วงการโค้ชมืออาชีพและการเติบโตของ ICF วงการโค้ชมืออาชีพเติบโตอย่างต่อเนื่องและน่าสนใจ ทั้งในระดับนานาชาติและในประเทศไทย หนึ่งในองค์กรหลักที่สะท้อนการเติบโตของวิชาชีพนี้อย่างชัดเจน คือ International Coach Federation (ICF) เมื่อเริ่มก่อตั้งในปี ค.ศ. 1995 ICF มีสมาชิกเพียง 70 คน แต่ปัจจุบัน ICF มีโค้ชที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน (Credential-Holders) อยู่ประมาณ 55,000–60,000 คนทั่วโลก  (ตัวเลขโดยประมาณในปี พ.ศ. 2568) และยังมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากมีโค้ชใหม่เข้ารับการรับรองในทุกปี ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า “การโค้ช” ไม่ใช่เพียงกระแสชั่วคราว แต่เป็นวิชาชีพที่ได้รับการยอมรับในระดับสากลมากขึ้นเรื่อย ๆ โค้ชในบริบทที่หลากหลายขององค์กร โค้ชในบริบทองค์กร: External, Internal และ Manager as Coach โดยทั่วไป เราสามารถแบ่งกลุ่มโค้ชออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ โค้ชจากภายนอกองค์กร (External Coach) โค้ชภายในองค์กร (Internal Coach) ผู้บริหารหรือผู้จัดการที่ทำหน้าที่โค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา (Manager as Coach) โค้ชในกลุ่มที่หนึ่งและสอง มักเป็น โค้ชมืออาชีพ ที่ผ่านการเรียนรู้และฝึกฝนทักษะการโค้ชอย่างเป็นระบบ เพื่อให้สามารถทำหน้าที่โค้ชได้อย่างมีคุณภาพและมีประสิทธิผล การเริ่มต้นเรียนรู้ “สมรรถนะของโค้ชที่ดี” ตั้งแต่ระยะแรก ไม่เพียงช่วยพัฒนา ความสามารถในการโค้ช แต่ยังสร้างความน่าเชื่อถือ ความไว้วางใจจากลูกค้า และชื่อเสียงในวิชาชีพอย่างยั่งยืน จากการศึกษาแหล่งข้อมูล สถาบันต่าง ๆ รวมถึงประสบการณ์ของโค้ชมืออาชีพ พบว่าสมรรถนะของโค้ชที่มีคุณภาพ มีความสอดคล้องกันอย่างมาก ในบทความนี้ ดิฉันขออ้างอิง สมรรถนะโค้ชตามกรอบของ ICF  ซึ่งเป็นมาตรฐานสากลที่ได้รับการยอมรับทั่วโลก (Credit: https://coachfederation.org ) สมรรถนะของโค้ชมืออาชีพตามมาตรฐาน ICF (Coaching Competency) สมรรถนะของโค้ชตามมาตรฐาน ICF (Coaching Competency) ในปัจจุบัน แบ่งออกเป็น 4 Domains และ 8 Core Competencies ในบทความนี้ ดิฉันตั้งใจอธิบาย “สมรรถนะในภาพรวม” ของแต่ละกลุ่ม เพื่อให้ผู้อ่านเห็นภาพการทำงานของโค้ชในสถานการณ์จริง หากสนใจเรียนรู้โดยละเอียด ท่านสามารถติดต่อเราได้ สมรรถนะโค้ชมืออาชีพ 4 กลุ่ม โดยทั่วไป โค้ชมืออาชีพจะเรียนรู้และฝึกปฏิบัติสมรรถนะการโค้ช ซึ่งสามารถจัดกลุ่มได้เป็น 4 ด้านสำคัญ ดังนี้ พื้นฐานความรู้ด้านการโค้ช และจริยธรรมวิชาชีพ โค้ชที่ดีควรมีความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับ คำจำกัดความ บทบาท และกระบวนการของการโค้ช สามารถอธิบายได้อย่างชัดเจนว่า เมื่อใดควรใช้การโค้ช และเมื่อใดควรใช้รูปแบบอื่น เช่น การให้คำปรึกษา (Consulting) หรือการสอนงาน (Mentoring) โค้ชมืออาชีพจะยึดถือหลักจริยธรรมอย่างเคร่งครัด ไม่บังคับ ไม่ชี้นำ และไม่ยัดเยียดคำแนะนำที่มาจากมุมมองหรือเหตุผลของตนเองแต่เคารพศักยภาพ ความคิด และการตัดสินใจของโค้ชชี่ เนื่องจากคำจำกัดความของการโค้ช อาจแตกต่างกันไปตามแต่ละสำนัก โค้ชจึงควรใช้เวลา “ตกลงความเข้าใจร่วมกัน” กับโค้ชชี่ตั้งแต่ต้นว่าบทบาทของทั้งสองฝ่ายคืออะไร กระบวนการจะดำเนินไปอย่างไร เปรียบเสมือนการเดินทางไกลร่วมกัน ควรตกลงกันก่อนว่า ใครทำหน้าที่อะไรเราจะเดินทางอย่างไร และมีจุดแวะระหว่างทางแบบใดบ้าง นอกจากนี้ โค้ชที่ดีจะเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เปิดรับการเปลี่ยนแปลง และให้ความสำคัญกับความหลากหลายทางวัฒนธรรม และบริบทของผู้คน สมรรถนะกลุ่มนี้ไม่ใช่เพียง “รู้ว่าทำอะไรได้หรือไม่ได้” แต่คือกรอบคิดภายในของโค้ช (Coaching Mindset) ที่เชื่อมั่นในศักยภาพของมนุษย์ และการเรียนรู้จากภายใน การสร้างและรักษาสัมพันธภาพแห่งความไว้วางใจ ความไว้วางใจคือหัวใจของการโค้ช โค้ชที่ดีจะวางตัวอย่างเหมาะสม เป็นที่น่าเชื่อถือ รู้ว่าอะไรควรพูด อะไรไม่ควรพูด ไม่ใช้คำพูดหรือท่าทีที่บั่นทอนความเชื่อมั่นของโค้ชชี่ บรรยากาศที่โค้ชสร้างขึ้น ทำให้โค้ชชี่รู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) กล้าที่จะพูดในสิ่งที่ยังไม่ชัด กลัว หรือยังไม่สมบูรณ์ โค้ชทำหน้าที่เป็น “พาร์ทเนอร์การพัฒนา” ไม่ตัดสิน ไม่ตีตรา และไม่ลดคุณค่าความเป็นตัวตนของโค้ชชี่ บรรยากาศการสนทนาจึงเป็นพื้นที่ปลอดภัย ที่โค้ชชี่สามารถเปิดใจ พูดคุยอย่างตรงไปตรงมา และกล้าสำรวจความคิด ความรู้สึก และความเป็นไปได้ใหม่ ๆ โค้ชจะโฟกัสที่การพัฒนาโค้ชชี่ ไม่ใช่ผลงานของตนเอง พร้อมปรับตัวตามเส้นทางของโค้ชชี่ โดยไม่ยึดติดกับมุมมองส่วนตัว การสื่อสารแบบโค้ช: การฟัง คำถาม และการใช้ภาษา โค้ชที่ดีไม่รีบร้อนเปลี่ยนความไม่ชัดให้กลายเป็นคำตอบ แต่ยอมอยู่กับพื้นที่ของการคิดและการเรียนรู้ของโค้ชชี่ การสื่อสารแบบโค้ชประกอบด้วย 3 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ การฟัง การตั้งคำถาม และการใช้คำพูด ด้านการฟัง โค้ชเป็นผู้ฟังที่ใส่ใจ ฟังทั้งสิ่งที่โค้ชชี่พูด และสิ่งที่ไม่ได้พูดฟังเชิงลึก เพื่อเข้าใจค่านิยม ความเชื่อ และกรอบความคิดโดยปราศจากอคติ การตัดสิน หรือการรีบสรุป ในการโค้ช ความเงียบไม่ใช่ช่องว่างที่ต้องรีบเติม แต่เป็นพื้นที่การเรียนรู้ที่มีคุณค่า เมื่อโค้ชกล้าอยู่กับความเงียบ โค้ชชี่จะมีโอกาสเชื่อมโยงความคิด ความรู้สึก และความหมายภายในของตนเองหลายครั้ง คำตอบที่ทรงพลังที่สุด ไม่ได้เกิดจากคำถามที่โค้ชถาม แต่เกิดจากความเงียบที่โค้ชยอมให้เกิดขึ้น ด้านคำถาม การสนทนาในการโค้ชเป็นการสื่อสารสองทาง โค้ชใช้คำถามเพื่อกระตุ้นการคิด การมีส่วนร่วม และการเรียนรู้ของโค้ชชี่ คำถามที่ดีเกิดจากการฟังที่ลึกพอ มักมุ่งไปที่อนาคต การค้นพบทางเลือกใหม่ การท้าทายสมมติฐานเดิม และการสร้างความมุ่งมั่นในการลงมือทำ ด้านการใช้คำพูด เมื่อโค้ชพูด จะสื่อสารอย่างกระชับ ชัดเจน และให้เกียรติ อาจใช้เรื่องเล่า หรืออุปมาอุปไมย หากเห็นว่าจะเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาและเป้าหมายของโค้ชชี่ ในกรณีที่โค้ชชี่ติดอยู่ในกรอบความคิดที่ไม่สร้างสรรค์ โค้ชสามารถใช้การ Reframe  เพื่อช่วยเปิดมุมมองใหม่และสนับสนุนให้โค้ชชี่ก้าวต่อไปด้วยความตระหนักรู้ การอำนวยให้เกิดการเรียนรู้และผลลัพธ์ แม้โค้ชจะสนับสนุนผลลัพธ์และความรับผิดชอบ แต่ไม่ทำหน้าที่ควบคุม ติดตาม หรือกดดันแทนโค้ชชี่ โค้ชที่ดีสามารถอำนวยกระบวนการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับสไตล์การเรียนรู้ สถานการณ์ และบริบทของโค้ชชี่ โค้ชสนับสนุนให้โค้ชชี่ลงมือทำจริง ช่วยตรึงความสนใจไว้ที่เป้าหมายและสิ่งที่มีความหมาย โดยให้โค้ชชี่เป็นผู้รับผิดชอบต่อแผนการและกรอบเวลาที่ตกลงกัน โค้ชสามารถติดตามความคืบหน้า ตั้งคำถามเชิงบวก เพื่อเสริมวินัย และกล่าวชื่นชม เมื่อโค้ชชี่มีความพยายามหรือก้าวหน้า สมรรถนะการโค้ช: ใช้ได้มากกว่าวิชาชีพ ไม่ว่าเราจะเป็นโค้ชมืออาชีพหรือไม่ การฝึกสมรรถนะในแบบ "สมรรถนะของโค้ชมืออาชีพตามมาตรฐาน ICF (Coaching Competency)" สามารถนำไปใช้ได้กับชีวิตประจำวัน ทั้งการตั้งเป้าหมายชีวิต การเป็นคู่สนทนาที่ดีกับครอบครัว หรือการทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานอย่างสร้างสรรค์ นอกจากสร้างคุณค่าในเชิงวิชาชีพและรายได้แล้ว ยังช่วยให้เรามีความสุข ความเข้าใจ และความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นอีกด้วย ©Copyright - All rights reserved. To find out more about our "Client Impact and Case Studies" To view VDO about "การฟังแบบโค้ช - Active Listening" To view VDO about "รูปแบบที่แตกต่างกันของการโค้ช" Atchara Juicharern, PhD  is an internationally recognized leadership strategist, ICF Master Certified Coach (MCC), and CEO of AcComm Group . With over two decades of experience developing leaders and building coaching cultures  across Asia, her work focuses on how leadership behaviors are formed in real work contexts—especially under pressure, complexity, and change. She is known for advancing practice-led, human-centered leadership development  that translates learning into everyday leadership behavior. ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ  เป็นนักกลยุทธ์ด้านภาวะผู้นำระดับนานาชาติ โค้ชที่ได้รับการรับรองระดับ ICF Master Certified Coach (MCC) และ CEO ของ AcComm Group  ด้วยประสบการณ์กว่า 20 ปีใน การพัฒนาผู้นำ และสร้าง Coaching Culture ในองค์กรทั่วเอเชีย งานของเธอมุ่งเน้นการทำความเข้าใจว่า พฤติกรรมความเป็นผู้นำก่อตัวขึ้นอย่างไรในบริบทการทำงานจริง โดยเฉพาะภายใต้ความกดดัน ความซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลง Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #สมรรถนะการโค้ช #ICFCoachingCompetencies #EffectiveCoaching #CoachingCompetencies #ThailandCoaching #CoachTraininginThailand #TrainingandCoachingThailand #CreatingCoachingCulture #ดร.อัจฉราจุ้ยเจริญ #อบรมการโค้ช #Thailand_Coaching_Article #Coaching_Topic_Thai #Article_about_Coaching_Thailand

