรเปิดให้ทีมมีส่วนร่วม เมื่อไรควรกดดัน เมื่อไรควรให้กำลังใจ เมื่อไรควรโค้ช และเมื่อไรควรสั่งการอย่างเด็ดขาด ศิลปะของภาวะผู้นำไม่ใช่การเลือกสไตล์ใดสไตล์หนึ่ง แต่คือการรู้จัก “ปรับด้วยความยืดหยุ่นระหว่างสไตล์” ให้เหมาะกับสถานการณ์ การอ้างอิง บทความ "แนวทางการปรับสไตล์ภาวะผู้นำ - Adaptive Leaders" นี้ได้แรงบันดาลใจจากแนวคิด "Six Leadership Styles ของ Daniel Goleman" โดยได้ดัดแปลงและเพิ่มเติมมุมมองการนำไปใช้จริงกับทีมต่างๆ ในองค์กร บรรณานุกรม Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press. Goleman, D. (2013). Focus: The Hidden Driver of Excellence. Harper. บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Email: info@aclc-asia.com

When Leaders as Coaches Struggle: Understanding Mindset Blockers and Shifting Toward Growth “I don’t have time to coach.” “My team is not ready.” “Coaching is too soft — we need to deliver fast.” If these thoughts sound familiar, you're not alone. Even the most committed leaders-as-coaches encounter resistance — not from lack of will, but from deeper mindset blockers  that silently shape how they lead. Coaching Drives Results and Research Backs It! According to the International Coaching Federation (ICF), organizations that embrace coaching as part of their culture experience: Higher productivity Stronger change readiness More innovation and ownership Coaching is no longer optional — it’s a strategic edge  in dynamic environments. So what gets in the way? 6 Mindset Blockers Holding Leaders Back Coaching challenges often don’t stem from skill gaps — they come from internal beliefs , identity, habits, and invisible assumptions. Here are six common mindset traps, with analogies to make them memorable: The Need to Have All the Answers The “GPS Leader” You give every direction. Your team follows — but stops thinking. When the GPS fails, no one knows where to go. -> Shift: Be a compass, not a map. Fear of Losing Control Holding the Kite Too Tightly. Hold the string too tight, and the kite can’t rise. Coaching means giving enough space — while staying connected. -> Shift: Empower your team without letting go completely. No Time to Coach Sharpening the Saw. Leaders often say: “I’m too busy cutting to sharpen. ”But dull blades waste time and energy.      -> Shift: Coaching saves time in the long run.   Lack of Confidence in Coaching Skills Learning to Ride a Bike.   It   feels awkward at first. You question yourself. But confidence comes from practice, not perfection.       ->   Shift: Start small and keep going. Progress, not perfection. Start small and build your rhythm. Low Confidence in the Team Growing Plants in the Shade. Too much protection stunts growth . Coaching is the sunlight people need to develop.        -> Shift: Trust potential before it’s fully proven. Pressure to Deliver Performance Driving with a Heavy Foot. Push too hard, too fast — the engine overheats. No pit stops. Just grind. Burnout follows.       -> Shift: Coaching is the pit stop that fuels sustainable results. It does not delay performance - it sustains it. Reframe: Coaching Isn’t Extra Work — It’s How  You Lead Leaders don’t need to coach 24/7 — and not every coaching moment has to be formal. Waiting for the “perfect” coaching setting doesn’t always fit the fast-paced reality leaders face. Successful leaders as coaches are intentional and adaptive. They know when a structured coaching conversation is needed — and when to weave coaching into the natural rhythm of work. How to Coach in the Flow of Work Ask instead of tell Use short questions during team conversations Turn daily check-ins into learning reflections Embed curiosity into feedback sessions Leadership vs. Management: Choose Wisely I t's important to recognize: Leadership and management are not the same — and they require different choices. Managers  focus on structure, direction, and control. Leaders as coaches  focus on thinking, ownership, and development. Knowing when to shift roles  — an d how to integrate coaching into leadership — is key to leading in today’s dynamic environment. Final Reflection What might shift if you coached just 10% more  throughout your day? How would your team respond if you developed thinkers — not just doers? "We don’t need to work harder to lead as a coach. We just need to lead differently. Because coaching is no longer just a “soft skill” — It’s a strategic advantage  that fuels both performance and people growth." An article by Atchara Juicharern, Ph.D. Email: info@aclc-asia.com เมื่อผู้นำในบทบาทโค้ชรู้สึกหนักใจ: บทความนี้ชวนท่าน ทำความเข้าใจสิ่งที่กีดขวางความคิด และการก้าวไปสู่การเติบโตอย่างแท้จริง “ฉันไม่มีเวลาที่จะโค้ช” “ทีมของฉันยังไม่พร้อม” “การโค้ชดูอ่อนเกินไป — เราต้องเร่งทำผลงานให้ได้ก่อน” ถ้าคำพูดเหล่านี้ดูคุ้น ๆ ไม่ใช่คุณเท่านั้นที่อาจมีมุมมองเช่นนี้ แม้แต่ผู้นำที่ตั้งใจโค้ชอย่างจริงจังก็อาจพบกับแรงต้าน — ไม่ใช่เพราะขาดเจตนา แต่เพราะมี สิ่งที่ขวางความคิด (Mindset Blockers)  ฝังอยู่เงียบ ๆ ในวิธีที่พวกเขานำทีม การโค้ชช่วยขับเคลื่อนผลงาน — และมีการศึกษาที่ยืนยันประโยชน์ของการโค้ช จากรายงานของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coaching Federation - ICF) ได้พบว่า องค์กรที่สร้างวัฒนธรรมการโค้ชอย่างจริงจัง ได้รับประสบการณ์เชิงบวก เช่น: ผลิตภาพและประสิทธิภาพของทีมสูงขึ้น บุคคลากรรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น ทีมมีนวัตกรรมและความเป็นเจ้าของงานมากขึ้น การโค้ชไม่ใช่แค่ "ทางเลือก" อีกต่อไป — แต่นับได้ว่า "เป็นสิ่งที่สร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์" 6 กับดักความคิดที่ฉุดรั้งผู้นำจากการโค้ช อุปสรรคของการโค้ชมักไม่ได้มาจากการขาดทักษะ — แต่มาจาก แบบแผนความคิดเดิม ๆ , ความเชื่อ, ภาพลักษณ์ที่ระบุให้ตนเอง ซึ่งอาจไม่สอดคล้องกับบทบาทโค้ช มาดู 6 ตัวอย่างของกรอบความคิดที่เป็นอุปสรรคกีดขวางการโค้ช: ต้องเป็นผู้ที่ให้คำตอบในทุกเรื่อง ทุกเวลา เปรียบเสมือน:  ผู้นำแบบ GPS” คุณบอกทุกเส้นทาง ทีมก็ทำตาม แต่เมื่อ GPS หยุดทำงาน ทีมไม่รู้จะไปต่ออย่างไร -> ปรับวิธีคิด:  เป็น “เข็มทิศ” แทนที่จะเป็น “แผนที่” นำทาง ไม่จำเป็นต้องกำหนดการเดินตามแบบทุกย่างก้าว กลัวการสูญเสียการควบคุม เปรียบเสมือน:  “จับเชือกแน่นเกินไป” ยิ่งจับเชือกแน่นก็ยิ่งจำกัดอิสรภาพและความคิดสร้างสรรค์ การโค้ชคือการให้พื้นที่ แต่ยังเชื่อมโยง -> ปรับวิธีคิด: ผ่อนเชือกบ้าง ให้อำนาจ โดยไม่ปล่อยมือหมด และยังให้การสนับสนุน ไม่มีเวลาโค้ช เปรียบเสมือน:  “ลับเลื่อย” ผู้นำหลายคนบอกว่า "ยุ่งเกินกว่าจะหยุดลับเลื่อย" แต่เลื่อยที่ทื่อ ไร้ความคม ก็ยิ่งเปลืองแรง เปลืองเวลา -> ปรับวิธีคิด: การโค้ชช่วยประหยัดเวลาในระยะยาว ไม่มั่นใจในทักษะการโค้ช เปรียบเสมือน:  “หัดขี่จักรยาน” ตอนเริ่มอาจรู้สึกเป๋ ๆ ไม่มั่นใจ แต่ความมั่นใจมาจากการฝึก ไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ -> ปรับวิธีคิด:  เริ่มจากเล็ก ๆ แล้วต่อยอดไป ไม่มั่นใจในศักยภาพของทีม เปรียบเสมือน:  “ปลูกต้นไม้ในร่ม” ปกป้องมากเกินไป ต้นไม้ไม่โต การโค้ชคือแสงแดดที่จำเป็นต่อการเติบโต -> ปรับวิธีคิด:  เชื่อในศักยภาพของบุคคล ถึงแม้จะยังไม่เห็นการเติบโตที่สมบูรณ์ กดดันทำผลงานจนลืมพัฒนา เปรียบเสมือน: “ขับรถเหยียบคันเร่งหนัก” เร่งเกินไป เครื่องร้อน ไม่มีจุดพัก เครื่องยนต์จึงพังในที่สุด -> ปรับวิธีคิด:   การโค้ชคือจุดพักเติมพลัง — ไม่ใช่สิ่งที่ชะลอ การโค้ชไม่ใช่งานเพิ่ม — มันคือวิธีการนำที่แตกต่าง ผู้นำไม่จำเป็นต้องโค้ชตลอดเวลา — และไม่จำเป็นต้องมีบทสนทนาแบบโค้ชเป็นทางการทุกครั้ง การรั้งรอช่วงเวลาที่เป็นทางการ หรือรีรอจนกระทั่งครบถ้วนประการทั้งปวง อาจไม่เข้ากับความเป็นจริงของโลกปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่โค้ชได้ดี มีความตั้งใจ และมีความยืดหยุ่น พวกเขารู้ว่าเมื่อใดควรใช้การโค้ชแบบเป็นงานเป็นการ — และเมื่อใดควรโค้ชสั้นๆ เรียกว่า "โค้ชในจังหวะการทำงาน" ( Coaching in the Flow of Work ) เช่น ระหว่างการประชุม, ช่วงฟีดแบ็ค หรือหลังงานสำเร็จ จะโค้ชในงานได้อย่างไร? ถามความคิดเห็นและรับฟังแทนที่จะบอก ใช้คำถามสั้น ๆ แทรกในการคุยทีม เปลี่ยน check-in รายวันเป็นช่วงสะท้อนการเรียนรู้ ใส่ความสงสัยอย่างสร้างสรรค์ลงในการให้ฟีดแบ็ค ผู้นำ หรือ ผู้จัดการ: เลือกใช้บทบาทอย่างชาญฉลาด บทบาทของผู้นำและผู้จัดแตกต่างกันอย่างไร: ผู้จัดการ  มุ่งเน้นไปที่โครงสร้าง, ทิศทาง, และการควบคุม ผู้นำในบทบาทโค้ช  มุ่งเน้นไปที่การคิด, ความเป็นเจ้าของ, และการพัฒนา การรู้ว่าเมื่อใดควร เปลี่ยนบทบาท  — และวิธีการบูรณาการการโค้ชเข้ากับการเป็นผู้นำ — เป็นกุญแจสำคัญในการนำทีมในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน คำถามสะท้อนก่อนจบ จะเกิดอะไรขึ้น...