ทำไมการอบรมภาวะผู้นำจึงไม่เปลี่ยนพฤติกรรม และอะไรทำให้การเรียนรู้ถูกนำไปใช้จริงในองค์กร การอบรมภาวะผู้นำมีอยู่ทุกที่ แต่พฤติกรรมผู้นำที่เปลี่ยนจริงกลับพบได้น้อย องค์กรลงทุนจำนวนมาก แต่ปัญหาเดิมยังคงอยู่ ผู้จัดการกลับไปใช้พฤติกรรมเดิม การสื่อสารยังสั่งการ และผลลัพธ์ดีขึ้นเพียงชั่วคราว นี่ไม่ใช่เพราะผู้นำไม่ตั้งใจ แต่เพราะ การเรียนรู้มักถูกออกแบบให้ “จำได้” ไม่ใช่ “นำไปใช้ได้” ทำไมการอบรมภาวะผู้นำจึงไม่เปลี่ยนพฤติกรรม วิทยาศาสตร์เบื้องหลังการลืม ความจำของมนุษย์ไม่ได้ทำงานเหมือนที่เก็บข้อมูล แต่เหมือน เส้นทางในสมอง ถ้าไม่ถูกใช้ เส้นทางนั้นจะเลือนหาย งานวิจัยชี้ว่าเมื่อไม่มีการนำไปใช้หรือเสริมแรง การเรียนรู้จะลดลงอย่างรวดเร็ว: หลัง 1 ชั่วโมง  เหลือประมาณ 50–60% หลัง 1 วัน  เหลือ 30–35% หลัง 1 สัปดาห์  อาจเหลือเพียง 10–20% สิ่งที่หายไปไม่ใช่แรงบันดาลใจ แต่คือ ความสามารถในการเรียกใช้  สมองให้ความสำคัญกับสิ่งที่ “ถูกใช้” มากกว่าสิ่งที่ “เคยได้ยิน” ทำไมผู้จัดการมือใหม่จึงได้รับผลกระทบมากกว่า ผู้จัดการมือใหม่กลับไปทำงานด้วย: งานเท่าเดิม แต่เพิ่มความรับผิดชอบด้านคน บทสนทนาที่ยากและมีอารมณ์ ความกดดันให้ต้องทำผลงานทันที การสนับสนุนหลังอบรมที่จำกัด การอบรมมักจบลงเมื่อเวิร์กช็อปจบ แต่ภาวะผู้นำเริ่ม หลังจากนั้น  หากไม่มีการฝึกและเสริมแรงอย่างเป็นระบบ ผู้จัดการจะกลับไปใช้รูปแบบเดิมที่คุ้นเคย นี่คือเหตุผลสำคัญ ทำไมการอบรมภาวะผู้นำจึงไม่เปลี่ยนพฤติกรรม ทำไมการอบรมแบบเดิมๆ จึงทำให้การนำไปใช้ ไม่เกิดขึ้น หลายหลักสูตรเน้นเนื้อหา โมเดล และการจัดครั้งเดียว แต่ภาวะผู้นำคือ พฤติกรรมภายใต้ความกดดัน  เมื่อการเรียนรู้แยกจากงานจริง ความเข้าใจจะคงอยู่แค่ในระดับความคิด ความมั่นใจลดลง และพฤติกรรมเดิมกลับมา Practice-led Learning : ทำไม “การลงมือทำ” จึงเปลี่ยนพฤติกรรมได้จริง งานวิจัยและประสบการณ์ภาคสนามชี้ตรงกันว่า คนเราจดจำได้มากถึงประมาณ 90% จากสิ่งที่ได้ลงมือทำจริง "People remember about 90% of what they actively do - which is why practice, not content, changes leadership behavior. นี่คือหัวใจของ Practice-led Methodology ของ AcComm Group   ภาวะผู้นำเกิดจาก ประสบการณ์จริงในบริบทจริง การฝึกบทสนทนา การตัดสินใจ และการสะท้อนผลลัพธ์ การฝึกช่วยสร้างเส้นทางในสมองที่เรียกใช้ได้เมื่ออยู่ภายใต้ความกดดัน การถ่ายโอนการเรียนรู้คือการออกแบบ การถ่ายโอนการเรียนรู้ไม่ใช่งานหลังอบรม แต่คือ การตัดสินใจเชิงออกแบบ  ตั้งแต่ต้น มีสามเงื่อนไขที่ทำให้การเรียนรู้เปลี่ยนเป็นพฤติกรรม: 1) ความเชื่อมโยงกับงานจริง กรณีจริงกระตุ้นความสนใจ อารมณ์ และความเป็นเจ้าของ 2) การฝึกปฏิบัติ การฝึก ทดลอง รับฟีดแบ็ก และสะท้อนคิด ทำให้ทักษะถูกเรียกใช้ได้จริง 3) การเสริมแรงอย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้แบบเป็นช่วง ๆ และฝังในงาน ช่วยเพิ่มการจดจำและการนำไปใช้ เมื่อครบสามองค์ประกอบ การเรียนรู้จะกลายเป็น ศักยภาพที่ใช้งานได้จริง จากกิจกรรมการเรียนรู้ สู่ความสามารถในการนำ การพัฒนาภาวะผู้นำล้มเหลวเมื่อถูกมองเป็น “อีเวนต์” และได้ผลเมื่อถูกมองเป็น ระบบ  เมื่อมีสถานการณ์จริงให้ฝึก พื้นที่ปลอดภัย และการเสริมแรงต่อเนื่อง ภาวะผู้นำจะไม่ใช่สิ่งที่ “รู้” แต่เป็นสิ่งที่ ทำได้อย่างสม่ำเสมอ เรียนรู้เพิ่มเติมจากกรณีศึกษาความสำเร็จของลูกค้าของเรา "Client Impact and Case Studies" Why Leadership Training Fails to Change Behavior And What Actually Makes Learning Transfer in Real Organizations Leadership training is everywhere. Leadership behavior change is not. Organizations invest heavily in developing leaders, yet familiar challenges persist: managers revert to old habits, conversations remain directive, and early performance gains fade. This isn’t because leaders lack motivation. It’s because learning is often designed to be remembered, not transferred . The science behind why learning disappears Human memory doesn’t work like storage. It works like pathways— use them, or they weaken . Decades of research on learning and memory show that without application and reinforcement, new knowledge fades rapidly: After 1 hour , people retain roughly 50–60% After 1 day , retention drops to 30–35% After 1 week , as little as 10–20%  may remain What disappears first isn’t interest—it’s usability . People remember that they attended training, but not how to act differently at work. The brain prioritizes what is used , not what is heard. Why this gap is amplified for first-time managers: For first-time managers, the distance between learning and reality is even wider. After training, they return to: The same workload—now with people responsibility added Emotionally charged conversations they never practiced Immediate pressure to perform Minimal follow-up or reinforcement Training often ends when the workshop ends. Leadership, however, begins after —in meetings, feedback conversations, and moments of tension. Without structured practice and support, new managers default to what feels safe: doing the work themselves, giving instructions, or avoiding difficult conversations. Why traditional leadership training doesn’t transfer: Most programs emphasize: Content coverage Models and frameworks One-time delivery But leadership isn’t recalled like a slide. It’s enacted under pressure . When learning is separated from real work, insight stays intellectual, confidence erodes, and old habits resurface. This is why participants say, “The training was great,” while organizations see little change. Practice-led learning : why doing changes behavior Research and real-world practice converge on a powerful insight: “People remember about 90% of what they actively do — which is why practice, not content, changes leadership behavior.” This principle sits at the core of AcComm Group’s practice-led methodology . Leadership capability is built through experience under realistic conditions —practicing real conversations, making decisions in real scenarios, and reflecting on outcomes. Practice creates the neural pathways leaders can access when pressure is high. Learning transfer as a design principle Learning transfer isn’t a follow-up activity; it’s a design decision . Across research and organizational experience, three conditions consistently move learning from insight to behavior: 1) Relevance Adults learn best when learning mirrors their real challenges. Real cases activate attention, emotion, and ownership—key drivers of behavior change. 2) Practice Behavior changes through rehearsal, feedback, and reflection. Practice makes skills retrievable under pressure—where leadership actually happens. 3) Reinforcement Spaced, modular learning integrated into work dramatically improves retention and application. Learning becomes part of the job, not an interruption. When these are present, learning doesn’t rely on memory alone. It becomes usable capability . From learning events to leadership capability Leadership development fails when treated as an event. It succeeds when treated as a system . With real situations to work on, safe practice, and ongoing reinforcement, leadership stops being something managers know  and becomes something they do—consistently . © Copyright - All rights reserved. Atchara Juicharern, PhD  is an internationally recognised leadership strategist, ICF Master Certified Coach (MCC), and CEO of AcComm Group . With over two decades of experience developing leaders and building coaching cultures across Asia, her work focuses on how leadership behaviors are formed in real work contexts—especially under pressure, complexity, and change. She is known for advancing practice-led, human-centered leadership development that translates learning into everyday leadership behavior. ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ  เป็นนักกลยุทธ์ด้านภาวะผู้นำระดับนานาชาติ โค้ชที่ได้รับการรับรองระดับ ICF Master Certified Coach (MCC) และ CEO ของ AcComm Group ด้วยประสบการณ์กว่า 20 ปีใน การพัฒนาผู้นำ และสร้าง Coaching Culture ในองค์กรทั่วเอเชีย งานของเธอมุ่งเน้นการทำความเข้าใจว่า พฤติกรรมความเป็นผู้นำก่อตัวขึ้นอย่างไรในบริบทการทำงานจริง โดยเฉพาะภายใต้ความกดดัน ความซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลง Read more about our "Client Impact and Case Studies"