ถ้าคุณโค้ชเพิ่มขึ้นอีกแค่ 10% ต่อวัน? ทีมของคุณจะเปลี่ยนแปลงและเติบโตอย่างไร ถ้าคุณพัฒนา "นักคิด" มากกว่าแค่สั่งให้เขา "ลงมือปฏิบัติ"? "คุณไม่จำเป็นต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อเป็นผู้นำในบทบาทโค้ช คุณแค่ต้องนำอย่างแตกต่าง เพราะการโค้ชไม่ได้เป็นเพียงหนึ่งในทักษะด้านบุคคลอีกต่อไป แต่มันคือข้อได้เปรียบทางกลยุทธ์ ที่หล่อหลอมทั้งผลงานและการเติบโตของคน" บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Email: info@aclc-asia.com

Regenerative Leadership - Implication to Creating a Coaching & Mentoring Culture บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ในยุคที่ AI กำลังก้าวเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของห้องประชุมและกลยุทธ์ขององค์กร Patrick Lynch ได้ตั้งคำถามที่ท้าทายไว้ในบทความ “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  ว่า “Resilience เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ” (Source Credit: Patrick Lynch via Thinkers50 — “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  https://thinkers50.com/blog/a-leadership-mindset-matrix-for-the-ai-age-from-resilience-to-regeneration/ )   Resilience หรือ การฟื้นคืน  หมายถึงการ “เด้งกลับ” หลังเผชิญวิกฤต เพื่อให้ระบบกลับมาเป็นปกติอีกครั้ง รักษาความต่อเนื่อง และคงอยู่ให้ได้ ขณะที่ Regeneration หรือ การสร้างใหม่ คือการ “เด้งไปข้างหน้า” มันไม่ใช่เพียงการเอาตัวรอด แต่คือการก้าวข้ามไปสู่การสร้างคุณค่าใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่ และความหมายใหม่ของการนำองค์กร Lynch ได้อธิบายความแตกต่างนี้ผ่าน AI Leader Mindset Matrix  ซึ่งใช้สองมิติเป็นตัวแบ่ง ได้แก่ เจตนาทางกลยุทธ์ ที่อาจอยู่ระหว่างการตั้งรับไปจนถึงเชิงรุก และ ขอบเขตของการมอง  ที่อาจจำกัดอยู่แคบ ๆ หรือเปิดกว้าง เมื่อสองมิติถูกนำมาประกอบกัน จึงเกิดเป็นผู้นำสี่รูปแบบ Resilient Recovery  คือผู้นำที่ใช้ AI เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้า เช่น การใช้แชทบอทเพื่อรองรับข้อร้องเรียนลูกค้าในช่วงที่ศูนย์บริการล้นมือ Resilient Preservation  คือการนำ AI มาใช้ในหลายหน่วยงานเพื่อป้องกันความเสี่ยงและรักษาสถานะเดิม เช่น ใช้ AI เพื่อตรวจจับการทุจริตหรือทำตามกฎระเบียบ Regenerative Transformation  คือการใช้ AI อย่างเชิงรุกเพื่อปรับปรุงกระบวนการ เช่น การสร้างระบบประเมินผลใหม่หรือ Learning ที่ปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล Regenerative Revolution  คือการมอง AI เป็นผู้ร่วมสร้างสรรค์ ไม่ใช่เพียงเครื่องมือ มันช่วยให้องค์กรสามารถนิยามเป้าหมาย คุณค่าลูกค้า และตลาดใหม่ ๆ ได้ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น การสร้างแพลตฟอร์ม AI-coach ที่เป็น ecosystem ใหม่ บทสรุปจาก Matrix นี้ชัดเจนว่า อนาคตไม่ใช่ของผู้นำที่เพียง “ฟื้นกลับมา” แต่เป็นของผู้นำที่กล้า “สร้างสิ่งใหม่” และเด้งไปข้างหน้า (อ่านโมเดลนี้เพิ่มเติม เพื่อเรียนรู้ข้อดีและข้อเสียของแต่ละข้อ คลิก) เมื่อเรานำกรอบคิดนี้มาเชื่อมโยงกับการสร้าง Coaching Culture เราจะเห็นเส้นทางวิวัฒนาการที่คล้ายคลึงกัน ในจุดเริ่มต้น หลายองค์กรใช้การโค้ชแบบ Resilient Recovery  ใช้เมื่อมีปัญหาหนักหรือวิกฤต เช่น หลังโครงการใหญ่ล้มเหลว องค์กรจัด session โค้ชเร่งด่วนเพื่อฟื้นกำลังใจ คำถามคือ “เราใช้โค้ชเพื่อแก้ปัญหามากกว่าการพัฒนาหรือไม่? และถ้าไม่มีวิกฤต เรายังจะโค้ชอยู่ไหม?” บางองค์กรก้าวไปอีกขั้นเป็น Resilient Preservation  ซึ่งมีการอบรม Leader as Coach หรือ Manager as Coach แต่ยังคงใช้เพื่อ compliance หรือ engagement เท่านั้น Coaching ยังเป็น “โครงการ” มากกว่าการฝังรากใน DNA ขององค์กร คำถามคือ “วัฒนธรรมโค้ชของเราเป็นเพียงโครงการ หรือกลายเป็นส่วนหนึ่งของ DNA แล้ว?” หากลึกขึ้นอีกระดับ เราจะเจอ Regenerative Transformation  ผู้นำใช้โค้ชเชิงรุกเพื่อดึงศักยภาพของทีม เช่น ช่วยทีมคิดนวัตกรรมใหม่ในการบริการลูกค้า Coaching กลายเป็น Growth Engine คำถามคือ “เราเห็นโค้ชเป็นเพียง Feedback หรือเราเห็นมันเป็นเครื่องมือสร้างการเติบโต?” Regenerative Revolution  ที่ Coaching ฝังอยู่ใน DNA ขององค์กร ทุกคนโค้ชกันและกัน ไม่ใช่แค่หัวหน้า แต่รวมถึง peer coaching และ team coaching มันกลายเป็นผู้ร่วมสร้างกลยุทธ์ คุณค่าลูกค้า และ Impact ต่อสังคม คำถามคือ “ถ้า Coaching คือจุดแข็งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เราจะใช้มันเพื่อเปลี่ยนอนาคตได้อย่างไร?”   ท้ายที่สุดแล้ว ทั้ง AI และ Coaching ต่างสะท้อนบทเรียนเดียวกันว่า สิ่งที่สำคัญไม่ใช่เพียงเครื่องมือหรือกระบวนการ แต่คือ Mindset ของผู้นำ  ที่จะกำหนดทิศทางการเดินทาง หากเราเลือกจะมองการเปลี่ยนแปลงเพียงเพื่อ “เอาตัวรอด” เราจะได้แค่ Resilience แต่ถ้าเรากล้าที่จะมองไปข้างหน้า เราจะได้ Regeneration ที่สร้างอนาคตใหม่ได้อย่างแท้จริง เพราะผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ไม่ได้ถูกจดจำเพียงเพราะเขาฟื้นกลับมาได้ แต่เพราะเขากล้าที่จะสร้างสิ่งใหม่ที่โลกยังไม่เคยเห็นมาก่อน คุณพร้อมหรือยังที่จะเป็นผู้นำที่ “Bounce Forward”? (English version - please see below)   English Version: As AI increasingly enters boardrooms and organizational strategies, Patrick Lynch posed a provocative challenge in his article “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration.”  He argues that “resilience alone is not enough.” (Source Credit: Patrick Lynch via Thinkers50 — “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  https://thinkers50.com/blog/a-leadership-mindset-matrix-for-the-ai-age-from-resilience-to-regeneration/ ) Resilience means bouncing back  after disruption—restoring systems, ensuring continuity, and surviving the shock. Regeneration, however, means bouncing forward —using disruption as fuel to create new value, new business models, and new meaning for leadership itself. Lynch illustrates this shift through the AI Leader Mindset Matrix , which maps two dimensions: strategic intent , ranging from reactive to proactive, and scope of focus , ranging from narrow to broad. These dimensions form four types of leaders: Resilient Recovery  leaders use AI to patch immediate problems—for example, deploying chatbots to handle customer complaints when call centers are overwhelmed. Resilient Preservation  leaders adopt AI broadly but defensively, often for risk reduction or compliance, such as fraud detection or regulatory monitoring. Regenerative Transformation  leaders use AI proactively to enhance processes—like predictive performance systems or personalized learning platforms. Regenerative Revolution  leaders treat AI as a co-creator of strategy and purpose, not just a tool. They imagine new markets, redefine customer value, and reimagine the role of their organizations—for example, building an AI-powered learning ecosystem to prepare people for future skills. The lesson is clear: the future belongs not to leaders who only bounce back, but to those who dare to bounce forward. Implications to Creating a Coaching & Mentoring Culture: When we apply this same lens to building a Coaching & Mentoring Culture , the parallels are striking. Many organizations begin at Resilient Recovery , where coaching is used only in times of crisis or poor performance. For example, after a major project failure, leaders might schedule emergency coaching sessions to lift morale. Here, the reflection question is : “Do we use coaching more to fix problems than to develop people? And if no crisis occurs, would we still coach?” Others move to Resilient Preservation , where coaching programs exist, such as training managers as coaches, but the focus is on compliance or engagement scores. Coaching is still treated as a project rather than a cultural DNA. The reflection question is: “Is coaching in our organization just a program, or has it truly become part of our DNA?” A deeper stage is Regenerative Transformation , where leaders proactively use coaching to unlock potential and foster innovation. For example, a manager may use coaching to help their team design new customer solutions. Coaching here becomes a growth engine. The reflection question is: “Do we see coaching as mere feedback, or do we recognize it as a tool for true growth?” At the highest level, Regenerative Revolution , coaching becomes part of the organization’s identity. It is embedded into everyday practice—peer coaching, team coaching, and leaders coaching their people. Coaching shapes strategy, customer value, and even societal impact. The reflection question is: “If coaching became our organization’s strategic strength, how could we use it to transform the future? What new value could it bring to our customers and community?” In the end, both AI and coaching reveal the same truth: what matters most is not just the tools or processes, but the mindset of leaders  guiding their use. Leaders who frame change as mere survival will achieve resilience. But those who embrace change as an opportunity to reimagine will achieve regeneration. Great leaders are remembered not because they managed to bounce back, but because they dared to create what the world had never seen before. The real question is: Are you ready to be a Bounce Forward leader? *********************************

คุณเป็นผู้นำแบบ “Bounce Back” หรือ “Bounce Forward”? บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ใ นโลกยุค AI ที่ความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นรวดเร็วและไม่หยุดนิ่ง คำถามสำคัญสำหรับผู้นำทุกคนคือ  คุณจะเลือกเป็นผู้นำที่ “Bounce Back” หรือ “Bounce Forward”? คำว่า  Resilience  หรือ  การฟื้นคืน  มักถูกพูดถึงเสมอในช่วงวิกฤต มันหมายถึงการเด้งกลับมา ฟื้นฟูระบบให้กลับมาเหมือนเดิม รับมือกับความไม่แน่นอน และรักษาความต่อเนื่องขององค์กรไว้ได้ แต่หากเราหยุดอยู่เพียงแค่ตรงนั้น องค์กรก็อาจจะคงอยู่ได้ แต่ไม่ได้ไปต่อ ตรงกันข้ามกับ  Regeneration  หรือ  การสร้างใหม่  ซึ่งคือการ “Bounce Forward” ไม่ใช่เพียงการกลับไปยังจุดเดิม แต่เป็นการก้าวไปข้างหน้าอย่างสร้างสรรค์ การใช้โอกาสจากความเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างคุณค่าใหม่ ปรับรูปแบบธุรกิจ และทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างแท้จริง สิ่งสำคัญคือ บทบาทของผู้นำไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่คือ  Mindset ของผู้นำ  ที่เป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ของ AI และการเปลี่ยนแปลงทั้งหลาย ปัจจุบันหลายองค์กรยังมอง AI ในแง่ของการทำให้กระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งยังอยู่ในกรอบของ Resilience แต่ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์จะถามว่า “AI จะช่วยสร้างคุณค่าใหม่ได้อย่างไร” คำตอบนั้นอยู่ใน Mindset ของผู้นำมากกว่าตัวเทคโนโลยีเอง เพื่ออธิบายเรื่องนี้ Patrick Lynch  ได้เสนอ  AI Leadership Mindset Matrix  ซึ่งประกอบด้วย 2 มิติหลัก คือ  เจตนาทางกลยุทธ์  (จากตั้งรับไปสู่เชิงรุก) และ  ขอบเขตของการมอง  (จากแคบไปสู่กว้าง) เมื่อมิติทั้งสองมาบรรจบกัน เราจะได้ผู้นำ 4 แบบ Resilient Recovery : ผู้นำที่ใช้ AI เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้า เช่น การใช้แชทบอทเพื่อช่วยรองรับข้อร้องเรียนลูกค้าในช่วงที่ศูนย์บริการล้นมือ Resilient Preservation : ผู้นำที่ใช้ AI ในหลายหน่วยงานเพื่อป้องกันความเสี่ยงและรักษาความต่อเนื่อง เช่น การใช้ AI เพื่อตรวจจับการทุจริตหรือปฏิบัติตามกฎระเบียบ Regenerative Transformation : ผู้นำที่ใช้ AI อย่างเชิงรุกเพื่อปรับปรุงกระบวนการ เช่น การสร้างระบบประเมินผลใหม่ หรือการใช้ Learning ที่ปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล Regenerative Revolution : ผู้นำที่ใช้ AI เพื่อสร้างคุณค่าและตลาดใหม่ทั้งหมด เช่น การสร้างแพลตฟอร์มที่เป็น ecosystem ใหม่ เพื่อเตรียมการพัฒนาคนให้พร้อมด้วยทักษะแห่งอนาคต ในบทความนี้ Patrick Lynch เสนอมุมมองว่า Resilience เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ  เพราะ AI มีศักยภาพมากกว่าการลดต้นทุน มันสามารถเปิดประตูสู่การเติบโตและนวัตกรรมใหม่ ๆ ผู้นำที่ติดอยู่ในโหมด Resilience จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ในขณะที่ผู้นำที่ก้าวสู่ Regeneration จะเป็นผู้นำที่สร้างอนาคต ดังนั้น ผู้นำจำเป็นต้องเปลี่ยนจากการคิดเชิง “ป้องกัน” ซึ่งมุ่งรักษาสิ่งที่มีอยู่ ไปสู่การคิดเชิง “สร้างสรรค์” ที่ใช้ AI เพื่อสร้างความได้เปรียบใหม่ คำถามที่ใช้ก็ต้องเปลี่ยน จาก “เราจะฟื้นตัวได้อย่างไร” ไปสู่ “เราจะจินตนาการสิ่งใหม่ได้อย่างไร” หรือ “สิ่งใหม่นี้จะสร้างคุณค่าอะไรได้บ้าง” และเหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับ “ด้านมนุษย์” ของ AI เพราะการจัดแนวคน เป้าหมาย คุณค่า และกระบวนการต่างหาก ที่ทำให้เทคโนโลยีมีความหมาย การนำ Matrix นี้ไปใช้ในองค์กรเริ่มต้นจากการถามว่า ตอนนี้เราอยู่ใน Quadrant ไหน จากนั้นระบุว่ามีช่องว่างอะไรที่ต้องก้าวข้ามไป และลงมือวางแผนการเดินทางจาก Resilience ไปสู่ Regeneration ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนวิธีคิดจากการเน้นประสิทธิภาพไปสู่การสร้างคุณค่าใหม่ การสร้างทักษะ AI fluency ให้กว้างกว่าฝ่าย IT หรือการสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนความอยากรู้อยากเห็นและการทดลอง สุดท้ายแล้ว คำถามที่เราหันมาถามตนเองได้คือ: องค์กรของ เรากำลังสร้างผู้นำแบบใด “Bounce Back” หรือ “Bounce Forward”?   บทความถัดไป ดิฉันจะเชื่อมโยงแนวคิดนี้ กับการสร้างวัฒนธรรมการโค้ช (Creating a Coaching Culture)  โปรดติดตามตอนต่อไป   Source Credit: Patrick Lynch via Thinkers50 — “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  https://thinkers50.com/blog/a-leadership-mindset-matrix-for-the-ai-age-from-resilience-to-regeneration/ *************************

ความพร้อมของวัฒนธรรมการโค้ช - Coaching Culture Maturity เสาหลัก 5 ด้านของความเป็นวัฒนธรรมการโค้ชโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ คำถามที่มักถูกมองข้าม แม้องค์กรมากมายจะลงทุนในการฝึกอบรมทักษะการโค้ชและการพัฒนาภาวะผู้นำแต่คำถามหนึ่งที่สำคัญกลับมักถูกมองข้ามคือ… “ตอนนี้เราอยู่ตรงไหนบนเส้นทางของวัฒนธรรมการโค้ช?” “สิ่งที่เราทำอยู่ สร้างผลลัพธ์จริงไหม หรือแค่ทำตามรายการ?”   เ สาหลักทั้ง 5 ของ Coaching Culture Maturity ช่วยเป็นแนวทางในการ: สำรวจว่าองค์กรของท่านอยู่ระดับไหน อะไรที่กำลังไปได้ดี และ.... จุดโฟกัสถัดไปคืออะไร มุมมองจากเสาหลักทั้งห้า ไม่ใช่เพียงแค่การวัดผลชั่วคราว แต่คือมุมมองเชิงกลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอย่างยั่งยืน วัฒนธรรม ไม่ได้เปลี่ยนแปลงแค่ในห้องอบรม แต่การปรับเปลี่ยนในพฤติกรรมการโค้ชมักเกิดขึ้นในโอกาสดังนี้ เช่น การพูดคุยระหว่างวันของผู้นำกับทีมงาน การตัดสินใจร่วมกันรายวัน สัญญาณการปรับพฤติกรรมของผู้นำ เช่น รับฟังได้เต็มที่มากขึ้นกว่าที่ผ่านมา หรือสามารถตั้งคำถามอื่นๆ ที่นอกเหนือจากการติดตามงาน เราจึงไม่ควรวัดแค่จุดหมาย แต่ควรวัดทั้งเส้นทางหรือระหว่างทางด้วย หากเรารอวัดผลแค่ตอนจบเราอาจพลาดโอกาสสำคัญ เช่น ข้อมูลเชิงลึกที่มีคุณค่า ความสำเร็จระยะต้นที่ควรเฉลิมฉลอง วัดแค่ความพอใจ ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลง หรือแม้แต่จังหวะที่ควรปรับทิศทางการประยุกต์ใช้ทักษะ เสาหลัก 5 ด้าน ความพร้อมของวัฒนธรรมการโค้ช - Coaching Culture Maturity มีอะไรบ้าง 1. ความมุ่งมั่นของผู้นำ (Leadership Commitment) ผู้นำระดับสูงสนับสนุน แสดงแบบอย่าง และส่งเสริมการโค้ชให้เป็นรูปแบบหนึ่งของการนำทีมหรือไม่?   2. ขีดความสามารถในการโค้ชของผู้จัดการ (Manager Coaching Capability) ผู้จัดการได้รับการฝึกฝนและสนับสนุนให้ใช้ทักษะโค้ชในการเป็นผู้นำประจำวันหรือไม่? ผู้นำทุกระดับรู้วิธีประยุกต์ใช้การโค้ชในบทสนทนาของผู้นำหรือไม่?   3. การโค้ชในบทสนทนาในชีวิตประจำวัน (Coaching in Everyday Conversations) การโค้ชเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ไม่เป็นทางการหรือไม่—ไม่ใช่แค่ในเซสชันที่เป็นทางการ?   4. ทรัพยากรสนับสนุนการพัฒนาทักษะการโค้ชอย่างต่อเนื่อง (Internal Coaching Resources) มีระบบ เครื่องมือ หรือบุคคลภายในองค์กร ที่สนับสนุนการโค้ชอย่างต่อเนื่องหรือไม่?   5. การวัดผลและเชื่อมโยงกับวัฒนธรรม (Coaching Culture & Measurement) มีการวัดความก้าวหน้าหรือไม่? ความพยายามด้านการโค้ชถูกเชื่อมโยงกับผลกระทบต่อคนและธุรกิจหรือไม่?   “ระดับความก้าวหน้าของวัฒนธรรมการโค้ช ไม่ได้วัดจากจำนวนชั่วโมงฝึกอบรมของผู้นำหรือผู้จัดการ แต่จากความถี่ที่พวกเขาแสดงบทบาทในฐานะ ‘โค้ช’ ในแต่ละวัน แอคคอมกรุ๊ป พัฒนาทักษะการโค้ชสำหรับผู้นำในองค์กร โดยมีกระบวนการติดตามแบบกลุ่มย่อย พร้อมให้แนวทางกับท่าน ในการติดตามความคืบหน้าการประยุกต์ใช้ทักษะ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ เป็นคนไทยคนเดียว ที่ได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งในกลุ่ม "Coaches50 by Thinkers50" ซึ่งคัดเลือก โค้ชผู้บริหารระดับโลก 50 คน จัดทำขึ้นโดย Thinkers50   เป็นการรับรองผลงานของโค้ชที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อภาวะผู้นำ การจัดการ และองค์กรต่างๆ ทั่วโลก รายชื่อนี้สนับสนุนโดย Coaching.com  และเปิดตัวครั้งแรกในปี 2024 เพื่อระบุและยกย่องโค้ชผู้บริหารที่มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงสร้างสรรค์ในโลกธุรกิจ  Exploring Where We Are in Our Coaching Culture Journey Many organizations are putting time, energy, and budget into coaching training and leadership development. That’s encouraging and often a powerful catalyst for change. But along the way, one question tends to quietly linger in the background: “Where are we now on our coaching culture journey?” “Is what we’re doing truly making a difference or are we just ticking the right boxes?” It’s a fair question. And maybe it’s not about having a perfect answer, but about being curious enough to look.   This is where something like the Coaching Culture Maturity can be helpful, not as a rigid tool, but as a conversation starter. With these five pillars, Leadership, Managers, Everyday Coaching, Resources, and Measurement, it offers a lens to notice: What’s already working? Where is momentum building? And where might we shift attention to help the culture grow? It’s not about collecting another score. It’s about gaining perspective, seeing the whole picture rather than just a snapshot.   Culture Doesn’t Shift All at Once Sometimes we assume change happens in the classroom. But more often, it unfolds in the space between. In small habits. In everyday conversations. In quiet decisions and subtle signals from leaders. And if we only measure once, say, at the end of a program, we might miss so much: The moments that matter The progress worth celebrating The chance to adjust when it still counts   Maybe It’s Worth Asking… What if we measured the journey, not just the destination? What might we discover? What might we reinforce? Because culture isn’t built in one big step. It’s shaped one coaching moment at a time. Atchara Juicharern is one of the "Coaches50 recognized by Thinkers50", the only Thai who is recognized in the list of the world's 50 best executive coaches compiled by Thinkers50. This is a recognition of the work of coaches who are making a positive impact on leadership, management and organizations around the world. Powered by Coaching.com and launched in 2024, the list aims to identify and honor executive coaches who are playing a key role in driving constructive change in the business world.  *****************************************************************

Breaking Down Silos with Team Coaching for Better Communication and Collaboration Organizational Silos ไซโลขององค์กรเป็นความท้าทาย และอุปสรรคต่อประสิทธิภาพและนวัตกรรมมาโดยตลอด! ในปี 2025 เมื่อธุรกิจและตลาดการค้าเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว พร้อมด้วยวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีที่น่าทึ่ง และความคาดหวังของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ความจำเป็นในการทลายไซโลจึงกลายเป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง!   ไซโลเป็นอุปสรรคต่อการสื่อสาร การทำงานร่วมกัน และความคล่องตัว ซึ่งอาจทำให้พลาดโอกาสและการตัดสินใจที่ล่าช้า ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันได้!   What Are Organizational Silos? ไซโลเกิดขึ้นเมื่อแผนกหรือทีมทำงานแยกตัวออกจากกัน โดยมุ่งเน้นเฉพาะวัตถุประสงค์ของตนเอง โดยไม่สอดคล้องกับเป้าหมายที่กว้างขึ้นขององค์กร ความแตกแยกเหล่านี้มักมีสาเหตุมาจากการกำหนดให้แยกกันปฏิบัติงานทางกายภาพเป็นระยะเวลานาน อาจมาจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมการทำงาน หรือแรงจูงใจที่ขัดแย้งกัน   ไซโลสามารถนำไปสู่ความพยายามที่ซ้ำซ้อน การลดลงของนวัตกรรม และความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งส่งผลให้องค์กรต้องแบกรับค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นในแต่ละปี Why Breaking Silos Matters? 1. เร่งการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล การเปลี่ยนแปลงทั่วโลกสู่กลยุทธ์ดิจิทัลต้องการความร่วมมือที่ไร้รอยต่อระหว่างแผนกเช่น ไอที การตลาด การขาย และการดำเนินงาน ความล่าช้าหรือความล้มเหลวในการเปลี่ยนผ่านอาจเกิดจากการขาดความร่วมมือระหว่างแผนก   2. ขับเคลื่อนนวัตกรรม การทำงานร่วมกันข้ามสายงานช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ล้ำสมัย การทำลายไซโลทำให้องค์กรสามารถรวมทรัพยากรและความเชี่ยวชาญ ส่งเสริมแนวทางใหม่ๆ ที่สร้างสรรค์ซึ่งกระตุ้นการเติบโต   3. การยกระดับประสบการณ์ลูกค้า ลูกค้าคาดหวังการตอบสนองที่สอดคล้องกันในทุกจุดบริการ ซึ่งมักเกิดจากการวางแผนและการสื่อสารระหว่างแผนกที่มีประสิทธิภาพ   การลดไซโลในองค์กร มีแนวทางดังต่อไปนี้ 1. วัตถุประสงค์ การกำหนดวัตถุประสงค์ (Why) เพื่อให้ทีมรู้สึกถึงภารกิจเดียวกัน สอดคล้องเป็นหนึ่งเดียวกัน มีความสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างความร่วมมือ และลดความรู้สึกแบ่งแยกระหว่างบุคคลหรือกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กร เป็นจุดเริ่มต้นของการขจัดความคิด "เรากับพวกเขา" ตัวอย่างที่ชัดเจนของการทำงานร่วมกันนี้คือ ความคิดริเริ่มด้านความยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงแค่การดำเนินการในด้านเดียว แต่เป็นการรวมกันของหลายฝ่ายที่มีบทบาทสำคัญ ได้แก่ การวิจัยและพัฒนา การตลาด และการดำเนินงาน การรวมทุกฝ่ายเข้าด้วยกัน ในโครงการนี้ไม่เพียงแต่ช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งมั่นในการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ยั่งยืนในระยะยาว   2. เป้าหมายร่วมกันที่ชัดเจน กําหนดเป้าหมายร่วมกันที่ชัดเจนและวัดผลได้ (Where and What) ซึ่งให้ความสําคัญกับความสําเร็จขององค์กรมากกว่าตัวชี้วัดของแผนก ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงของ Microsoft ภายใต้การนำของ Satya Nadella ได้แสดงให้เห็นถึงการมุ่งมั่นสู่เป้าหมายร่วมกันอย่างชัดเจน ซึ่งรวมถึงการนำระบบคลาวด์มาใช้ในทุกด้านของธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาแพลตฟอร์ม