ในระหว่างการอบรมภาวะผู้นำ และการเรียนรู้ ทักษะของผู้นำ มักมีคำถามว่า คนพูดน้อยเป็นผู้นำได้ไหม ต่างตำราก็ต่างระบุคุณลักษณะ และทักษะของ ผู้นำ ต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่า ตำรานั้นมุ่งความสำคัญไปที่ คุณลักษณะเฉพาะของผู้นำเองที่มีติดตัวมาแต่เกิด หรือพฤติกรรมของผู้นำ หรือ สถานการณ์เป็นตัวกำหนดมากกว่า ว่าเมื่อไหร่ต้องปรับการนำอย่างไร อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนทุก ๆ ค่าย มักกล่าวถึงคุณสมบัติสำคัญ และทักษะของผู้นำที่เหมือนกันอยู่ด้านหนึ่ง นั่นคือในด้านความสามารถในการโน้มน้าว (Influence) จูงใจ กระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา และทีมงานให้บรรลุผลลัพธ์ และมีความสำเร็จ เนื่องจากการโน้มน้าวมักต้องใช้การสื่อสาร ที่ผ่านมาเราจึงมักมีมุมมองว่า ผู้นำที่ดีต้องมีคุณลักษณะแบบ Extrovert นั่นคือ เป็นคนเข้าสังคมเก่ง ชอบพูด ชอบคุย มักแสดงออกเปิดเผย ผู้ที่มีคุณลักษณะนี้มักจะชาร์จพลังตนเองได้ดีเมื่ออยู่ท่ามกลางผู้คน และได้พูดคุย รวมถึงสร้างมิตรสัมพันธ์ใหม่ ๆ ซึ่งตรงกันข้ามกับผู้นำที่ดูเก็บตัว คือแบบ Introvert ซึ่งมักจะพูดน้อย เก็บความรู้สึก เมื่อต้องพูดคุยสังสรรค์กับคนที่ยังไม่รู้จักกันดี ก็สามารถทำได้ แต่รู้สึกเหนื่อยเพราะต้องใช้พลังเยอะเป็นเป็นพิเศษ กลุ่มนี้สามารถชาร์ชพลังตนเองได้ดี เมื่อได้อยู่คนเดียว ได้ไตร่ตรอง และได้มีเวลาในการคิดวิเคราะห์ จึงเป็นที่มาของคำถามว่า “ ผม/ฉัน พูดน้อย พูดไม่เก่ง ไม่ชอบสังคม แล้วจะเป็นผู้นำที่ดีได้ไหม” หากท่านเป็นผู้นำที่พูดน้อย ไม่ต้องกังวลใจไปนะคะ ลองนึกถึงผู้นำที่ประสบความสำเร็จเช่น บิล เกตส์ และ สตีเวน สปีลเบิร์ก และอีกหลายคน ต่างก็มีความสำเร็จจนเป็นที่ประจักษ์มาแล้ว ฟรานเชสกา จีโน อาจารย์จาก Harvard Business School และทีมคณาจารย์ในเครือข่ายของท่านที่สนใจในเรื่องนี้ มีความสนใจเป็นพิเศษว่า ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลมากกว่า ผู้นำแบบ Introvert เสมอไปหรือไม่ ซึ่งจะนำไปสู่คำตอบด้วยว่า ผู้นำที่พูดน้อย สามารถเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้หรือไม่ และมีประสิทธิผลในสถานการณ์ใด ทีมของท่านจึงได้ลงมือศึกษาเรื่องนี้ โดยใช้วิธีการทั้งแบบสำรวจและกลุ่มทดลอง พวกเขาได้คำตอบที่น่าสนใจคือ ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลที่ดีเมื่อทำงานกับทีมที่เฉื่อยชา ซึ่งเป็นทีมที่จำเป็นต้องได้รับการกระตุ้น เพื่อเพิ่มความกระตือรือร้น อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้นำแบบนี้ ทำงานกับทีมที่ Proactive นั่นคือ ทีมที่คิดเชิงรุกและกระตือรือร้นอยู่แล้ว ลูกทีมกลับให้ความเห็นว่า อยากให้ผู้นำของเขามีประสิทธิผลมากขึ้น เช่น การรับฟัง และเปิดโอกาสให้ลูกทีมสื่อสารมากขึ้น ในการให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่ง อาจารย์ฟรานเชสกา จีโน่ ได้ระบุว่า ผู้นำแบบ Introvert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นและคิดเชิงรุก (Proactive) เป็นทีมงานที่สร้างความสำเร็จได้เหนือกว่า เมื่อเทียบกับทีมที่มีผู้นำแบบ Extrovert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นเสียอีก และยังพบว่า เมื่อทีมงานกระตือรือร้นและคิดเชิงรุก ทีมงานต้องการผู้นำที่รับฟัง พูดน้อย ๆ ไม่ต้องแสดงความเห็นมาก อย่างไรก็ตาม ท่านได้ชี้ว่า หากผู้นำแบบ Introvert ร่วมงานกับทีมที่เฉื่อยชา ก็ควรปรับตัวให้กล้าพูด ตรงไปตรงมา และสื่อสารบ่อยขึ้น นำจุดแข็งออกมาใช้ เช่น การที่ท่านยินดีจะรับฟังทีมงานอย่างลึกซึ้งและรอบคอบ การพัฒนาผู้นำ แบบ Introvert ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งต่อผู้นำเอง และต่อองค์กร จึงไม่ควรมองข้ามว่ากลุ่มนี้เป็นผู้นำที่ดีไม่ได้ เนื่องจากกลุ่มที่พูดน้อยมีแนวโน้มที่จะคิดวิเคราะห์ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้อึดกว่า ในการประชุม ปรึกษาหารือกัน จึงต้องถามคำถามกระตุ้นให้กลุ่มนี้แสดงความคิดเห็นออกมา การพัฒนาผู้นำ แบบ Extrovert ควรเน้นไปที่ทักษะการรับฟัง การเป็นโค้ช และความเข้าใจในลูกทีมที่มีคุณลักษณะ Introvert สำหรับ การพัฒนาผู้นำ ที่มีคุณลักษะณะ Introvert ในด้าน การสื่อสาร ค วรเปิดโอกาสให้เขาหรือเธอตระหนักในจุดแข็งของตนเอง และฝึกปฏิบัติโดยใช้สถานการณ์จำลองเพื่อเสริมความมั่นใจในสถานการณ์ที่ท้าทายต่าง ๆ โดยสรุปแล้ว คนพูดน้อยก็เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ การพูดน้อย ไม่ใช่ไม่ดีเสมอไป เพราะใน การสื่อสารที่ดี นั้น มีทั้งการพูดและการฟัง และหนึ่งในคุณสมบัติของ การสื่อสารที่ดีคือ “Less is more” นะคะ อ่านเพิ่มเติม: การสื่อสารในองค์กร                    Communication in Organizations ©2022 - ACCOMM GROUP Contact us: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com

เหตุผลที่เราไม่ถามคำถาม - Why We Don't Ask Questions: โดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ Leadership & Coaching Insights, AcComm Group หากเราลองสังเกตการประชุมส่วนใหญ่ จะเห็นภาพที่คุ้นเคยคือ ผู้นำพูด คนอื่นพยักหน้า และแทบไม่มีใครถามคำถามเลย ไม่ใช่ว่าผู้คนไม่มีความอยากรู้อยากเห็น แต่อาจเป็นเพราะ “ตลอดชีวิตการเรียนรู้และการทำงาน” เรามักถูกฝึกให้เชื่อว่าการถามอาจเสี่ยง — เสี่ยงที่จะดูไม่เก่ง เสี่ยงที่จะขัดผู้ใหญ่ หรือเสี่ยงที่จะเสียเวลา แต่ถ้าความเสี่ยงที่แท้จริง คือ “การไม่ถาม” ล่ะ? เพราะเมื่อไม่มีคำถาม ก็ไม่มีการเรียนรู้ และเมื่อไม่มีการเรียนรู้ ทีมและองค์กรก็หยุดเติบโต เมื่อไม่มีใครถาม อะไรจะเกิดขึ้น เมื่อคำถามหายไป การเรียนรู้ก็หยุดลง ทีมกลายเป็นห้องสะท้อนเสียงที่ทุกคนคิดคล้ายกัน การตัดสินใจจำนวนมากอิงกับ “สมมติฐาน” มากกว่า “ความเข้าใจจริง” ทีมที่ไม่มีพื้นที่ให้ถาม อาจกลายเป็นทีมที่เติบโตตามยถากรรม แต่ทีมที่กล้าถาม คือทีมที่ “มีชีวิต” — ที่กล้าคิด กล้าทดลอง และกล้าเรียนรู้จากกัน อุปสรรคที่ทำให้คำถามหายไป นี่คือตัวอย่างอุปสรรคสำคัญ 6 ข้อที่ทำให้ “คำถามหายไปจากวงสนทนา” และแนวทางที่ผู้นำสามารถลองใช้เพื่อปลุก “ความอยากรู้” ของทีมให้กล้าถามคำถามมากขึ้น อุปสรรค คำอธิบาย ความคิดที่มักเกิดขึ้น แนวทางของผู้นำ ความกลัว (Fear) กลัวดูโง่ ขัดผู้ใหญ่ หรือถูกปฏิเสธ “ถ้าฉันถาม เขาจะคิดว่าฉันไม่รู้” แสดงความถ่อมตัวอย่างจริงใจ: “เป็นคำถามที่ดีมากเลยค่ะ ฉันก็ยังไม่แน่ใจเหมือนกัน มาหาคำตอบไปด้วยกันนะ” อคติทางความคิด (Cognitive Bias) คิดว่าตัวเองรู้อยู่แล้ว หรือมองเห็นเฉพาะสิ่งที่อยากเห็น “ฉันมั่นใจว่าฉันถูกแน่นอน” ถามกลับตัวเองว่า “มีมุมไหนที่อาจเป็นจริงได้อีกไหม?” หรือ “มีอะไรที่ฉันอาจมองข้ามไปหรือเปล่า?” การเรียนรู้แบบท่องจำ (Educational Conditioning) เราถูกฝึกให้ตอบ ไม่ใช่ให้สำรวจหรือสงสัย “ฉันต้องตอบให้ถูก” ให้รางวัลกับความสงสัยและการตั้งคำถาม ไม่ใช่แค่คำตอบที่ถูกต้อง บรรทัดฐานทางวัฒนธรรม (Cultural Norms) ลำดับชั้นหรือการยึดตามส่วนรวมทำให้ไม่กล้าถาม “มันไม่ใช่หน้าที่ของฉันที่จะถาม” สร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง เช่น “ทุกไอเดียสามารถถูกตั้งคำถามได้ โดยถามอย่างให้เกียรติกันและกัน” ขาดความปลอดภัยทางใจ (Lack of Psychological Safety) กลัวผลกระทบจากการพูดหรือถามออกมา “อยู่เงียบ ๆ ปลอดภัยกว่า” ตอบกลับด้วยความขอบคุณ: “ขอบคุณที่ถามนะ คำถามนี้ช่วยให้เราคิดได้ลึกขึ้นมากเลย” ไม่เห็นคุณค่าของการถาม (Unclear Value of Questioning) มองว่าการถามเสียเวลา ไม่ได้สร้างคุณค่า “เราควรเดินหน้าต่อ ไม่ต้องคุยเยอะ” แสดงให้เห็นผลลัพธ์: เชื่อมโยงคำถามดี ๆ เข้ากับนวัตกรรม ความไว้วางใจ และการเรียนรู้ จาก “ทำตาม” สู่ “ความอยากเรียนรู้” การสร้าง วัฒนธรรมโค้ช (Coaching Culture) คือการเปลี่ยนจาก “การสั่ง” เป็น “การถาม” เมื่อผู้นำเปลี่ยนแรงกดดันให้เป็นความร่วมมือ ความอยากรู้จะกลายเป็นพลังขับเคลื่อนของทีม ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ใช่คนที่มีคำตอบครบ แต่คือคนที่ทำให้ทุกคน “กล้าถามคำถามที่ดีกว่า” ก่อนเข้าประชุมครั้งต่อไป ลองถามตัวเองว่า “วันนี้ฉันจะถามคำถามอะไร ที่ช่วยให้ทีมได้ ‘คิด’ มากกว่าแค่ ‘รายงาน’?”  อ่านเพิ่มเติม: การสื่อสารในองค์กร                    Communication in Organizations ©Copyright - All rights reserved. เหตุผลที่เราไม่ถามคำถาม - Why We Don't Ask Questions เรียนรู้เพิ่มเติม: การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร

The Body Language of Virtual Communication ตอน “สิบปากว่า ไม่เท่าตาเห็น” ทักษะการสื่อสาร อบรม Communication การสื่อสารที่ดี คือการที่ผู้สื่อสารและผู้รับสารเข้าใจตรงกัน อีกทั้งสามารถรักษาความสัมพันธ์อันดี ในปัจจุบัน การทำงานร่วมกัน จำเป็นต้องใช้การสื่อสารทั้งแบบ Face-to-Face คือพบหน้ากัน และการสื่อสารแบบ Virtual Communication ถึงแม้เราจะคิดถึงการสื่อสารแบบ Face-to-face มากเท่าใด ดูเหมือนเรายังคงต้อง สื่อสาร กันผ่านหน้าจอไปอีกนาน ด้วยรูปแบบการทำงานจากที่ใดก็ได้ หรือแบบไฮบริด เราคุ้นชินกับการสื่อสารแบบ Virtual Communication มากขึ้น แต่เพราะอะไร ผู้ที่เคยสื่อสารได้ดีทาง Face-to-face กลับกลายเป็นผู้ที่ขาด ประสิทธิผลในการสื่อสาร ได้ทันที เมื่อเราถูกจำกัดให้สื่อสารผ่านหน้าจอแบบทุกวันนี้ เพราะอะไรจึงเกิดการสรุปความคลาดเคลื่อน เกิดการเข้าใจผิดในเจตนา เกิดความระแวง อีกทั้งเสียอารมณ์และเสียเวลาในการกลับมาแก้ไข ซ้ำไป ซ้ำมา ทักษะการสื่อสาร อบรม Co mmunication ดิฉันเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ คุ้นเคยกับ Mehrabian's Communication Theory: Verbal, Non-Verbal, Body Language (Professor Albert Mehrabian has pioneered the understanding of communications since the 1960s.) ผลการศึกษาของ Professor Mehrabian ทำให้เราเข้าใจว่า ใน การสื่อสาร ที่มีส่วนผสมของอารมณ์และทัศนคติ ของผู้สื่อร่วมอยู่ด้วย สิ่งที่ส่งผลต่อความเข้าใจของผู้รับสาร มีน้ำหนักไม่เท่ากัน ระหว่าง คำพูด (Verbal) ภาษากาย (Visual) และ น้ำเสียง (Vocal) โดยเฉพาะเมื่อสิ่งที่พูดออกมา น้ำเสียง และสิ่งที่ตาเห็น ไม่สอดคล้องกัน ทักษะการสื่อสาร อบรม Communication ในการนำมาประยุกต์ใช้เพื่อการพัฒนาให้เราเป็นนักสื่อสารที่ดี เราจึงควรพิจารณาว่า เมื่อใดที่เรามีทัศนคติหรือความรู้สึกบางอย่างระหว่างที่กำลังสื่อสาร ความเข้าใจหรือการตีความของผู้ฟัง หรือคู่สนทนาของเรา อาจจะมาจาก: คำพูดของเรา (Verbal) ประมาณ 7% น้ำเสียงของเรา (Vocal) 38% สีหน้าของเรา หรือสิ่งที่คู่สนทนามองเห็นได้ (Visual) 55% ปัจจุบัน ที่เราหันมาสื่อสารกันทางซูม หรือแพลทฟอร์มใด ๆ ก็ตาม ทั้ง 3V ก็ยังส่งผลกระทบต่อ ความชัดเจน ความเชื่อมั่น ความไว้วางใจ และอิทธิพลของผู้สื่อสารต่อบุคคลต่างๆ ซึ่งเชื่อว่าทุกคนคงอยากเพิ่มระดับให้สูงขึ้น มากกว่าให้ด้อยลง นี่เป็นเหตุผลว่า เพราะอะไร เราจึงควรใส่ใจกับทั้งสาม Vs ของเรา ถึงแม้จะเป็นการสื่อสารผ่านจอก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารกับหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ลูกค้า คู่ค้า พันธมิตร หรือบุคคลภายนอกองค์กร Visual: สิ่งที่มองเห็นได้ เช่น สีหน้า ภาษากาย และการแต่งกาย ส่งผลต่อความประทับใจแรกพบ (First Impression) ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism) และภาพลักษณ์ ทำให้ผู้อื่นมองว่าเราเป็นผู้ที่มีการเตรียมการที่ดี และเป็นผู้ที่สามารถบริหารจัดการตนเองได้ (Self-management) ดังนั้นการไม่เปิดกล้อง หรือขาดการใส่ใจการกับแต่งกายที่เหมาะสม เป็นการทำร้ายความน่าเชื่อถือของตนเองตั้งแต่นาทีแรก การแต่งกายนั้นไม่จำเป็นต้องหรูหราใดๆ เพียงดูแลให้สุภาพและทำให้คุณมั่นใจว่า ภาพที่สื่อออกไป ได้พูดแทนคำพูดของคุณแล้วว่า คุณเป็นผู้ที่ให้เกียรติผู้อื่น ซึ่งโดยธรรมชาติ ผู้อื่นจะปฏิบัติต่อเราแบบให้เกียรติทันที เช่นเดียวกัน การตั้งกล้องให้อยู่ในตำแหน่งที่ดี คู่สนทนาควรเห็นภาพคุณตั้งแต่ศีรษะถึงระดับอก หรือครึ่งตัว และมีแสงสว่างเพียงพอ ถ้าตั้งกล้องไม่ดี ผู้อื่นจะเห็นเราแค่ครึ่งหน้า หรือเหมือนเรากำลังมองจากที่สูงลงไปหาเขา Vocal: น้ำเสียง ระดับเสียง ที่ผู้อื่นได้ยิน ก็สำคัญไม่แพ้กัน การเข้าไปก่อนล่วงหน้าสัก 5-10 นาที จะช่วยให้เราสามารถทดสอบเสียง และสัญลักษณ์ต่างๆ เนื่องจากแต่ละระบบอาจวางตำแหน่งของฟังค์ชั่นต่างๆ ไว้คนละที่กัน เมื่อถึงเวลาที่เราต้องพูด จะได้ไม่กังวลว่า ระบบเสียงทำงานหรือไม่ หรือเสียงของเราดังเกินไป หรือน่าฟัง Verbal: การพูดที่กระชับ ตรงประเด็น ทำให้ผู้อื่นเข้าใจได้อย่างรวดเร็ว ทวีความสำคัญยิ่งขึ้นสำหรับการสื่อสารผ่านจอ เพราะการพูดยาวๆ หรือวกวน จะทำให้ผู้ฟังหันไปสนใจสิ่งรอบตัวอื่นๆ ได้ง่ายมาก ถ้าเป็นไปได้ จึงควรเตรียมการมาก่อน ถ้าไม่ค่อยมีโอกาสเตรียมการ หรือต้องตอบคำถามทันที ก็ต้องใช้เทคนิค Think on Your Feet® อย่างไรก็ตาม ผู้นำทีมหรือผู้จัดการประชุม ควรบริหารจัดการการประชุมให้กระชับ เชิญเฉพาะผู้เกี่ยวข้องเข้าประชุมเท่านั้น และมีเทคนิคในการทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้รับประโยชน์ เนื่องจากการประชุมผ่านหน้าจอที่มากเกินไป ทำให้คนเราเกิดความเหนื่อยล้าได้ การทำงานจากที่ใดๆ เราก็ลืมไม่ได้ว่า เรายังคงกำลังทำงาน และการสื่อสารแบบ Virtual Communication ก็นำมาซึ่งประโยชน์มากมาย หากเรายิ่งใช้ช่องทางนี้อย่างใส่ใจ ประโยชน์ที่ได้รับจะเพิ่มพูน ทวีคุณมากขึ้น นำไปสู่ชัยชนะได้ก่อนใครๆ ได้ด้วยนะคะ  อ่านเพิ่มเติม: การสื่อสารในองค์กร                    Communication in Organizations สนใจ ทักษะการสื่อสาร และอบรม Communication ในการทำงานยุคใหม่ กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   แอคคอมกรุ๊ป อบรมทักษะการสื่อสาร  - Communication Skills Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ขอสงวนสิทธิ์และงดการนำข้อมูลไปใช้ในการอบรมโดยบุคคลที่ไม่ใช่วิทยากรของแอคคอมกรุ๊ป และงดการนำไปประชาสัมพันธ์ เว็บไซต์อื่นๆ

Think on Your Feet® คืออะไร "On Your Feet" ในภาษาอังกฤษ หากแปลตรงๆ ก็คือการยืนอยู่ได้ด้วยตนเอง แต่ความหมายของคำว่า Think on Your Feet ® หมายถึง การคิดได้ทัน สื่อสารได้เร็ว อย่างมีไหวพริบ ปฏิภาณ ในสถานการณ์ที่มีเวลาจำกัด หรือไม่มีเวลาเตรียมตัวเลย รวมถึงเมื่อผู้สื่อสารอยู่ภายใต้ภาวะความกดดันด้วย หลักสูตร Think on Your Feet® จึงแตกต่างจากหลักสูตรการสื่อสารทั่วๆไป ผู้สอนจำเป็นต้องเป็นตัวอย่างที่ดี เจ้าของลิขสิทธิ์หลักสูตรนี้คือบริษัทที่ปรึกษาด้านการสื่อสารที่ประเทศแคนาดา ซึ่งได้รับรางวัลมาแล้วว่าเป็นหลักสูตรการสื่อสารที่คนนึกถึงมากที่สุดและดีที่สุด เนื่องจากสามารถนำไปใช้ในการทำงานได้จริงและทันที เหตุผลที่หลักสูตร Think on Your Feet® เป็นที่นิยม เพราะสมรรถนะด้านการคิดและการสื่อสารเป็นเหมือนหัวใจของผลงาน (Performance) ไม่ว่าจะเป็นของบุคคล ของทีม หรือองค์กร อีกทั้งทักษะนี้ตอบโจทย์บรรยากาศการทำงานในปัจจุบันที่เราไม่ค่อยมีเวลาในการเตรียมการเท่าไหร่นัก ผู้ที่เข้าอบรมไปแล้ว ได้ระบุถึงประโยชน์หรือการคืนทุนที่ได้รับว่า "Clarity is Money!" เพราะทักษะนี้ช่วยเพิ่ม Productivity และช่วยลดความเสียหายจากความคลุมเครือ และความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน สถานการณ์ที่ผู้เข้าอบรมแล้ว ได้นำไปใช้ประโยชน์เช่น สื่อสารการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล ทำให้เกิดความร่วมมือตามมา คุยกับลูกน้องแล้วเข้าใจกันเร็วขึ้น เช่นการสื่อสารความคาดหวัง ผลลัพธ์ของงานต่างๆ รับมือกับสถานการณ์จัดการยากได้อย่างมั่นใจ เช่น ตอบคำถามคณะกรรมการ บอร์ดบริหาร ผู้สัมภาษณ์ ที่มักถามคำถามที่สร้างความลำบากใจ ช่วยให้สื่อสาร ค่านิยม วัฒนธรรมองค์กรให้ทีมงานเข้าใจได้เร็ว จัดการกับความขัดแย้งได้ทั้งกับลูกค้าและเพื่อนร่วมงาน สื่อสารอย่างสร้างสรรค์ได้ แม้จะคิดต่างกัน EXCLUSIVELY DELIVERED IN THAILAND BY ACCOMM AND IMAGE INTERNATIONAL ©COPYRIGHT – ALL RIGHTS RESERVED. TEL +66 2197 4588-9 EMAIL: info@aclc-asia.com หมายเหตุ: การลอกเลียนแบบหรือดัดแปลงหลักสูตรไปใช้ จะถูกดำเนินคดี ตามกฎหมายโดยเจ้าของลิขสิทธิ์ ลิขสิทธิ์การสอนในประเทศไทยตามหลักการเรียนการสอนที่ถูกต้อง โดย แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล เท่านั้น กรุณาระวังผู้ลอกเลียนแบบ ผู้นำไปดัดแปลง โดยไม่ได้รับอนุญาต และที่ไม่ถูกต้องทั้งหลักการสอนและตามกฏหมายลิขสิทธิ์ อ่านเพิ่มเติม: การสื่อสารในองค์กร Communication in Organizations ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #ThinkonYourFeet #ThinkonYourFeetคออะไร #อบรมการคดและสอสาร #อบรมThinkonYourFeet #อบรมการสอสาร #อบรมการสอสารทคนนกถงมากทสด

โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm Group ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) #อบรมLeadership การ สื่อสาร ที่ดีหมายถึง เราสามารถเคลื่อนย้ายข้อมูลจากคนหนึ่ง ไปสู่อีกคนหนึ่งได้มากที่สุดด้วยความเข้าใจตรงกัน แต่การสื่อสารที่โน้มน้าวได้ดีหมายถึง การเคลื่อนย้ายข้อมูลนั้น ๆ ไปสู่การลงมือทำ และการปฏิบัติได้ โดยไม่จำเป็นต้องใช้การบังคับ ผู้ที่มี ทักษะการสื่อสาร ทรงพลังและโน้มน้าวคนกลุ่มใหญ่ได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหารระดับโลก หรือเป็นนักพูดสร้างแรงบันดาลใจ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำทีมทุกระดับ ในองค์กร ก็สามารถเป็นผู้ที่ สื่อสาร ทรงประสิทธิผลได้ ในวิกฤติที่ผ่านมา จะเห็นว่าผู้บริหารสูงสุดของหลากหลายองค์กรมีการสื่อสารกับบุคลากรในรูปแบบ Townhall Meeting บ่อยขึ้น ส่งผลดีต่อขวัญกำลังใจของบุคลากร ได้รับข้อมูลทันกาล จากที่โดยปกติแล้ว นาน ๆ ครั้งจะได้พบหรือสื่อสารกันโดยตรง การทำงานรูปแบบใหม่ เช่น การกระจายกลุ่มทำงานให้ทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) หรือแบบยืดหยุ่นด้านสถานที่และเวลาครึ่งหนึ่ง (Hybrid) ถึงแม้จะมีข้อดีมากมาย ในขณะเดียวกัน รูปแบบการทำงานเช่นนี้ส่งผลกระทบที่เราไม่ปรารถนา ที่ได้เกิดขึ้นแล้ว สามข้อคือ (1) ความไว้วางใจต่อกันเริ่มจืดจาง (2) กลุ่มบุคลากรที่ให้ความสำคัญกับการได้พบเจอเพื่อนฝูง รู้สึกขาดแรงจูงใจในการทำงาน (3) ความเห็นอกเห็นใจกัน ความใส่ใจในการช่วยเหลือกันระหว่างทีมแผ่วลง การสื่อสารของ ผู้นำ ผู้จัดการ และ ผู้นำของทีมทุกระดับ กับทีมงานของท่าน ไม่ว่าจะแบบเห็นหน้าเห็นตากัน หรือผ่าน Communication Platform ต่าง ๆ จึงทวีความสำคัญยิ่งขึ้น วันนี้จึงขอแลกเปลี่ยนข้อคิด เกี่ยวกับความสำคัญของ ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) ดังนี้ 1. ข้อมูลความรู้ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้คุณมีอำนาจเหนือผู้อื่น แต่วิธีการสื่อสารข้อมูลและความรู้นั้นต่างหาก ที่สร้างเสริมอำนาจให้คุณ 2. เมื่อเป็น ผู้นำ แล้ว การสื่อสารเรื่องสำคัญ เช่น เหตุผลที่องค์กรตัดสินใจด้านยุทธศาสตร์ไปด้านใดด้านหนึ่ง โฟกัสของทีม ทิศทางการทำงาน การสร้างขวัญกำลังใจ ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของทีมงาน เป็นสิ่งที่บุคลากรคาดหวังว่า คุณควรทำได้ดีกว่าบุคคลทั่วไป ที่ไม่ใช่ผู้นำ 3. การสื่อสารเรื่องสำคัญ ไม่ควรมอบหมายให้ผู้อื่นทำแทน 4 . ความรู้มากมายในหัวของเรา ไม่ว่าจะดีสักเท่าไหร่ ถ้าสื่อสารออกไปแล้วคนไม่เข้าใจ ก็ไม่มีความหมาย ดังนั้น ความรู้ที่มี ไม่สำคัญเท่ากับ การสื่อสารและถ่ายทอดความรู้ในหัวเราให้ลูกทีมเข้าใจ 5. เมื่อเป็น ผู้นำ แล้ว อยากพูดอะไรก็พูด ไม่ได้อีกต่อไป ต้องคิดก่อนพูด 6. คนที่สับสนกับการสื่อความของเรา มักจะไม่ซื้อไอเดียของเรา 7. การสื่อสารของผู้นำ ไม่ได้มีเพียงการพูดสื่อความเท่านั้น แต่ยังมีวิธีการถามคำถามที่ทำให้คนอยากตอบ เมื่อผู้นำถามและไม่มีใครกล้าตอบ ไม่ได้หมายความว่า ลูกทีมอ่อนแอ แต่อาจเป็นสัญญาณที่บ่งบอกความอ่อนแอของภาวะผู้นำ 8 . การสื่อสารที่เรียบเรียง และวางแผนมาดี จะย่นระยะเวลาการเดินทางของ ข้อมูลจากหัวเราไปสู่ในใจพวกเขา 9. เราสื่อสารอะไรออกไป และเรามีพฤติกรรมหรือปฏิบัติตัวแบบไหน สองอย่างนี้แยกออกจากกันไม่ได้ ดังนั้นสองเรื่องนี้ต้องไปในทางเดียวกัน 10. ถ้าทำได้ดี สามารถช่วยให้ทีมก้าวล้ำในความสำเร็จได้ก่อนใคร ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ทีมและองค์กรชนะหรือแพ้ได้ อย่างไรก็ตามเป็น ทักษะที่พัฒนาได้ และหากได้รับ ทักษะที่สามารถนำมาใช้ได้ทันที ในชีวิตจริง และทันกาล ก็จะช่วยเพิ่มผลิตภาพและบริหารจัดการผลลัพธ์ของทีมและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล ช่วยประหยัดทั้งเวลา ค่าใช้จ่าย และที่สำคัญ ลดความเครียด และเพิ่มความสุขในการทำงานร่วมกันได้ดีเยี่ยมเลยนะคะ ************************************************ อ่านเพิ่มเติม: การสื่อสารในองค์กร ติดตามข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ ทักษะต่างๆ ที่มีสำคัญต่อประสิทธิผลและนวัตกรรมขององค์กร ได้ที่นี่ แอคคอมกรุ๊ป # อบรมการสื่อสาร #อบรมทักษะการสื่อสาร ทั้งสำหรับ ผู้นำ ผู้จัดการ หัวหน้างาน และพนักงาน เพื่อประสิทธิผลของงาน ผลลัพธ์ของงานที่ดีขึ้น และสัมพันธภาพที่ดีเยี่ยม ภายในทีม และระหว่างทีม นอกจากนั้น ยังมีหลักสูตร อบรม ที่ได้รับความนิยม คือ การสื่อสารกับลูกค้า และ การสื่อสารข้ามวัฒนธรรม © Copyright – All rights reserved. – AcComm Group #อบรมCommunication