Azure ที่ได้กลายเป็นหนึ่งในบริการคลาวด์ที่ได้รับความนิยมและมีการใช้งานอย่างแพร่หลายทั่วโลก นอกจากนี้ Nadella ยังได้มุ่งเน้นไปที่การรวมทีมวิศวกรรม การขาย และผลิตภัณฑ์เข้าด้วยกัน เพื่อสร้างความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพและลดความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงาน การทำงานร่วมกันในลักษณะนี้ไม่เพียงแต่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ แต่ยังช่วยให้ Microsoft สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงนี้ยังสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการเรียนรู้และการปรับตัว ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในยุคที่เทคโนโลยีมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ Nadella ยังได้สร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้พนักงานมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และส่งเสริมให้เกิดการคิดนอกกรอบ ซึ่งช่วยให้ Microsoft สามารถแข่งขันได้อย่างต่อเนื่องในตลาดที่มีการแข่งขันสูง Reference: Humans of Globe, “Satya Nadella’s Transformation of Microsoft 2024”. Humans of Globe, 2 September 2024, https://humansofglobe.com/satya-nadellas-transformation-of-microsoft/   3. การกำจัดอุปสรรคของความร่วมมือ การกำจัดอุปสรรคเป็นกระบวนการที่สำคัญในการ ลดไซโล โดยการระบุและจัดการกับอุปสรรคที่เกิดขึ้นในระบบการทำงาน ซึ่งอาจมีหลายรูปแบบ เช่น ช่องว่างในการสื่อสารที่ทำให้เกิดความเข้าใจผิด หรือการทำงานที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ ยังมี KPI หรือ Key Performance Indicators ที่อาจมีความขัดแย้งกัน ซึ่งส่งผลให้เกิดความสับสนในทิศทางการดำเนินงานของทีม เมื่อระบุอุปสรรคได้แล้ว ขั้นตอนถัดไปคือการจัดการกับอุปสรรคเหล่านั้น โดยอาจใช้วิธีการต่าง ๆ เช่น การจัดฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการสื่อสาร การปรับเปลี่ยน KPI ให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่แท้จริง หรือการสร้างช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น การใช้เทคโนโลยีในการสื่อสารที่ทันสมัย เพื่อให้ทุกคนในทีมสามารถเข้าถึงข้อมูล และความคืบหน้าของงานได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง   4. กลยุทธ์และแผนงาน กลยุทธ์และแผนงานควรมาจากการพูดคุยแบบมีส่วนร่วม นำไปใช้ได้จริงและติดตามผลได้ (How) เช่น พัฒนาคณะทํางานข้ามสายงานหรือโปรแกรมหมุนเวียนเพื่อส่งเสริมการทํางานร่วมกัน โดยการสร้างทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกจากหลากหลายแผนกหรือสายงาน จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ที่มีคุณค่า นำไปสู่การพัฒนาวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้ยังสามารถเปิดโอกาสให้สมาชิกในทีมได้เรียนรู้เกี่ยวกับบทบาทและความรับผิดชอบของกันและกัน ทำให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิผลมากขึ้น     การฝึกอบรมร่วมกันสามารถสร้างความไว้วางใจและความเข้าใจซึ่งกันและกัน ช่วยให้สมาชิกในทีมได้มีโอกาสทำความรู้จักกันในระดับที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในทีมจะส่งผลดีต่อบรรยากาศการทำงานและสามารถช่วยลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นได้ นอกจากนี้ การฝึกอบรมร่วมกันยังเป็นโอกาสที่ดีในการพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานในอนาคต และช่วยให้ทีมมีความพร้อมในการเผชิญกับความท้าทายต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในองค์กร   Breaking Down Silos with Team Coaching เครื่องมือ Team Coaching: Team Navigation® โดยแอคคอมกรุ๊ป สามารถช่วยให้องค์กรและผู้นำมีเทคนิค ขั้นตอนที่เป็นระบบ และวิธีการที่ยอดเยี่ยม ในการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เพิ่มประสิทธิผลการสื่อสารของผู้นำให้กระชับ สร้างแรงจูงใจ และมีแนวทางพัฒนาทีมต่างๆ ให้ ลดการทำงานแบบไซโล โดยเพิ่มความไว้วางใจและประสานความร่วมมือต่อกัน เครื่องมือนี้ช่วยผู้นำในการนำการสนทนา โค้ชและสนับสนุนทีม ในขณะเดียวกัน ช่วยอำนวยความสะดวกและประหยัดเวลาในการประชุม สามารถปลดล็อกศักยภาพสูงสุดของทีม เพิ่มความคล่องตัว นวัตกรรม ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม และเพิ่มประสบการณ์ของลูกค้าให้ราบรื่น นำไปสู่ความสําเร็จที่ยั่งยืน #อบรมTeamCoaching R emark: ข้อมูลได้รับอนุญาตจาก ดร. เอเวียด ก๊อซ จาก N.E.W.S.® Navigating in Times of Change ให้นำมาแปลและปรับคำพูดให้เหมาะสม   ขอบคุณที่ติดตามอ่านค่ะ แล้วพบกันใหม่เร็วๆ นี้ค่ะ © Copyright - ACCOMM GROUP. All rights reserved.

Goal Setting การตั้งเป้าหมายที่ดี เป็นอย่างไร เราเคยได้ยินประโยคที่ว่า เป้าหมายที่ดี จะช่วยให้เราเข้าใกล้ผลลัพธ์และชัยชนะไปกว่าครึ่งได้ มีการศึกษาไม่น้อยเลยที่สนับสนุนว่า เป้าหมายที่มีประสิทธิผล (Effective Goal Setting) ช่วยให้คนมีผลิตภาพในการลงมือทำเรื่องนั้น ทำให้เกิดแรงจูงใจ และทำให้รู้สึกดีเมื่อสามารถบรรลุเป้าหมายแล้วมองย้อนกลับมาว่าได้ผ่านอะไรมาบ้างในการเดินทางมาสู่เป้าหมายนั้น ถ้าเช่นนั้นแล้ว การตั้งเป้าหมายที่ดีเป็นอย่างไร Goal Setting หรือการตั้งเป้าหมายที่ดีเป็นอย่างไร คุณสมบัติของ เป้าหมายที่ดี ข้อแรก คือ ระบุเป้าหมายอย่างชัดเจน เฉพาะเจาะจง และไม่ควรตั้งหลายเป้าหมายพร้อมๆกัน การจะลงมือปฏิบัติตามเป้าหมายโดยไม่หลงลืม เราจำเป็นต้องมีโฟกัสในเรื่องนั้น หากมีหลายเป้าหมาย อาจทำให้ความคิดสับสนและละเลิกอย่างง่ายดาย หากไม่แน่ใจว่าจะเลือกเป้าหมายใดดี อาจจะใช้การเขียนเรื่องที่อยากจะเปลี่ยนแปลง หรือสิ่งที่อยากจะทำ ออกมาเป็นคำกว้างๆ ก่อน หลายๆคำก็ได้ เช่น สุขภาพ ความรัก มิตรภาพ การนำเสนองาน การเพิ่มยอดขาย เป็นต้น จากนั้นก็จัดลำดับความสำคัญ และเลือกว่าจะโฟกัสไปเรื่องใดก่อน ข้อสอง ลองพิจารณาว่าเป้าหมายที่ได้เลือกนั้น เป็นไปในทางเดียวกันกับสิ่งที่เราให้คุณค่า หรือให้ความสำคัญในชีวิตหรือไม่ เช่นสิ่งที่เราให้ความสำคัญคือการได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ อยู่เสมอ ถ้าเป้าหมายนั้น นำพาเราไปสู่การเรียนรู้ ก็จะเป็นอีกทางหนึ่งที่จะกระตุ้นให้เราลงมือทำ และถามตนเองว่าเราจะได้รับผลดีอะไรตามมา เขียนประโยชน์ที่เราจะได้รับออกมาว่ามีอะไรบ้างในการให้เวลากับเรื่องนั้น อีกขั้นตอนหนึ่งคือ ถามตนเองเพิ่มว่า นอกจากตนเองแล้ว มีใครอีกบ้างที่จะได้รับประโยชน์จากการที่เราบรรลุเป้าหมายนั้น ข้อสาม คือ การเขียนประโยคเป้าหมายออกมาชัดๆ จะช่วยกระตุ้นให้จำได้ เขียนประโยคเป้าหมายโดยใช้คำพูดเชิงบวก ไม่ควรใช้คำพูดเชิงลบหรือเชิงปฏิเสธ เช่น แทนที่จะตั้งว่า “ฉันจะไม่ทานอาหารที่มีไขมันสูง ฉันจะไม่ทานเบเกอรี่และขนมหวานก่อนนอน” ควรใช้ประโยคเป้าหมายว่า “หลังจากอาหารกลางวันไปแล้ว ฉันจะทานผักและผลไม้ และอาหารที่มีไขมันต่ำเท่านั้น” หรือแทนที่จะเขียนว่า “ฉันไม่อยากอ้วน” ควรเขียนว่า “ฉันดูแลสุขภาพตนเองและกำลังจะมีรูปร่างสวยงาม” แทนที่จะเขียนว่า “ฉันจะไม่ขี้เกียจออกกำลังกายอีกต่อไป” ควรเขียนว่า “ฉันเป็นคนรักสุขภาพตนเอง และฉันออกกำลังกายอาทิตย์ละสามวัน” ข้อสี่ เป้าหมาย ที่ไม่ง่ายจนเกินไปและ มีความท้าทาย ทำให้เรามีแรงจูงใจมากขึ้นได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อเพิ่มวิธีการวัดผลและกรอบเวลาที่ตั้งใจจะทำให้เรื่องนั้นให้สำเร็จ ควรจะอยู่บนความเป็นจริง และสามารถปฏิบัติได้ ในการกำหนดตัววัดและกรอบเวลา ควรพิจารณาถึงสิ่งแวดล้อมต่างๆในเส้นทางการปฏิบัติ เพื่อจะได้คิดวิธีการในการรับมือหากเป็นอุปสรรค และปรับเป้าหมายให้ท้าทายแต่สามารถที่จะไปถึงได้ ข้อห้า เมื่อมีเป้าหมายแล้ว ก็ควร มีแผนการปฏิบัติด้วย แผนที่ดีจะรวมถึงการเตรียมแผน B ไว้ด้วย หากแผน A ไม่เป็นไปตามแผน แผนปฏิบัติควรแบ่งเป็นขั้นตอนเล็กๆ เพื่อให้รู้สึกว่าทำได้โดยง่าย เพราะอะไรที่สมองบอกว่ายาก เรามักผลัดออกไปก่อน ข้อหก กำหนดวิธีการที่จะติดตามความคืบหน้ า (Tracking Progress) เช่น การบันทึกในแต่ละวันว่าได้ทำอะไรไปแล้วบ้าง ทำให้เราเห็นความคืบหน้าชัดเจน และค่อยๆกลายเป็นวินัยในตนเอง บางครั้งการแสวงหาระบบหรือกลุ่มเพื่อนที่สนับสนุน ก็ทำให้การติดตามผลแบบสนุกๆขึ้นได้ และการสนทนาแลกเปลี่ยนความเห็นในเป้าหมายนั้น ก็ทำให้ได้แนวคิดใหม่ๆจากผู้อื่นด้วย ข้อเจ็ด หากทำไม่ได้ตามแผน อย่ารับตัดพ้อ ต่อว่า หรือรู้สึกผิดต่อตนเอง เพราะเราเปลี่ยนอดีตไม่ได้ แต่เราสามารถถอยมาหนึ่งก้าว เพื่อย้อนดูว่าเราได้เรียนรู้อะไรจากขั้นตอนนั้น และจะทำให้แตกต่างได้อย่างไรบ้างในอนาคต เพื่อให้มีความคืบหน้าแบบสองก้าวหรือมากกว่า