เลือกบริษัทอบรม Coaching, Leadership และ Communication อย่างไร ในวันที่องค์กรต้องการมากกว่าแค่ “หลักสูตร” ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา คำถามที่ผู้บริหารและผู้ที่บริหารจัดการการพัฒนาต่างๆ ถามบ่อยขึ้นอย่างเห็นได้ชัดคือ เราควรเลือกบริษัทอบรม Coaching, Leadership และ Communication ที่ไหนดี? ไม่ใช่เพราะตลาดมีตัวเลือกน้อย แต่เพราะตลาดมี ตัวเลือกมากเกินไป และหลายองค์กรเริ่มตระหนักว่า การอบรมที่ดี ≠ การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน บทความนี้จึงไม่ได้ตั้งใจจะแนะนำรายชื่อบริษัท แต่ชวนองค์กร ตั้งคำถามให้ถูกจุด  ก่อนตัดสินใจเลือก เพราะการเลือกบริษัทอบรมในวันนี้ คือการเลือก ทิศทางการพัฒนาผู้นำและวัฒนธรรมองค์กรในอีกหลายปีข้างหน้า ปัญหาที่องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญ อบรมจบ แต่พฤติกรรมไม่เปลี่ยน หลายองค์กรลงทุนกับการอบรมอย่างจริงจัง มีหลักสูตรดี เรียนสนุก แต่หลังอบรม กลับพบประเด็น เช่น หลังจากการเรียน Coaching: ผู้จัดการยังคุยกับทีมแบบเดิม Feedback ยังตึงเครียด ทีมไม่กล้าแสดงความคิดเห็น ผู้นำยังแก้ปัญหาแทน มากกว่าสร้างการเรียนรู้ ปัญหาเหล่านี้ ไม่ใช่เรื่องความรู้ แต่เป็นเรื่องของ รูปแบบการคิดและการสนทนา  ที่ฝังอยู่ในระบบการทำงาน หากมองผ่านเลนส์ของ Neuroscience ทำไม “การรู้” ไม่เท่ากับ “การเปลี่ยน” จากมุมมองทางสมอง (ยกตัวอย่างการอบรมภาวะผู้นำ) การเปลี่ยนพฤติกรรมผู้นำไม่ใช่เรื่องของการเพิ่มข้อมูล แต่เป็นเรื่องของการ สร้างเส้นทางประสาทใหม่ (Neural Pathways) สมองของผู้นำในชีวิตจริงต้องทำงานภายใต้: ความกดดัน เวลาจำกัด ความคาดหวังสูง และความรับผิดชอบต่อคนจำนวนมาก เมื่อสมองอยู่ในภาวะเช่นนี้ มันจะเลือกใช้ พฤติกรรมเดิมที่คุ้นเคยและประหยัดพลังงานที่สุด แม้จะเข้าใจทฤษฎีใหม่ดีเพียงใดก็ตาม นี่คือเหตุผลที่การพัฒนาผู้นำยุคใหม่ต้องออกแบบให้ สมองสามารถนำไปใช้ได้ใน Flow of Work ไม่ใช่เฉพาะในห้องอบรม จาก Neuroscience สู่การพัฒนาแบบองค์รวม (Wholistic Development) การพัฒนาผู้นำที่ได้ผลจริงต้องมองมนุษย์ ทั้งระบบ  ไม่ใช่แยกเป็นทักษะ ๆ การพัฒนาแบบองค์รวมหมายถึงการทำงานพร้อมกันในหลายมิติ เช่น Mindset  – วิธีคิด กรอบการมองโลก และความเชื่อ Conversation  – วิธีฟัง วิธีถาม วิธีให้ feedback Emotion & Psychological Safety  – ความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ Energy & Wellbeing  – พลังงาน ความเครียด และภาวะ Burnout Behavior  – สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในงาน System & Culture  – KPI กระบวนการ และบริบทองค์กร หากพัฒนาเพียงบางมิติ ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นชั่วคราว แต่ไม่ฝังอยู่ในพฤติกรรมประจำวัน สมองของผู้นำจะเรียนรู้โดยไม่รู้ตัวว่า " สิ่งที่เรียนมา…ไม่ใช่สิ่งที่จำเป็นต่อความอยู่รอดในงานจริง" การเปลี่ยนแปลงจึงไม่เกิด คำถามสำคัญ 5 ข้อ ก่อนเลือกบริษัทอบรม 1. บริษัทนั้นออกแบบการพัฒนา “เพื่อสมองของผู้นำจริง” หรือไม่? หรือเป็นเพียงการสอนโมเดลและเครื่องมือ 2. การเรียนรู้ถูกออกแบบให้ฝังในงานประจำวันหรือไม่? ผู้นำสามารถนำไปใช้ทันทีในบทสนทนาจริงหรือไม่ 3. บริษัทนั้นมองการพัฒนาเป็น “ระบบ” หรือ “กิจกรรม”? มีการคิดต่อหลังอบรมหรือไม่ 4. การพัฒนาคำนึงถึง Wellbeing และพลังงานของผู้นำหรือไม่? หรือเพิ่มภาระโดยไม่รู้ตัว 5. หลักสูตรช่วยเปลี่ยนคุณภาพของบทสนทนาในองค์กรหรือไม่? เพราะในความเป็นจริง การสนทนาไม่เปลี่ยน วัฒนธรรมก็ไม่เปลี่ยน จากการอบรม สู่การเปลี่ยนระบบการสนทนา องค์กรที่เริ่มเห็นผลลัพธ์ชัดเจน มักเลือกผู้ให้บริการที่ ผสาน Coaching, Leadership และ Communication เข้าด้วยกัน แทนการพัฒนาแบบแยกส่วน หนึ่งในตัวอย่างของแนวคิดนี้ คือการทำงานของ AcComm Group ซึ่งมองการพัฒนาผู้นำไม่ใช่เพียงการจัดอบรม แต่เป็นการออกแบบ Ecosystem ของการเรียนรู้ จุดแตกต่างไม่ใช่จำนวนหลักสูตร แต่คือการทำให้การพัฒนา“ฝังอยู่ในวิธีคิด วิธีคุย และวิธีทำงานของผู้นำ” หากองค์กรกำลังตั้งคำถามว่า “ควรเริ่มจากตรงไหน” คำถามที่พบบ่อย เช่น ที่ไหนอบรม Coaching ในประเทศไทย? จะพัฒนาผู้นำอย่างไรให้เปลี่ยนจริง? จะพัฒนาทักษะ Communication โดยไม่เพิ่ม burnout ได้อย่างไร? คำตอบไม่ได้อยู่ที่ชื่อหลักสูตร แต่อยู่ที่ กรอบการพัฒนา  ว่า มองผู้นำเป็น “มนุษย์ทั้งคน” หรือเพียง “ผู้ถือบทบาท” แอคคอมกรุ๊ปได้รวบรวมคำถามและคำตอบเหล่านี้ไว้ในหน้าเดียว เพื่อช่วยให้ผู้บริหาร, HR และผู้บริหารจัดการการพัฒนาต่างๆ เห็นภาพรวมก่อนตัดสินใจ ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่หน้า FAQ: Coaching, Leadership & Communication Training in Thailand เลือกบริษัทอบรม = เลือกอนาคตของวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาแบบองค์รวมที่เข้าใจสมอง เข้าใจมนุษย์ และเข้าใจระบบ คือสิ่งที่ทำให้การเรียนรู้ “ติดแน่น” และสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืนจริง Contact AcComm Group Tel: 02 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com Explore more about: Coaching Culture in Organizations เลือกบริษัทอบรม Coaching, Leadership และ Communication อย่างไร AcComm Group's Approach | Services | FAQ #อบรมโค้ช #อบรมผู้นำ #อบรมการสื่อสาร #coaching #leadershiptraining #coachingculture #พัฒนาองค์กร

ทักษะผู้นำ (Leadership Skills) วิกฤติการณ์จากโรคระบาดที่เกิดขึ้น นับได้ว่าเป็น Game Changer อย่างแท้จริง และนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงมากมาย ทั้งในระดับองค์กร และในสังคม ถึงแม้จะมีการคาดการณ์ แต่ไม่มีการเตรียมการ หรือเตรียมความพร้อมของทีมต่างๆในองค์กรให้คล่องแคล่ว (Agile) องค์กรก็จะขาดความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยน และช้าเกินไปที่จะใช้โอกาสจากวิกฤติการณ์ ที่จะสร้างคุณค่าให้ธุรกิจ ลูกค้า และสังคม ได้ทันกาล ทีมงานต่างๆในองค์กร ไม่สามารถเพิ่มความยืดหยุ่น คล่องแคล่วได้ หากผู้นำของทีม ยังขาดทักษะผู้นำยุคใหม่ ที่จะช่วยให้สามารถเตรียมตนเอง และทีมงานให้พร้อมรับกับความซับซ้อน ไม่ชัดเจนของการแข่งขัน และความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วได้ ในด้านการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การศึกษาต่างๆ ได้ระบุวาระสำคัญขององค์กร ที่จะเกิดขึ้นในวิถีชีวิตใหม่ เช่น การเพิ่มทักษะใหม่ๆ ให้บุคลากรและทีมงาน (Skills Building) และการรักษาคนดีคนเก่ง (Talent) แล้วองค์กรจะผูกใจคนดีคนเก่งไว้ได้อย่างไร ทักษะผู้นำ (Leadership Skills) จึงจำเป็นต้องเพิ่มเสริมทักษะที่สำคัญ ที่จะนำมาซึ่งความคล่องตัวของทีม การวางกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทั้งระยะยาว และใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น การพัฒนาสุดยอดทีมงาน (High Performing Team) และทักษะในการสร้างแรงจูงใจ และความผูกพัน และที่ไม่ง่ายเลยคือ ทีมงานที่จะร่วมงานกัน เป็นทีมที่อาจจะมีความหลากหลายในสถานที่ทำงาน (Work from Home & Hybrid) และความแตกต่างในด้านแรงจูงใจ การนำแบบควบคุม สั่งการ (Command and Control) จะเป็นไปได้ยาก ถึงแม้ผู้นำจะถนัดใช้วิธีนี้ แต่ค่านิยมของคนรุ่นใหม่ อีกทั้งการทำงานจากนอกสถานที่ทำงาน ผู้นำก็ไม่สามารถควบคุมได้อย่างที่ต้องการอีกต่อไป ทักษะผู้นำ Leadership Skills ในมุมมองของแอคคอมกรุ๊ป พอสรุปในภาพรวม มีสามระดับดังนี้ ทักษะผู้นำ ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. Self-development : ประกอบด้วยทักษะย่อย สามทักษะคือ Self-awareness, Continual Learning and Growth และ Personal Agility Team-development: navigating team through changes, leading remote teams, and attracting & engaging talents Organization-development : creating psychological safety for learning and growth นอกจากนั้น ทักษะย่อยๆ สำหรับผู้บริหารและผู้จัดการ หรือหัวหนัาทีมที่ทีมงานจะปฏิบัติงานจากบ้านหรือนอกสถานที่ทำงาน (WFH) หรือทีมงานที่ไม่ใช่พนักงานประจำ จำเป็นต้องเพิ่มทักษะการสื่อสารเพื่อโน้มน้าวใจ ที่ไม่ได้มาจากการใช้พลังอำนาจตามตำแหน่ง มีเทคนิคเตรียมการสื่อสารกับทีมทางไกล ที่มีผลิตภาพสูง (Productive Virtual Meeting) และใช้เวลาในการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด สนใจเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ Leadership Development และ Leadership Skills กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. #อบรมLeadership #อบรมภาวะผู้นำ ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved.   Explore more about Leadership Development อ่านเพิ่มเติม เกี่ยวกับภาวะผู้นำ Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com

บทความนี้กล่าวถึง ภาวะผู้นำ (Leadership) คืออะไร หมายถึงอะไร และภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผลเป็นอย่างไร ภาวะผู้นำ คือ คุณสมบัติของผู้ที่มีบทบาทผู้นำหรือได้รับบทบาทในการนำ ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งอย่างเป็นทางการ หรือได้รับมอบหมายชั่วคราว แต่เป็นผู้ที่มีองค์ประกอบของความสามารถในการนำอย่างมีประสิทธิผล ตัวอย่างเช่น ความสามารถดังต่อไปนี้คือ Embrace Self-awareness, Envision, Enable, Engage with EQ เมื่อดูความหมายของแต่ละข้อ จะเห็นว่า ภาวะผู้นำในปัจจุบัน มีความสัมพันธ์กับระบบนิเวศ (Ecosystem) มากขึ้น เพราะสิ่งแวดล้อมกับบุคคลส่งผลกระทบต่อกัน ยากที่แยกออกจากกันได้ ภาวะผู้นำหมายถึงอะไร - Tips and Techniques of Leadership ไม่ใช่ผู้นำทุกคน ที่มีภาวะผู้นำ ผู้นำที่มี ภาวะผู้นำ มักจะมีความสามารถในการ นำทาง นำงาน นำคน นำการเปลี่ยนปลงต่าง ๆ ที่ผู้นำใช้ทักษะการโน้มน้าว สร้างแรงบันดาลใจ โดยไม่ใช้การบังคับหรือควบคุมโดยไม่จำเป็น นอกจากนั้น ในปัจจุบัน ที่ทรัพยากรและเทคโนโลยีเอื้ออำนวยให้การพัฒนาต่างๆ เป็นไปได้ง่ายขึ้น ภาวะผู้นำยุคใหม่ จึงครอบคลุมไปถึงความสามารถในการนำทางและศักยภาพของทีมงานหรือองค์กร ไปยังทิศทางที่ทำให้ทีมได้นำศักยภาพของตนเองออกมาใช้ได้สูงสุด   เมื่อกล่าวถึงว่า ภาวะผู้นำ คืออะไร ไปแล้ว ต่อไปมาดูว่าภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล เป็นอย่างไร ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล สำหรับแอคคอมกรุ๊ป เราสรุปออกมาสั้นๆ หมายถึง ความสามารถในการนำทีมหรือองค์กร จากจุดที่ทีมหรือองค์กรเป็นอยู่ในปัจจุบัน ไปยังจุดที่ทีมหรือองค์กร ได้ใช้ความสามารถสูงสุด ไม่เพียงนำจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่งเท่านั้น   โดยทั่วไป การพัฒนาภาวะผู้นำ   มักจะเน้นไปที่การเพิ่มทักษะสำคัญของ ผู้นำ  คือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น โดยเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเอง โดยสร้างแรงบันดาลใจได้ และนำให้พวกเขาสามารถบรรลุผลลัพธ์ของงานและองค์กรได้  "การพัฒนาภาวะผู้นำ "  เป็นเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญอันดับต้นๆ มาตลอด ภาวะผู้นำ หากมองในด้านทักษะ ก็เป็นทักษะที่สามารถเรียนรู้และ พัฒนาได้ อย่างไรก็ตามหลากหลายองค์กร ก็ยังไม่พอใจกับประสิทธิผลของการพัฒนาในด้านนี้มากนัก อีกทั้งเห็นว่า เมื่อส่งคนไปเข้าอบรมแล้ว ไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างไร หรือบางคนก็ดีขึ้นพักเดียว และกลับไปเหมือนเดิม   การอบรมภาวะผู้นำ (Leadership Development) สองสามวัน อาจช่วยให้คนได้รับ ความรู้ ถึงบทบาทหน้าที่และคุณสมบัติที่ดี (Know How)  อย่างไรก็ตาม การที่จะบอกว่า คนๆหนึ่ง มี ภาวะผู้นำ หรือไม่ ผู้ที่บอกได้ดีที่สุด ไม่ใช่ผู้สอนในการอบรม ไม่ใช่ตัวผู้เรียนเอง แต่คือผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ตามของคน ๆ นั้นในการทำงานจริง  หมายถึงว่า เขาได้ลงมือปฏิบัติ หรือเปลี่ยนแปลง พัฒนาภาวะผู้นำ ของตนเอง (Show How) ให้เป็นที่ประจักษ์ในการนำผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาได้ด้วย   หากท่านสนใจแนวทาง การพัฒนาภาวะผู้นำ ที่คุ้มค่า มาจากบทเรียนที่ได้เรียนรู้ จากกูรูระดับโลก ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) กรุณาติดตามได้ในบทความถัดไป " สามบทเรียน อบรม Leadership อย่างไร " #อบรมLeadership #อบรมาวะผู้นำ #ภาวู้นำคืออะไร เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักสูตรพัฒนาภาวะผู้นำ กรุณา คลิก หรือติดต่อแอคคอมกรุ๊ป Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. Explore more about Leadership Development อ่านเพิ่มเติม เกี่ยวกับภาวะผู้นำ www.aclc-asia.com

Regenerative Leadership - Implication to Creating a Coaching & Mentoring Culture บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ในยุคที่ AI กำลังก้าวเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของห้องประชุมและกลยุทธ์ขององค์กร Patrick Lynch ได้ตั้งคำถามที่ท้าทายไว้ในบทความ “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  ว่า “Resilience เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ” (Source Credit: Patrick Lynch via Thinkers50 — “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  https://thinkers50.com/blog/a-leadership-mindset-matrix-for-the-ai-age-from-resilience-to-regeneration/ )   Resilience หรือ การฟื้นคืน  หมายถึงการ “เด้งกลับ” หลังเผชิญวิกฤต เพื่อให้ระบบกลับมาเป็นปกติอีกครั้ง รักษาความต่อเนื่อง และคงอยู่ให้ได้ ขณะที่ Regeneration หรือ การสร้างใหม่ คือการ “เด้งไปข้างหน้า” มันไม่ใช่เพียงการเอาตัวรอด แต่คือการก้าวข้ามไปสู่การสร้างคุณค่าใหม่ โมเดลธุรกิจใหม่ และความหมายใหม่ของการนำองค์กร Lynch ได้อธิบายความแตกต่างนี้ผ่าน AI Leader Mindset Matrix  ซึ่งใช้สองมิติเป็นตัวแบ่ง ได้แก่ เจตนาทางกลยุทธ์ ที่อาจอยู่ระหว่างการตั้งรับไปจนถึงเชิงรุก และ ขอบเขตของการมอง  ที่อาจจำกัดอยู่แคบ ๆ หรือเปิดกว้าง เมื่อสองมิติถูกนำมาประกอบกัน จึงเกิดเป็นผู้นำสี่รูปแบบ Resilient Recovery  คือผู้นำที่ใช้ AI เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้า เช่น การใช้แชทบอทเพื่อรองรับข้อร้องเรียนลูกค้าในช่วงที่ศูนย์บริการล้นมือ Resilient Preservation  คือการนำ AI มาใช้ในหลายหน่วยงานเพื่อป้องกันความเสี่ยงและรักษาสถานะเดิม เช่น ใช้ AI เพื่อตรวจจับการทุจริตหรือทำตามกฎระเบียบ Regenerative Transformation  คือการใช้ AI อย่างเชิงรุกเพื่อปรับปรุงกระบวนการ เช่น การสร้างระบบประเมินผลใหม่หรือ Learning ที่ปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล Regenerative Revolution  คือการมอง AI เป็นผู้ร่วมสร้างสรรค์ ไม่ใช่เพียงเครื่องมือ มันช่วยให้องค์กรสามารถนิยามเป้าหมาย คุณค่าลูกค้า และตลาดใหม่ ๆ ได้ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น การสร้างแพลตฟอร์ม AI-coach ที่เป็น ecosystem ใหม่ บทสรุปจาก Matrix นี้ชัดเจนว่า อนาคตไม่ใช่ของผู้นำที่เพียง “ฟื้นกลับมา” แต่เป็นของผู้นำที่กล้า “สร้างสิ่งใหม่” และเด้งไปข้างหน้า (อ่านโมเดลนี้เพิ่มเติม เพื่อเรียนรู้ข้อดีและข้อเสียของแต่ละข้อ คลิก) เมื่อเรานำกรอบคิดนี้มาเชื่อมโยงกับการสร้าง Coaching Culture เราจะเห็นเส้นทางวิวัฒนาการที่คล้ายคลึงกัน ในจุดเริ่มต้น หลายองค์กรใช้การโค้ชแบบ Resilient Recovery  ใช้เมื่อมีปัญหาหนักหรือวิกฤต เช่น หลังโครงการใหญ่ล้มเหลว องค์กรจัด session โค้ชเร่งด่วนเพื่อฟื้นกำลังใจ คำถามคือ “เราใช้โค้ชเพื่อแก้ปัญหามากกว่าการพัฒนาหรือไม่? และถ้าไม่มีวิกฤต เรายังจะโค้ชอยู่ไหม?” บางองค์กรก้าวไปอีกขั้นเป็น Resilient Preservation  ซึ่งมีการอบรม Leader as Coach หรือ Manager as Coach แต่ยังคงใช้เพื่อ compliance หรือ engagement เท่านั้น Coaching ยังเป็น “โครงการ” มากกว่าการฝังรากใน DNA ขององค์กร คำถามคือ “วัฒนธรรมโค้ชของเราเป็นเพียงโครงการ หรือกลายเป็นส่วนหนึ่งของ DNA แล้ว?” หากลึกขึ้นอีกระดับ เราจะเจอ Regenerative Transformation  ผู้นำใช้โค้ชเชิงรุกเพื่อดึงศักยภาพของทีม เช่น ช่วยทีมคิดนวัตกรรมใหม่ในการบริการลูกค้า Coaching กลายเป็น Growth Engine คำถามคือ “เราเห็นโค้ชเป็นเพียง Feedback หรือเราเห็นมันเป็นเครื่องมือสร้างการเติบโต?” Regenerative Revolution  ที่ Coaching ฝังอยู่ใน DNA ขององค์กร ทุกคนโค้ชกันและกัน ไม่ใช่แค่หัวหน้า แต่รวมถึง peer coaching และ team coaching มันกลายเป็นผู้ร่วมสร้างกลยุทธ์ คุณค่าลูกค้า และ Impact ต่อสังคม คำถามคือ “ถ้า Coaching คือจุดแข็งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เราจะใช้มันเพื่อเปลี่ยนอนาคตได้อย่างไร?”   ท้ายที่สุดแล้ว ทั้ง AI และ Coaching ต่างสะท้อนบทเรียนเดียวกันว่า สิ่งที่สำคัญไม่ใช่เพียงเครื่องมือหรือกระบวนการ แต่คือ Mindset ของผู้นำ  ที่จะกำหนดทิศทางการเดินทาง หากเราเลือกจะมองการเปลี่ยนแปลงเพียงเพื่อ “เอาตัวรอด” เราจะได้แค่ Resilience แต่ถ้าเรากล้าที่จะมองไปข้างหน้า เราจะได้ Regeneration ที่สร้างอนาคตใหม่ได้อย่างแท้จริง เพราะผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ไม่ได้ถูกจดจำเพียงเพราะเขาฟื้นกลับมาได้ แต่เพราะเขากล้าที่จะสร้างสิ่งใหม่ที่โลกยังไม่เคยเห็นมาก่อน คุณพร้อมหรือยังที่จะเป็นผู้นำที่ “Bounce Forward”? (English version - please see below)   Explore more about Leadership Development อ่านเพิ่มเติม เกี่ยวกับภาวะผู้นำ English Version: As AI increasingly enters boardrooms and organizational strategies, Patrick Lynch posed a provocative challenge in his article “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration.”  