สุดท้าย ข้อแปด เมื่อตั้งเป้าหมายที่ดีแล้ว ทำตามเป้าหมายแบบมีความคืบหน้าแล้ว ก็ตั้งรางวัลให้ตนเอง ในการบรรลุเป้าหมายนั้นได้ ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นของมีค่าราคาแพงก็ได้ แต่เป็นสิ่งที่ดีต่อใจและทำให้คุณยิ้มได้เมื่อได้รับรางวัลนั้น เทคนิคการตั้งเป้าหมายที่ดี ในการโค้ช การตั้งเป้าหมายเป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญมาก ที่จะช่วยให้โค้ชชี่ทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างมีความสำเร็จ และโค้ชควรสนับสนุนให้โค้ชชี่ตั้งเป้าหมายที่มีทั้งชัยชนะระยะสั้น (Short-term Winning) เพื่อให้เกิดกำลังใจในการลงมือปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง และเป้าหมายความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเชิงลึก (Transformational Goal) ที่อาจรวมถึง ความคิด ความเชื่อ ความรู้สึก การมองตนเอง อุปนิสัย ได้อีกด้วย เรียนรู้เพิ่มเติมโปรแกรมการพัฒนาทักษะผู้นำ ทักษะการโค้ช คลิก Leadership Development by Competency ©Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม ***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป ห้ามนำข้อมูลไปใช้ในการประชาสัมพันธ์เวปไซต์ หรือสินค้าและบริการอื่นๆ หากท่านต้องการสอบถามเพิ่มเติมในการนำข้อมูลไปใช้ กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ปได้ที่ info@aclc-asia.com EFFECTIVE GOAL SETTING IN COACHING We’ve often heard the saying that a good goal brings us halfway closer to results and success. Numerous studies support the idea that effective goal setting enhances one’s productivity, creates motivation, and gives a sense of satisfaction when looking back on the journey after achieving it. So, what does it mean to set a good goal? What is Goal Setting and What Makes a Goal Great in Coaching? 1. Clarity and Focus: A good goal must be clearly defined, specific, and achievable. Try not to set multiple goals at once. To take consistent action without forgetting, we need focus. If there are too many goals, it can create confusion and lead to abandonment. If you're unsure which goal to set, start by writing down general areas you want to change or work on—such as health, relationships, friendships, presentations, or increasing sales. Then prioritize them and choose one area to focus on first. 2. Alignment with Values: Consider whether your chosen goal aligns with your personal values or what matters most in your life. For example, if continuous learning is important to you, a goal that supports your learning will naturally inspire you to take action. Ask yourself what benefits you'll gain, and write them down. Then take it further—who else, besides yourself, will benefit if you achieve this goal? 3. Positive Wording: Write your goal in a clear and positively framed sentence. Avoid negative or prohibitive language. Instead of saying, “I will not eat high-fat foods or sweets at night,” say, “After lunch, I will eat only fruits, vegetables, and low-fat foods.” Rather than “I don’t want to get fat,” say, “I take care of my health and am on my way to a fit body.” Instead of “I will no longer be lazy to exercise,” say, “I care about my health and exercise three times a week.” 4. Challenge + Realism: A great goal should be challenging enough to create motivation—but also realistic and achievable. Include measurable outcomes and a timeframe. While doing so, consider potential obstacles and your environment so you can plan ahead and adjust the goal to remain motivating yet attainable. 5. Action Plan: Once the goal is set, create a plan of action. A good plan includes a Plan B in case Plan A doesn’t go as expected. Break it down into small steps so it feels doable—if the brain sees it as too hard, we tend to procrastinate. 6. Tracking Progress: Establish a way to track your progress—such as journaling your daily achievements. This makes progress more visible and helps build self-discipline. Having a support system or accountability group can make tracking more fun and open you to new ideas through shared discussions. 7. Self-Compassion When Off Track: If things don’t go according to plan, don’t criticize or blame yourself. You can’t change the past, but you can take a step back, reflect on the learning, and find ways to move forward—perhaps two steps ahead next time. 8. Reward Yourself: When you achieve your goal, reward yourself—it doesn’t have to be expensive but should bring joy and make you smile. In coaching, goal setting is a critical step that helps the coachee succeed in specific areas. A coach should support the coachee in setting both short-term wins—to build momentum—and transformational goals that lead to deeper change in mindset, beliefs, self-perception, and habits. ©Copyright – All rights reserved. Article by Atchara Juicharern, Ph.D.

โค้ชและสอนอย่างไร ให้จำได้ บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ แต่ละปี องค์กรลงทุนในการพัฒนาบุคลากรในรูปแบบต่าง ๆ ด้วยจำนวนเงินมหาศาล แต่สิ่งที่ได้มาคือ 90% ของความรู้และทักษะที่ได้เรียนรู้มามักจะหายไปภายในหนึ่งปี การศึกษาด้านการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ระบุว่า หากทักษะนั้นยังไม่ได้กลายมาเป็นพฤติกรรม ทักษะนั้นอาจจะค่อยๆ จางหายไป วันนี้ดิฉันจึงขอแชร์แนวทางที่จะช่วยให้ผู้บริหารและผู้จัดการที่ต้องการโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา หรืออยากให้การเรียนรู้และการพัฒนานั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกัน หรือตามความคาดหวัง ทำให้จำได้ และนำไปปฏิบัติได้ มีแนวทางอย่างไรบ้าง ความจำ ก่อนอื่นขอกล่าวถึงเรื่องของความจำก่อน เพราะถ้าอยากให้ผู้ได้รับการโค้ชจำได้ และตามมาด้วยการทำได้ เราต้องเข้าใจก่อนว่า การจดจำข้อมูลของคนเราเกิดขึ้นได้อย่างไรบ้าง ขอยกตัวอย่างการเดินทางโดยเครื่องบิน ก่อนออกเดินทาง พนักงานต้อนรับจะสาธิตการใช้อุปกรณ์เพื่อความปลอดภัย และชี้ให้เห็นประตูทางออกฉุกเฉินที่ใกล้ที่นั่งของเรามากที่สุด ท่านเคยสงสัยไหมค่ะ มีผู้โดยสารกี่คนที่ใส่ใจและจำข้อมูลที่สำคัญนั้นได้ ถ้ามีเหตุการณ์ฉุกเฉินเกิดขึ้นจริง เราจะสามารถปฏิบัติตามได้โดยอัตโนมัติ หรือทำอย่างที่พนักงานสาธิตให้เราดูได้หรือไม่ คำตอบคือเราอาจจำอะไรไม่ได้เลย ถ้าเราไม่ได้ใส่ใจในข้อมูลนั้น แต่สำหรับบางท่าน เมื่อได้ยินเสียงพนักงานต้อนรับประกาศว่า ท่านผู้โดยสารโปรดทราบ ความสนใจของท่านถูกดึงดูดไปที่ข่าวสารที่ประกาศออกมา ตัดความคิดอื่นๆ ออกไปชั่วคราว และท่านก็รับข้อมูลที่ประกาศนั้นบันทึกเข้าไปในความจำโดยไม่รู้ตัว โดยสรุปคือ การที่เราจะจำข้อมูล ข่าวสาร อะไรใหม่ๆ ได้ เรามักต้องใส่ใจ หรือจำเป็นต้องมีโฟกัสในเรื่องนั้น ดังนั้น โค้ชที่ดี มักจะช่วยให้โค้ชชี่ใส่ใจ และโฟกัสในสิ่งที่สำคัญต่อการพัฒนาของเขา สมองส่วนที่มีบทบาทสำคัญในการจำ และในการสร้างความจำระยะยาว คือ ฮิปโปแคมปัส (Hippocampus) สมองส่วนนี้ทำงานเหมือนกลไกบันทึกข้อมูลลงในคอมพิวเตอร์ และการทำงานของมันต้องอาศัย สมาธิ ความสนใจ นักวิทยาศาสตร์ทางด้านสมองชี้ให้เห็นว่า ความใส่ใจ ความสนใจในสิ่งที่จะเรียนรู้จะทำให้เราจำได้ดี นอกจากนั้น การสลับไปมาระหว่างเรื่องนั้นกับเรื่องนี้ การทำหลากหลายอย่างไปพร้อมๆ กัน (Multitasking) ไม่ส่งผลดีต่อความจำ เช่น ระหว่างเรียน พิมพ์งานไปด้วย ระหว่างอ่านหนังสือ ดูหนังไปด้วย ข้อมูลความจำนั้นๆ ก็จะไม่ต่างไปจากเวลาโทรศัพท์แล้วสัญญาณขาดๆ หายๆ ข้อมูลบางอย่างหายไป โค้ชที่ดี จึงมักจะช่วยให้โค้ชชี่วางแผนในการสร้างสภาวะแวดล้อมที่เอื้ออำนวยให้เขามีโฟกัสด้วย หรือช่วยค้นหาสิ่งที่จะเป็นอุปสรรคในสภาพแวดล้อม และวางแผนที่จะบริหารจัดการกับสิ่งนั้นล่วงหน้า การสื่อสารข้อมูล การสื่อสารข้อมูลแต่ละครั้งด้วยปริมาณที่พอเหมาะ พอสม ก็สำคัญเช่นกัน เมื่อฮิปโปแคมปัส บันทึกข้อมูลใหม่เข้ามา ต้องการเวลาสองสามนาทีในกระบวนการนำสู่ความจำระยะสั้น การศึกษาด้านสมองระบุว่า จำนวนข้อมูลที่มันจะรับไว้ได้มากสุด อยู่ที่ประมาณยี่สิบนาทีเท่านั้น ดังนั้นการที่ผู้สอนถาโถมข้อมูลหลายชั่วโมงให้ผู้เรียน เป็นวิธีที่ค้านต่อประสิทธิภาพของการช่วยให้ผู้เรียนจำได้คือ ข้อมูลเยอะไปแต่ละครั้ง ยิ่งจำได้น้อย “ยิ่งเยอะ ยิ่งสั้น” ผู้สอนสามารถให้ข้อมูลสัก 15-20 นาที และให้ผู้เรียนได้มีโอกาสทำกิจกรรมบางอย่าง โดยใช้ข้อมูลนั้นสลับไป เช่น ให้แลกเปลี่ยนกันสรุป หรือแม้แต่การพักเบรกก่อน การเชื่อมโยง อีกวิธีที่จะเป็นการช่วยให้ผู้เรียนจำได้ดีขึ้นคือ การเชื่อมโยง ตัวอย่างเช่น เมื่อเราอยากจำชื่อใครให้ได้ เช่น บุคคลนั้นชื่อ ธงชัย (เราก็เชื่อมโยงชื่อบุคคลนี้กับพี่เบิร์ด ธงชัย ศิลปินผู้เป็นขวัญใจของเรา) การศึกษาด้านสมองชี้ว่า หากข้อมูลใหม่ได้รับการเชื่อมโยงกับข้อมูลที่มีอยู่แล้ว ผู้เรียนจะสามารถจำข้อมูลนั้นได้ดีขึ้น นี่จึงเป็นอีกประเด็นที่ผู้สอนช่วยผู้เรียนได้ เช่น เมื่อสอนโมเดลการวิเคราะห์พฤติกรรมคนหลากหลายสไตล์ ก็ควรให้เขาใช้โมเดลนั้นวิเคราะห์คนที่เขารู้จักในชีวิตจริงด้วย ให้เขาเชื่อมโยงว่าคนสไตล์ใดที่เขาร่วมงานด้วยแล้วราบรื่น หรือมีอุปสรรค ใช้กรณีศึกษาที่เขาสามารถใช้โมเดลและประสบการณ์ที่มีในการแก้ไขปัญหา โอกาสในการนำมาปฏิบัติ เมื่อเกิดความจำแล้ว หากสมองไม่ได้ใช้ข้อมูลนั้นอีก มีความเป็นไปได้ที่มันจะถูกลบเลือนไป การช่วยให้ผู้เรียนได้ดึงข้อมูลนั้นขึ้นมาใช้อีกประมาณสามครั้ง จะช่วยให้เขาจำได้ดีขึ้นในระยะยาว เช่น ให้ไปสอนผู้อื่นต่อ สิ่งสำคัญคือ พยายาม ให้เขาเลือกเอง ว่าวิธีใดดีที่สุด มีตัวอย่างเช่น หัวหน้าท่านหนึ่ง โค้ชลูกน้องให้นำการประชุมได้ โค้ชให้เขาตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล เพราะอยากฝึกให้ลูกน้องเป็นผู้นำที่ดี แต่ปรากฎว่าในการประชุมจริง หัวหน้าลุกขึ้นมานำประชุมเองทุกครั้ง ตัดสินใจเองหมดแทบทุกอย่าง ไม่มอบหมายให้ลูกน้องทำ แบบนี้แทนที่จะได้ Multiply การเรียนรู้และความสามารถลูกน้อง อาจทำให้ลูกน้องเซ็งกับการเรียนรู้ในครั้งต่อไป เพราะไม่มีเวทีให้ฝึกเลย แอบมีคำถามในใจว่าจะเรียนไปทำไม นอนหลับช่วยให้จำได้ดี การโค้ชและสอนอย่างไร ให้จำได้ เทคนิคสุดท้ายคือการนอนหลับอย่างมีคุณภาพ สิ่งที่หลายคนมองข้ามแต่สำคัญมากคือ การนอนหลับให้พอและมีคุณภาพ เวลานอน สมองจะจัดระเบียบข้อมูล เหมือนการเก็บกวาดบ้านหลังจากวันวุ่นๆ บางอย่างก็ทิ้ง บางอย่างก็จัดเก็บไว้ให้ดี การนอนหลับลึก (deep sleep) จะช่วยให้ความจำระยะสั้นกลายเป็นความจำระยะยาว ส่วนการนอนหลับแบบ REM จะช่วยจัดการกับอารมณ์ และสร้างการเชื่อมโยงไอเดียใหม่ๆ ถ้าเรียนรู้ไปแล้วแต่นอนไม่พอ ความรู้ก็อาจเลือนหายไปง่ายๆ ดังนั้น โค้ชควรช่วยส่งเสริมให้ผู้เรียนรู้มีพฤติกรรมที่ดี เช่น การพักผ่อนให้เพียงพอ เพราะ การนอนก็เป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ที่ยั่งยืน สนใจเรียนรู้ทักษะการโค้ชจากแอคคอมกรุ๊ป ติดต่อเราได้ที่ 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com (C) Copyright - AcComm Group - All rights reserved.

ทักษะแห่งอนาคตสำหรับผู้นำ - The Future Skills for Leadership โดย อัจฉรา จุ้ยเจริญ บทความนี้ กล่าวถึงแนวทางการเตรียมพร้อมผู้นำทั้งสามระดับ คือ ผู้นำรุ่นใหม่ ผู้นำระดับกลาง และผู้นำหรือผู้บริหารระดับสูง ในองค์กร ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากการเปลี่ยนผ่านทางดิจิทัล ปัญญาประดิษฐ์ และความคาดหวังที่เปลี่ยนไปของแรงงาน ทักษะแห่งอนาคตไม่ใช่สิ่งที่ "ควรมี" แต่เป็นสิ่งที่ "ต้องมี" รายงาน Future of Jobs Report 2025 โดย World Economic Forum ระบุว่า ภายในปี 2030 จะมีตำแหน่งงานใหม่เกิดขึ้น 170 ล้านตำแหน่ง ในขณะที่ 92 ล้านตำแหน่งจะหายไป ทำให้เกิดงานสุทธิใหม่กว่า 78 ล้านตำแหน่งทั่วโลก พร้อมกันนี้ ยังพบว่า 39% ของทักษะในการทำงานจะเปลี่ยนแปลงไป และ 63% ของนายจ้างระบุว่าช่องว่างของทักษะเป็นอุปสรรคหลักในการเปลี่ยนผ่านองค์กร บทความนี้จะชวนสำรวจความหมายของคำว่า "ทักษะแห่งอนาคต" สำหรับผู้นำทั้ง 3 ระดับในองค์กร ได้แก่ ผู้นำรุ่นใหม่ ผู้นำระดับกลาง และผู้บริหารระดับสูง และแนวทางการพัฒนาและเครื่องมือในการโค้ชผู้นำในแต่ละระดับในองค์กร ทักษะแห่งอนาคตสำหรับผู้นำ - The Future Skills for Leadership ทักษะแห่งอนาคตสำหรับผู้นำในแต่ละระดับ มีอะไรบ้าง ระดับที่หนึ่ง: ผู้นำรุ่นใหม่ ผู้นำรุ่นใหม่คือผู้ที่เพิ่งเริ่มมีบทบาทในการนำผู้อื่น เป้าหมายคือการสร้างอุปนิสัยผู้นำที่ดี สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และเรียนรู้ที่จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง ทักษะแห่งอนาคตที่สำคัญ การคิดวิเคราะห์และความคิดสร้างสรรค์ (Analytical and Creative Thinking) ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) ความรู้ด้านดิจิทัล (Digital Literacy) ทัศนคติแบบเติบโต (Growth Mindset) การประสานงานในการทำงานร่วมกัน (Collaboration) แนวทางการโค้ช:  เริ่มจากสร้างความตระหนักรู้ในตนเอง ความมั่นใจ และความอยากเรียนรู้ ใช้เครื่องมือในการตั้งคำถามเพื่อพัฒนาตนเอง อย่างเช่น โมเดล GROW, แผนที่ความคิด (Mind Map) และแบบประเมินทักษะดิจิทัล เพื่อสะท้อนและกระตุ้นการเรียนรู้ เปิดโอกาสให้ลองผิดลองถูกและเรียนรู้จากความสำเร็จและความผิดพลาด ระดับที่สอง: ผู้นำระดับกลาง ผู้นำระดับกลางคือจุดเชื่อมต่อสำคัญระหว่างกลยุทธ์และการลงมือทำ พวกเขาต้องบริหารทั้งเป้าหมายและผู้คนในเวลาเดียวกัน พร้อมกับดูแลทีมข้ามสายงาน ทักษะแห่งอนาคตที่สำคัญ การคิดเชิงกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ และการป้องกันปัญหาแบบเชิงรุก (Strategic Thinking, Team Navigation and Proactive Problem Solving) การตัดสินใจจากข้อมูล (Data-driven Decision Making) การสื่อสารและการโน้มน้าวทีม (Team Communication and Influence) ความยืดหยุ่นและการบริหารเวลา (Resilience and Time Management) การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) แนวทางการโค้ช:  การพัฒนาผู้นำในกลุ่มนี้ เน้นการสนับสนุนให้พวกเขานำทางความซับซ้อนและสร้างอิทธิพลได้ทั้งระดับบนและล่างในองค์กร เครื่องมือที่เป็นประโยชน์ เช่น การสร้างความตระหนักผ่านเครื่องมืออย่าง 360-feedback, แผนผังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders Map) และแบบประเมินความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างความสอดคล้องทางกลยุทธ์และความเป็นผู้นำ ให้ฝึกฝนการสนทนาที่จัดการยาก และเพิ่มพูนทักษะการวางแผนรับมือกับความไม่แน่นอน ระดับที่สาม: ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูง มีความสำคัญมากต่ออนาคตขององค์กร มีบทบาทในการกำหนดทิศทาง วัฒนธรรม และการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ทักษะของผู้นำระดับนี้จึงเน้นไปที่การมองภาพรวมเชิงระบบ และภาวะผู้นำแห่งอนาคต ทักษะแห่งอนาคตที่สำคัญ การมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ การนำทางองค์กรและวิสัยทัศน์ (Strategic Foresight and Navigating Organization & Vision) การกำกับดูแลเทคโนโลยีและ AI อย่างมีจริยธรรม (Ethical AI and Technology Governance) ความฉลาดทางอารมณ์ และความยืดหยุ่นระดับองค์กร (Organizational Emotional Intelligence and Resilience) ความยืดหยุ่นภายในและการนำด้วยจุดมุ่งหมาย (Inner Agility and Purpose-driven Leadership) การคิดเชิงระบบระดับโลก (Global Systems Thinking) แนวทางการโค้ช:  ชวนสะท้อนเรื่อง มรดกทางผู้นำ (Legacy) อัตลักษณ์ (Identity) และผลกระทบในระยะยาวที่พวกเขาสร้าง ใช้เครื่องมือ เช่น การนำทางองค์กร (Organization Navigation) การวางแผนจากอนาคตย้อนกลับมา (Scenario Planning), แผนที่การคิดอนาคต (Futures Thinking Map) และแผนฟื้นฟูเชิงกลยุทธ์ (Strategic Renewal) โค้ชให้สามารถสร้างอิทธิพลในวงกว้างและเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจริยธรรม ใช้การตัดสินใจที่คำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและความยั่งยืนของโลก ทักษะแห่งอนาคตไม่ใช่แบบเดียวใช้ได้กับทุกคน แต่ต้องออกแบบให้เหมาะกับบริบทและช่วงของเส้นทางความเป็นผู้นำ การพัฒนาและเลือกเครื่องมือการโค้ชที่ดี อาจจะต้องเริ่มที่การนำทางตนเอง (Self-navigation) และช่วยให้แต่ละคนพัฒนาจากจุดที่เขายืนอยู่ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าทีมใหม่หรือผู้บริหาร C-level อนาคตเริ่มต้นจากบทสนทนาครั้งถัดไปเสมอ แล้วคุณล่ะคะ วันนี้คุณกำลังสร้างทักษะใด ที่จะกลายเป็นความได้เปรียบของวันพรุ่งนี้? เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ การพัฒนาภาวะผู้นำ คลิก © Copyright - All rights reserved.