He argues that “resilience alone is not enough.” (Source Credit: Patrick Lynch via Thinkers50 — “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  https://thinkers50.com/blog/a-leadership-mindset-matrix-for-the-ai-age-from-resilience-to-regeneration/ ) Resilience means bouncing back  after disruption—restoring systems, ensuring continuity, and surviving the shock. Regeneration, however, means bouncing forward —using disruption as fuel to create new value, new business models, and new meaning for leadership itself. Lynch illustrates this shift through the AI Leader Mindset Matrix , which maps two dimensions: strategic intent , ranging from reactive to proactive, and scope of focus , ranging from narrow to broad. These dimensions form four types of leaders: Resilient Recovery  leaders use AI to patch immediate problems—for example, deploying chatbots to handle customer complaints when call centers are overwhelmed. Resilient Preservation  leaders adopt AI broadly but defensively, often for risk reduction or compliance, such as fraud detection or regulatory monitoring. Regenerative Transformation  leaders use AI proactively to enhance processes—like predictive performance systems or personalized learning platforms. Regenerative Revolution  leaders treat AI as a co-creator of strategy and purpose, not just a tool. They imagine new markets, redefine customer value, and reimagine the role of their organizations—for example, building an AI-powered learning ecosystem to prepare people for future skills. The lesson is clear: the future belongs not to leaders who only bounce back, but to those who dare to bounce forward. Implications to Creating a Coaching & Mentoring Culture: When we apply this same lens to building a Coaching & Mentoring Culture , the parallels are striking. Many organizations begin at Resilient Recovery , where coaching is used only in times of crisis or poor performance. For example, after a major project failure, leaders might schedule emergency coaching sessions to lift morale. Here, the reflection question is : “Do we use coaching more to fix problems than to develop people? And if no crisis occurs, would we still coach?” Others move to Resilient Preservation , where coaching programs exist, such as training managers as coaches, but the focus is on compliance or engagement scores. Coaching is still treated as a project rather than a cultural DNA. The reflection question is: “Is coaching in our organization just a program, or has it truly become part of our DNA?” A deeper stage is Regenerative Transformation , where leaders proactively use coaching to unlock potential and foster innovation. For example, a manager may use coaching to help their team design new customer solutions. Coaching here becomes a growth engine. The reflection question is: “Do we see coaching as mere feedback, or do we recognize it as a tool for true growth?” At the highest level, Regenerative Revolution , coaching becomes part of the organization’s identity. It is embedded into everyday practice—peer coaching, team coaching, and leaders coaching their people. Coaching shapes strategy, customer value, and even societal impact. The reflection question is: “If coaching became our organization’s strategic strength, how could we use it to transform the future? What new value could it bring to our customers and community?” In the end, both AI and coaching reveal the same truth: what matters most is not just the tools or processes, but the mindset of leaders  guiding their use. Leaders who frame change as mere survival will achieve resilience. But those who embrace change as an opportunity to reimagine will achieve regeneration. Great leaders are remembered not because they managed to bounce back, but because they dared to create what the world had never seen before. The real question is: Are you ready to be a Bounce Forward leader? *********************************

Multiplier Leadership หมายถึงอะไร พัฒนาอย่างไร และเสริมสร้างองค์กรอัจฉริยภาพอย่างไร คำว่า อัจฉริยภาพ (Intelligence) ในที่นี้ หมายถึง ความรู้และความสามารถทั้งในเชิงกว้างและลึกในงาน การติดตาม และทำความเข้าใจในสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป คิดเป็นเหตุและผลและเชื่อมโยงมาสู่งานของตนเองว่า เราต้องเรียนรู้และปรับเปลี่ยนอย่างไร การคิดเชิงรุก ปรับตัว พร้อมที่จะเรียนรู้ และมีความอึดพอที่แก้ไขปัญหาที่ท้าทาย มองย้อนกลับไปในอดีต รูปแบบการทำงานในองค์กรไม่ได้ปรับเปลี่ยนบ่อย แทบจะทำเหมือนเดิมทุกวันตามที่คู่มือกำหนดไว้ จนทำให้มีคำพูดล้อกันเล่น ๆ ว่า “เอาสมองวาง ไว้ที่บ้าน ก็ยังทำงานได้” แต่ในปัจจุบัน ในการสร้างผลงาน คนเราจำเป็นต้องใช้ความรู้ ความเข้าใจ ทั้งในงานตนเอง ต้องเปิดรับและเข้าใจความหมายของสิ่งต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป และใส่ใจในการเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงนั้นมาสู่งานตนเอง ปรับตัว และพัฒนางานอยู่เสมอ ต้องใช้ทักษะหลากหลาย ใช้ความคิดที่คมชัด และการตัดสินใจที่ปราดเปรื่อง พลังสมองต้องมี ความคิดดี ๆ ต้องมา คนจำเป็นต้องใช้อัจฉริยภาพในตนเองอย่างเต็มที่ ดังนั้น ในปัจจุบันและในอนาคต เราอยากสร้างหรืออยู่ในองค์กรแบบใด แบบแรก เริ่มต้น อาจรู้สึกว่างานเรียบง่ายสบายดี แต่สักพัก ทั้งแรงใจและพลังสมองเริ่มฝืด เริ่มอืดอาด ไม่อยากคิด ไม่มีความเห็น สมองต้วมเตี้ยมทำงานไปวัน ๆ ทำตามสั่ง อยู่ ๆ ไป เอ๊ะทำไมเริ่มตามโลกไม่ทัน เอ๊ะเรามาถึงจุดนี้ได้อย่างไรกัน แบบที่สอง ทั้งที่งานก็ไม่น้อย มีช่วงเหนื่อย ช่วงลุ้น แต่กลับรู้สึกสนุกกับการได้คิด ได้มีส่วนร่วม ได้ใช้สมองเต็มที่ ได้ท้าทายและพัฒนาความคิด ความสามารถของตนเอง ยิ่งอยู่ไป ยิ่งภูมิใจกับการเติบโตของตนเองและของทีม ภาวะผู้นำสองแบบ Multiplier Leadership และ Diminisher Leadership จากการศึกษาองค์กรต่าง ๆ ใน 35 ประเทศ ในสี่ทวีป ลิซ ไวส์แมน (Liz Wiseman) นักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ ได้ใช้เวลาศึกษาอย่างเข้มข้น เพื่อค้นหาคำตอบว่า แล้ว ผู้นำแบบไหน หรือผู้นำทำอะไรและอะไรที่ไม่ทำ จึงส่งผลพวงตามมา ทำให้ทีมหรือองค์กรกลายเป็นแบบแรก ซึ่งไม่ใช่องค์กรในฝันของใครแน่ ๆ และผู้นำทำอะไรจึงส่งผลให้ทีมหรือองค์กรเป็นแบบที่สอง ที่ใคร ๆ ก็ไฝ่ฝันอยากได้ทีมแบบนี้ ลิซ เรียกผู้นำแบบแรกว่า ผู้นำแบบหักหาร (Diminisher) และแบบที่สองว่ า ผู้นำแบบทวีคูณ (Multiplier) จากการศึกษาของลิซ พบว่า ผู้นำทวีคูณสามารถทำให้ลูกทีมได้ใช้พลังสมองเต็มที่ ถึงแม้จะมีช่วงงานเหนื่อย งานลุ้น แต่กลับรู้สึกดี ตนเองมีคุณค่า ลูกน้องเจอหัวหน้าแล้วสมองแล่น ผู้นำแบบนี้ ถ้ามีลูกน้อง 50 คน ก็เหมือนมี 100 คน จากการวิจัยของเธอพบว่า ผู้นำทวีคูณมีความสามารถในการนำอัจฉริยภาพของคนออกมาใช้ได้เกือบ 100% เรามักมีคำถามว่า วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นผลงาน (Performance-driven) ทำให้ผู้บริหารไม่มีเวลาพัฒนาบุคลากรในทีมให้เก่งขึ้น งานวิจัยของลิซ ทำให้เห็นว่าทั้งสองเรื่องไปด้วยกันได้ นั่นคือ ได้ทั้งงานและได้เพิ่มพูนอัจฉริยภาพของทีมอีกด้วย ส่วน ผู้นำหักหาร ทั้งผู้นำ ทั้งลูกทีมรู้สึกงานเยอะ งานยุ่ง ท่วมท้นล้นตัว (Overwork) แต่ผลลัพธ์กลับไปไม่ถึงไหน ทีมได้ใช้ศักยภาพตนเองเพียงครึ่งเดียว (Underutilized) อีกนัยหนึ่งคือ ในทีมมีห้าสิบคน ก็เหมือนมียี่สิบห้าคน แถมคุยกับหัวหน้าที่ไร ทำไมสมอง ทั้งหด ทั้งโหลดเตี้ย ผลที่ตามมา มักได้ยินจากทีมแบบนี้ว่า "งานไม่ออก มีแต่คนลาออก" หรือ "ทีมเราเฮดเคาท์ไม่เคยพอ" อ่านแล้ว อยากอัพเกรดภาวะผู้นำขององค์กรเราให้เป็นเวอร์ชั่น Multipliers เลยใช่ไหมค่ะ ผู้นำหักหาร และ ผู้นำทวีคูณ ก่อนอื่น ขอเกริ่นก่อนว่า การพัฒนาภาวะผู้นำแบบ Multiplier Leadership โมเดลภาวะผู้นำนี้ ไม่เกี่ยวกับกับ “Feel-Good-Leadership-Model” หมายความว่า ไม่เกี่ยวกับสไตล์ผู้นำที่ทำให้ลูกน้องรู้สึกดี ผู้นำที่คนอภิเชตชื่นชม ไม่เกี่ยวกับผู้นำใจดี หรือใจร้าย หรือแม้แต่การสร้างผู้นำเองให้เป็นซุปเปอร์คน แต่โมเดลนี้โฟกัสไปที่ Impact ที่ผู้นำมีต่อทีมสองด้าน: (1) ผู้นำทำอะไร จึงจะสามารถดึงอัจฉริยภาพ ความสามารถที่มีอยู่มีอยู่ในตัวคน ให้ออกมาเฉิดฉายในการทำงาน และยังเพิ่มพูนขึ้นได้อีกด้วย (Multipliers) (2) ผู้นำทำอะไร (หรือบังเอิญเผลอทำอะไร โดยไม่ได้ตั้งใจ) แล้วไปปิดกั้น ลดทอน หักหารอัจฉริยภาพ ความสามารถ และหยุดการเติบโตของศักยภาพในตัวคน (Diminishers) ดังนั้นโมเดลนี้ ถ้าเปรียบกับการแต่งเครื่องรถแข่ง จะไม่เน้นให้ผู้นำยกเครื่องใหม่และโยนเครื่องเก่าทิ้งไป เพราะจากการวิจัยของลิซพบว่า โดยธรรมชาติแล้ว ในตัวเราทุกคนมีทั้งความเป็นตัวคูณและตัวหารผสมผสานอยู่ แต่เน้นให้รักษาสิ่งที่เป็นการคูณเพิ่มพูนไว้ และมองหาสิ่งที่เราอาจมองข้ามไป ถึงแม้จะด้วยความหวังดี แต่กลับไปหักหารอัจฉริยภาพของคน ในงานวิจัยของลิซ พบว่า มีผู้บริหารน้อยมาก ที่เกิดมาเพื่อตั้งใจจะมาหักหารผู้อื่น ได้กล่าวถึง Multiplier Leadership หมายถึงอะไร ไปแล้ว ต่อไปมาดูกันว่า พัฒนาอย่างไร MULTIPLIERS COACHING SYSTEM สิ่งที่ผู้นำอาจมองข้ามไป เราเรียกว่า Blind Spot หรือจุดบอด ซึ่งอาจเป็นจุดบอดที่ราคาแพง หากเราเสียคนดี คนเก่งไป ลิซ และทีมงานของเธอ จึงได้ออกแบบระบบการโค้ช (Multipliers Coaching System) ที่ต่างจากการอบรมผู้นำทั่วไป ในการสร้างประสบการณ์ให้ผู้นำได้มีเทคนิคในการค้นพบ Blind Spot ของตนเอง ทั้งการใช้แบบประเมิน การสังเกตตนเอง การรับฟัง Feedback จากทีมงาน ด้วยตระหนักว่า ผู้บริหารมีภาระหน้าที่มากอยู่แล้ว ลิซแนะนำให้เลือกอุปนิสัยที่มี Impact สูง มาออกแบบอุปนิสัยเชิงปรับจูนด้วยตนเอง มีโค้ชที่แนะเครื่องมือเสริมเป็นแนวทางให้ ส่วนห้องเรียนที่จะฝึกใช้อุปนิสัยปรับ และเครื่องมือนั้นคือสถานที่ทำงาน ปรับจูนจนได้ส่วนผสมที่ดีที่สุดในบริบทจริง เรามักเรียกวิธีการนี้ว่า Leadership Lab ข้อดีของวิธีนี้คือ เมื่อเวลาผ่านไป ผู้นำก็ยังสามารถใช้เทคนิคเหล่านี้ด้วยตนเองได้ เพราะเมื่อบริบทและทีมงานเปลี่ยนไป ผู้นำก็จะสามารถ Multiply Intelligence ของทีมใดก็ได้ เป็นตัวอย่างที่ดีให้ผู้บริหารรุ่นถัดไป และกลายเป็นวัฒนธรรมที่อัจฉริยภาพเติบโต งอกงามได้ ในทางตรงกันข้าม หากเราไม่ทำอะไรเลย ในทีมของเรา อาจจะมีคนเก่ง ๆ อยู่มากมาย แต่เปรียบเสมือนดินแดนที่สมองถูกทิ้งขว้าง เปล่าประโยชน์ อาจเป็นไปได้ ที่ลูกทีมรักสบายสายชิว อาจชอบใจ แต่คิดดูดี ๆ ว่า ท้ายสุดแล้ว เสียประโยชน์ถ้วนหน้า ไม่ว่า หัวหน้า ลูกน้อง และองค์กร ข้อแตกต่างของผู้นำตัวหารและผู้นำตัวคูณ จากบทสรุปการวิจัยของลิซได้พบว่า ผู้นำทั้งสองแบบ มีความแตกต่างกันในห้าด้านคือ 1. ในด้านการสร้างบรรยากาศการทำงาน 2. ในด้านการกำหนดทิศทางการทำงาน 3. ในการตัดสินใจ 4. ในการดำเนินงานให้ลุล่วง (Get the Job Done) 5. ในการบริหารจัดการศักยภาพคน 1. ในการสร้างบรรยากาศการทำงาน ผู้นำหักหารสร้างองค์กรสมองโทรม แ ต่ผู้นำทวีคูณสร้างองค์กรสมองฟิต ในด้านบรรยากาศในการทำงาน ผู้นำทั้งสองแบบ โดยธรรมชาติ อาจมีสิ่งดี ๆ ในตนเองเหมือนกัน เช่น เป็นผู้มีผลงานดีที่ผ่านมา มีความสำเร็จมาก่อน เป็นผู้ที่องค์กรไว้วางใจ และโปรโหมตขึ้นมา หวังจะฝากฝังให้ดูแลคน (ให้เก่งเหมือนผู้นำ) ทั้งคู่คาดหวังงานที่ดีที่สุดจากลูกน้องไม่แพ้กัน สิ่งที่ต่างกันคือ................ ผู้นำหักหาร ถึงแม้จะมีลูกทีมมากมาย ก็ยังคงโฟกัสที่ผลสำเร็จของตนเอง มีความเชื่อว่า ถ้างานจะดีต้องมีบรรยากาศที่กดดันเมื่อเกิดความผิดพลาด จะใช้การตำหนิ (Blame) คนจึงอยู่ในความกลัว ไม่กล้าพลาด ไม่กล้าแสดงความเห็น ไม่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ เพราะรู้สึกว่าบรรยากาศในการทำงานไม่ปลอดภัย การเงียบ ๆ ไว้ ทำตัวเออออ ว่านอนสอนง่าย จะปลอดภัยกว่า ลูกทีมจะมุ่งไปที่การปกป้องตนเอง มากกว่าการปรับปรุงผลงาน ผู้นำทวีคูณ จะผันโฟกัสจากการที่ตนเป็นผู้สร้างผลงานโดดเด่น มาเป็นการทำให้ลูกน้องในทีมได้สร้างผลงานที่โดดเด่น เขาหรือเธอทำความรู้จักกับความสามารถพิเศษของลูกทีม ให้พื้นที่กับคนในการเรียนรู้ ลองผิดลองถูก ให้อิสรภาพในการแสดงความเห็นในการพัฒนาหรือปรับปรุงทั้งงานและตนเอง จนไปถึงระดับที่ดีที่สุด ผู้นำทวีคูณเชื่อว่า "People’s best thinking must be given, not taken.” ลิซได้ยกตัวอย่าง นักกีฬาบาสเกตบอลชื่อดัง “Magic Johnson” ในวัยหนุ่ม จอห์นสัน เป็นนักบาสฯ ที่มีพรสวรรค์เหนือคนอื่น แม้แต่โค้ชของทีม ต้องการให้ลูกบาสมาเข้ามือของเขาให้มากที่สุด เพราะเมื่อไหร่ที่เขาได้ลูกบาสในมือ เขาจะชู้ททำคะแนนให้ทีมได้เสมอ ตอนแรกๆ จอห์นสัน ก็รู้สึกดี แต่เขาสังเกตว่า ผู้ปกครองที่มาเชียร์ทีมของเขา ซึ่งเป็นพ่อแม่ของเพื่อน ๆ ในทีม ไม่ได้รู้สึกดีเช่นเขาเลย ทุกคนมาดูกีฬาที่ลูกตนเองลงเล่น แต่กลับไม่ได้เห็นความสามารถของลูกแม้แต่น้อย นับแต่นั้นมา เขาจึงตัดสินใจว่า เขาจะทำให้เพื่อน ๆ ในทีมของเขาได้รับสายตาชื่นชมและเสียงปรบมืออย่างที่เขาได้รับด้วย เขาทุ่มเทให้เวลาในการสอนผู้อื่น และตลอดอาชีพของเขา ไม่ว่าเขาจะไปอยู่ในทีมใดต่อมา เขาสามารถทำให้ทุก ๆ ทีมมีชัยชนะมากขึ้น ได้พัฒนาการเล่นจนเก่งขึ้นทุกทีม เมื่อมาคิดดู ทีมไหนละ จะไม่อยากต้อนรับให้เขามาอยู่ด้วย เพราะเขามีจิตใจของผู้นำตัวคูณ อีกหนึ่งตัวอย่าง มาจากการศึกษาทีมงานของ สตีเวนส์ สปีลเบิร์ค เป็นที่รู้จักว่าเขาคือผู้ที่สร้างผลงานภาพยนตร์ที่ยิ่งใหญ่ไว้มากมายในระดับโลก ทีมวิจัยของลิซ ได้พบว่าลูกทีมของ สปีลเบิร์ค มีประสิทธิภาพมากกว่าทีมทั่วไป ถึงอีกเท่าตัว ในขณะที่ทีมกำลังเดินโครงการนึงอยู่ พวกเขาสามารถเริ่มอีกโครงการหนึ่งไปพร้อม ๆ กันได้โดยที่งานออกมาดีเยี่ยมอีกด้วย ถึงแม้งานหนัก แต่คนมากมายก็ยังอยากต้องการสมัครเข้ามาทำงานในทีมเขา สปีลเบิร์คให้พื้นที่ในการเรียนรู้ เขามักบอกทีมของเขาว่า “All good ideas start with bad ideas.” เขารู้จักความสามารถของลูกทีมของเขาแต่ละคนอย่างดี และเปิดโอกาสให้นำออกมาอุทิศให้กับทีม ถึงแม้เขาเองจะเป็นคนที่เก่งมากก็ตาม แต่เขาคาดหวังให้ทีมใช้ความคิด ความสามารถอย่างดีที่สุด ลูกทีมเขามักจะพูดว่า “เมื่อเราทำงานกับเขา เราอยากมอบสิ่งที่ดีที่สุดจากในตัวเราให้เขาเสมอ” 2. ในการกำหนดทิศทางการทำงาน ผู้นำหักหารสร้างองค์กรสมองเซื่องซึม ผู้นำทวีคูณสร้างองค์กรสมองว่องไว ผู้นำหักหาร และทวีคูณ อาจเป็นผู้มีความเฉลียวฉลาดเหมือนกัน ผ่านการอบรมการเป็นผู้นำที่ดี มีวิสัยทัศน์ชัดเจน และเข้าใจดีว่า เป็นหน้าที่ของผู้นำในการให้ทิศทางที่ชัดเจนในการทำงานกับทีม รู้ดีว่าควรการกระจายหน้าที่ในการตัดสินใจให้ลูกทีมบ้าง พวกเขาทราบว่าการให้ทิศทางการทำงาน ควรบอกแค่ “What” กับ “Why” แต่พยายามให้ลูกทีมคิด “How” เอง สิ่งที่ต่างกันคือ................ ผู้นำหักหาร จะโฟกัสที่ ตนเองรู้อะไร ในการถามคำถามกับทีม มักจะถามในสิ่งที่ตนเองมีคำตอบเท่านั้น ยังติดอยู่กับความเชื่อว่า “ผู้นำที่ดีต้องรู้ทุกอย่าง และตอบได้ทุกคำตอบ ” เมื่อใดที่ถามคำถามกับทีม มักจะถามเพื่อตัดสินและเปรียบเทียบว่า อะไรที่ตนเองรู้เหนือกว่า ด้วยเหตุที่ผู้นำไม่ถามคำถามเกินกว่าที่ตนเองมีคำตอบ ทีมหรือองค์กรนี้ก็เติบโตได้แค่ขนาดของคำตอบของผู้นำ ไม่สามารถโตเกินกว่านั้นได้ ส่วนผู้นำทวีคูณ จะโฟกัสที่ “What my people know and what they need to know” มักถามคำถามที่ขยายความคิดของตนเองและลูกทีม เป็นผู้ที่ยอมรับว่าตนเองไม่ได้รู้ไปซะทุกอย่าง เป็นผู้ที่ถามคำถามในการยืดขยาย (Stretch) ทั้งความสามารถและผลลัพธ์ จึงมักนำไปสู่ความคิดเชิงนวัตกรรมของทีม จะเห็นว่าผู้นำทวีคูณไม่ใช่ผู้นำที่ลดความสำคัญของผลลัพธ์ในธุรกิจ แต่ในขณะที่เพิ่มผลลัพธ์ของธุรกิจ เขาให้ความสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถของคนไปพร้อม ๆ กัน Matthew McCauley อดีต CEO ของ Gymboree Corp เมื่อเขาเข้ามารับตำแหน่ง CEO เขานำบริษัทวิ่งเข้าเส้นชัย จากยอดขายที่ให้ผลกำไร $ 0.69 Per Share ไปสู่ $1.00 Per Share เป็นเรื่องปกติที่ผู้นำใหม่ ที่เพิ่งเข้ามา และเริ่มตั้งเป้าหมายสูงขึ้น มักเผชิญการคัดค้านจากคนรอบตัว เพราะพวกเขาไม่เชื่อว่าจะเป็นไปได้ McCauley นำทีมผู้บริหารของเขามาคุยกัน และแสดงข้อมูลที่มาจากสูตรการคำณวนที่เป็นเหตุเป็นผลของเขา และเขาเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แชร์ความเห็นว่า “อะไรที่เป็นสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็น “Mission Impossible” คือเป็นภาระกิจที่พิชิตไม่ได้ หลังจากที่ได้รับฟัง เขากระตุ้นให้ทุกคนหันมาตั้งเป้าหมายใน Mission Impossible นั้น และวางแผนเพื่อจะพิชิตให้ได้ ท้ายสุดเขาสามารถนำให้ธุรกิจบรรลุได้ถึง $2 Per Share และขึ้นเป็น $2.71 และ $3.21 ในเวลาอีกเพียงสองปีถัดมา วิธีการขยับอัจฉริยภาพของทีมของเขา เป็นที่กล่าวขานและได้รับการนำมาปฏิบัติตามในทีมอื่น ๆ อีกด้วย ผู้นำทวีคูณจะหว่านพืชพันธ์แห่งโอกาส และยืดขยายความคิดของคน (Seed and Stretch) ส่วนผู้นำตัวหารจะ บอก-ทดสอบ-และสร้างความอึดอัดใจ (Tell-Test-Stressed) การสื่อสารวิสัยทัศน์ ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ (Vision) ผู้นำหักหารจะปูวิสัยทัศน์ (Laydown Vision) ตามที่ตนเองมองเห็น บอกทีมและขายไอเดียนั้นด้วยเทคนิคการโน้มน้าวต่าง ๆ หวังว่านั่นจะนำไปสู่การ Buy-in อย่างเต็มใจของลูกทีม แต่ผลที่ตามมา มักจะได้ความงง สับสน ไม่เข้าใจที่มา ที่ไป หรือการพยักหน้าอาจมาจากการทำหน้าที่ลูกน้องที่เชื่อฟัง แต่ลึก ๆ ในใจยังไม่ได้ซื้อไอเดียนั้นอย่างแท้จริง ผู้นำทวีคูณจะทำในสิ่งที่ต่างไป เขาหรือเธอจะปูความท้าทาย (Laydown Challenge) แชร์ข้อมูล การเปลี่ยนแปลง ความท้าทายใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ทั้งภายนอกและภายในองค์กร เขาถามคำถามที่ชวนให้ลูกทีมท้าทายสมมุติฐานเดิม เพื่อให้ลูกทีมได้เข้าถึงทั้ง Information และ Insights ทีมจึงได้เรียนรู้ และเพิ่มความเข้าใจในทิศทาง หรือการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นร่วมกัน (Collective Learning) ผลที่ออกมาคือ คนเข้าใจทะลุปรุโปร่ง โดยไม่มีอะไรค้างคาในใจในวิสัยทัศน์นั้น สนใจติดตามข้อมูลเพิ่มเติมหรือได้รับบทความทั้งหมด กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ป info@aclc-asia.com เรียบเรียงโดย: ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ CEO - ACCOMM GROUP โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรอง จาก เดอะ ไวส์แมนกรุ๊ป ในโปรแกรม "Multipliers Coaching System" เป็นผู้ที่ได้รับเชิญเข้ารับรางวัล #1 Coach in Asia จากงานรับรางวัลโค้ชชั้นนำระดับโลก โดย ดร. มาแชล โกลด์สมิท ณ. กรุงลอนดอน และเป็นผู้ที่ได้รับรางวัลหนึ่งในยี่สิบสุดยอดวิทยากรระดับโลก จาก International Federation of Learning & Development Explore more about Leadership Development อ่านเพิ่มเติม เกี่ยวกับภาวะผู้นำ About Liz Wiseman: Liz Wiseman is a researcher and executive advisor who teaches leadership to executives around the world. She is the author of The New York Times bestseller Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, The Multiplier Effect: Tapping the Genius Inside Our Schools, and The Wall Street Journal bestseller Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work. Liz is the CEO of the Wiseman Group, a leadership research and development firm She is a frequent guest lecturer at BYU and Stanford University and a former executive at Oracle Corporation, where she worked as the Vice President of Oracle University and as the global leader for Human Resource Development. (C) Copyright - All rights reserved. ****************************************************************************************************************************