by Atchara Juicharern (Cara) Want to lead with more than authority? Try coaching mastery. Discover how ICF coaching competencies are shaping the next generation of transformational leaders. In today’s fast-changing world, the most impactful leaders aren’t those with all the answers—but those who know how to unlock the answers within others. This is the essence of coaching mastery, and it lies at the heart of transformational leadership. The ICF Core Competencies aren’t exclusive to professional coaches. When leaders commit to moving from transactional to transformational leadership, developing and embodying these competencies can profoundly elevate their influence. They shift from managing tasks to inspiring growth. In my opinion, here's how each competency—once woven into daily leadership practice—drives transformation: ICF Competency Transformational Leadership Impact 1. Demonstrates Ethical Practice Builds credibility and sets the tone for trust-based leadership 2. Embodies a Coaching Mindset Encourages learning, humility, and growth in self and others 3. Establishes and Maintains Agreements Creates alignment, mutual accountability, and psychological contracts 4. Cultivates Trust and Safety Builds emotionally safe environments where innovation and feedback thrive 5. Maintains Presence Models mindfulness, emotional agility, and calm under pressure 6. Listens Actively Understands others’ needs, motivations, and hidden insights 7. Evokes Awareness Fosters reflection, creative thinking, and ownership of outcomes 8. Facilitates Client Growth Enables individuals and teams to translate insight into action and accountability Learn more about ICF Core Competencies: https://coachingfederation.org/credentialing/coaching-competencies/icf-core-competencies At AcComm Group, we’ve trained thousands of leaders to apply these coaching competencies—and witnessed firsthand how they transform not only themselves but also the teams they lead. Imagine, what if leadership conversations looked different in your organization? Performance reviews → growth-focused dialogues  Team meetings → shared reflections  One-on-ones → powerful coaching moments Organizations that cultivate coaching mastery among their leaders enjoy experiences such as:  Increased employee engagement and retention  Greater innovation through diverse, empowered thinking  Stronger psychological safety that accelerates learning and collaboration  Robust internal talent pipelines and more effective succession planning Leadership—both of self and others—begins when the need to control ends and the courageous conversation begins.  It’s through authentic dialogue that we activate trust, spark insight in the brain, and unlock the potential to shape a better future together.” ******************************* ความเชี่ยวชาญด้านการโค้ชสำหรับผู้นำ: ทักษะของโค้ชที่หล่อหลอมภาวะผู้นำที่พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา (Transformational Leadership) Coaching Mastery for Leaders: How coaching competencies shape transformational leadership โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ อยากเป็นผู้นำที่ทรงพลังมากกว่าแค่การมีอำนาจหรือไม่?  ทักษะการโค้ชอย่างถูกต้องและลึกซึ้งคือหนึ่งในแนวทางที่ช่วยผู้นำและองค์กรได้ดีที่สุดวิธีหนึ่ง บทความนี้จะพาคุณไปรู้จักกับ ICF Core Competencies หรือทักษะการโค้ชตามมาตรฐานของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ ซึ่งไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในหมู่โค้ชมืออาชีพเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือทรงพลังสำหรับผู้นำยุคใหม่ที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนและแท้จริง จากภาวะผู้นำแบบควบคุม → สู่ภาวะผู้นำที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนา ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ทรงพลังที่สุดไม่ใช่ผู้ที่มีคำตอบทั้งหมด แต่คือผู้ที่สามารถเปิดพื้นที่ให้ผู้อื่นได้ค้นพบคำตอบของตัวเอง นี่คือหัวใจของ Coaching Mastery และเป็นแก่นแท้ของภาวะผู้นำแบบ Transformational เมื่อผู้นำปรับเปลี่ยนจากการสั่งการ ควบคุม (Transactional Leadership)  ไปสู่การเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ ส่งเสริมการเติบโต และพัฒนาคน (Transformational Leadership)    ทักษะการโค้ชของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ คือหนึ่งในเส้นทางสำคัญที่ช่วยยกระดับการพัฒนา Transformational Leadership ในตัวผู้นำในเชิงลึกซึ้ง และนำไปปฏิบัติได้ ในความคิดเห็นของดิฉัน ICF Core Competencies ที่สนับสนุนภาวะผู้นำแบบ Transformational มีดังนี้: ทักษะของ ICF ผลลัพธ์ที่เกิดกับ Transformational Leadership 1. Demonstrates Ethical Practice สร้างความน่าเชื่อถือ และวางรากฐานของภาวะผู้นำที่ขับเคลื่อนด้วยความไว้วางใจ 2. Embodies a Coaching Mindset ส่งเสริมการเรียนรู้ ความอ่อนน้อมถ่อมตนในการรับ Feedback และการเติบโตทั้งในตนเองและผู้อื่น 3. Establishes and Maintains Agreements สร้างความสอดคล้องในการพัฒนา ความรับผิดชอบร่วมกัน และข้อตกลงทางใจในทีม 4. Cultivates Trust and Safety สร้างบรรยากาศที่หล่อหลอมความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ เพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างสร้างสรรค์ 5. Maintains Presence แสดงให้เห็นถึงภาวะผู้นำที่มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ ความยืดหยุ่นของความคิดและการแสดงออก  และใช้สติ และปัญญา เมื่ออยู่ภายใต้แรงกดดัน 6. Listens Actively เข้าใจความต้องการ แรงจูงใจ และมุมมองเชิงลึกที่ซ่อนอยู่ของผู้อื่น 7. Evokes Awareness กระตุ้นการใคร่ครวญ การคิดเชิงสร้างสรรค์ และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ 8. Facilitates Client Growth เสริมพลังให้บุคคลและทีม แปลงความเข้าใจเชิงลึกให้เป็นการลงมือทำและความรับผิดชอบอย่างแท้จริง รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ ICF Core Competencies กรุณาคลิก: https://coachingfederation.org/credentialing/coaching-competencies/icf-core-competencies แอคคอมกรุ๊ปได้พัฒนาผู้นำหลายพันคนให้ใช้ทักษะเหล่านี้มาแล้ว  และสังเกตได้ถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งในมุมมองของผู้นำเอง และผลลัพธ์ของทีมที่พวกเขานำ ลองจินตนาการถึงการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของคุณ หากการสนทนาของผู้นำกับทีม สามารถเปลี่ยนจากด้านซ้ายไปเป็นด้านขวาดังนี้ จากการประเมินผลงาน → เป็นบทสนทนาเพื่อการเติบโตจากภายใน จากการประชุมทีม → เป็นพื้นที่สะท้อนการเรียนรู้จากกันและกัน  จากการพูดคุยธรรมดา → เป็นช่วงเวลาแห่งการพัฒนาผ่านการโค้ช องค์กรที่ปลูกฝังความเชี่ยวชาญด้านการโค้ชให้กับผู้นำ มักได้รับประสบการณ์ เช่น: การมีส่วนร่วมในการคิดและนำเสนอไอเดียใหม่ๆ การรักษาพนักงานที่มีศักยภาพสูง  การคิดนวัตกรรมที่เกิดจากมุมมองที่หลากหลาย  ความปลอดภัยทางจิตใจ → เปิดใจเรียนรู้และสื่อสารได้เร็วขึ้น การสร้างผู้นำรุ่นใหม่จากภายในผ่านการเติบโตอย่างยั่งยืน   “ภาวะผู้นำ—ทั้งต่อตนเองและผู้อื่น—เริ่มต้นเมื่อเราหยุดความต้องการที่จะควบคุมตลอดเวลา มาเป็นความกล้าที่จะสนทนาอย่างสร้างสรรค์"  เพราะบทสนทนาที่เรียกว่าบทสนานาอันแท้จริงของผู้นำ คือกุญแจที่ปลุกความไว้วางใจ จุดประกายการเรียนรู้ในสมอง และเปิดศักยภาพของการสร้างอนาคตร่วมกัน สนใจเรียนรู้เพิ่มเติมติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป Email: info@aclc-asia.com Tel: 02 197 4588-9 *****************************************