Breaking Down Silos with Team Coaching for Better Communication and Collaboration Organizational Silos ไซโลขององค์กรเป็นความท้าทาย และอุปสรรคต่อประสิทธิภาพและนวัตกรรมมาโดยตลอด! ในปี 2025 เมื่อธุรกิจและตลาดการค้าเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว พร้อมด้วยวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีที่น่าทึ่ง และความคาดหวังของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ความจำเป็นในการทลายไซโลจึงกลายเป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง!   ไซโลเป็นอุปสรรคต่อการสื่อสาร การทำงานร่วมกัน และความคล่องตัว ซึ่งอาจทำให้พลาดโอกาสและการตัดสินใจที่ล่าช้า ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันได้!   What Are Organizational Silos? ไซโลเกิดขึ้นเมื่อแผนกหรือทีมทำงานแยกตัวออกจากกัน โดยมุ่งเน้นเฉพาะวัตถุประสงค์ของตนเอง โดยไม่สอดคล้องกับเป้าหมายที่กว้างขึ้นขององค์กร ความแตกแยกเหล่านี้มักมีสาเหตุมาจากการกำหนดให้แยกกันปฏิบัติงานทางกายภาพเป็นระยะเวลานาน อาจมาจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมการทำงาน หรือแรงจูงใจที่ขัดแย้งกัน   ไซโลสามารถนำไปสู่ความพยายามที่ซ้ำซ้อน การลดลงของนวัตกรรม และความไร้ประสิทธิภาพ ซึ่งส่งผลให้องค์กรต้องแบกรับค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นในแต่ละปี Why Breaking Silos Matters? 1. เร่งการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล การเปลี่ยนแปลงทั่วโลกสู่กลยุทธ์ดิจิทัลต้องการความร่วมมือที่ไร้รอยต่อระหว่างแผนกเช่น ไอที การตลาด การขาย และการดำเนินงาน ความล่าช้าหรือความล้มเหลวในการเปลี่ยนผ่านอาจเกิดจากการขาดความร่วมมือระหว่างแผนก   2. ขับเคลื่อนนวัตกรรม การทำงานร่วมกันข้ามสายงานช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ล้ำสมัย การทำลายไซโลทำให้องค์กรสามารถรวมทรัพยากรและความเชี่ยวชาญ ส่งเสริมแนวทางใหม่ๆ ที่สร้างสรรค์ซึ่งกระตุ้นการเติบโต   3. การยกระดับประสบการณ์ลูกค้า ลูกค้าคาดหวังการตอบสนองที่สอดคล้องกันในทุกจุดบริการ ซึ่งมักเกิดจากการวางแผนและการสื่อสารระหว่างแผนกที่มีประสิทธิภาพ   การลดไซโลในองค์กร มีแนวทางดังต่อไปนี้ 1. วัตถุประสงค์ การกำหนดวัตถุประสงค์ (Why) เพื่อให้ทีมรู้สึกถึงภารกิจเดียวกัน สอดคล้องเป็นหนึ่งเดียวกัน มีความสำคัญอย่างยิ่งในการสร้างความร่วมมือ และลดความรู้สึกแบ่งแยกระหว่างบุคคลหรือกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กร เป็นจุดเริ่มต้นของการขจัดความคิด "เรากับพวกเขา" ตัวอย่างที่ชัดเจนของการทำงานร่วมกันนี้คือ ความคิดริเริ่มด้านความยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงแค่การดำเนินการในด้านเดียว แต่เป็นการรวมกันของหลายฝ่ายที่มีบทบาทสำคัญ ได้แก่ การวิจัยและพัฒนา การตลาด และการดำเนินงาน การรวมทุกฝ่ายเข้าด้วยกัน ในโครงการนี้ไม่เพียงแต่ช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งมั่นในการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ยั่งยืนในระยะยาว   2. เป้าหมายร่วมกันที่ชัดเจน กําหนดเป้าหมายร่วมกันที่ชัดเจนและวัดผลได้ (Where and What) ซึ่งให้ความสําคัญกับความสําเร็จขององค์กรมากกว่าตัวชี้วัดของแผนก ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงของ Microsoft ภายใต้การนำของ Satya Nadella ได้แสดงให้เห็นถึงการมุ่งมั่นสู่เป้าหมายร่วมกันอย่างชัดเจน ซึ่งรวมถึงการนำระบบคลาวด์มาใช้ในทุกด้านของธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาแพลตฟอร์ม Azure ที่ได้กลายเป็นหนึ่งในบริการคลาวด์ที่ได้รับความนิยมและมีการใช้งานอย่างแพร่หลายทั่วโลก นอกจากนี้ Nadella ยังได้มุ่งเน้นไปที่การรวมทีมวิศวกรรม การขาย และผลิตภัณฑ์เข้าด้วยกัน เพื่อสร้างความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพและลดความซ้ำซ้อนในกระบวนการทำงาน การทำงานร่วมกันในลักษณะนี้ไม่เพียงแต่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ แต่ยังช่วยให้ Microsoft สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงนี้ยังสะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการเรียนรู้และการปรับตัว ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในยุคที่เทคโนโลยีมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ Nadella ยังได้สร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้พนักงานมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และส่งเสริมให้เกิดการคิดนอกกรอบ ซึ่งช่วยให้ Microsoft สามารถแข่งขันได้อย่างต่อเนื่องในตลาดที่มีการแข่งขันสูง Reference: Humans of Globe, “Satya Nadella’s Transformation of Microsoft 2024”. Humans of Globe, 2 September 2024, https://humansofglobe.com/satya-nadellas-transformation-of-microsoft/   3. การกำจัดอุปสรรคของความร่วมมือ การกำจัดอุปสรรคเป็นกระบวนการที่สำคัญในการ ลดไซโล โดยการระบุและจัดการกับอุปสรรคที่เกิดขึ้นในระบบการทำงาน ซึ่งอาจมีหลายรูปแบบ เช่น ช่องว่างในการสื่อสารที่ทำให้เกิดความเข้าใจผิด หรือการทำงานที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ ยังมี KPI หรือ Key Performance Indicators ที่อาจมีความขัดแย้งกัน ซึ่งส่งผลให้เกิดความสับสนในทิศทางการดำเนินงานของทีม เมื่อระบุอุปสรรคได้แล้ว ขั้นตอนถัดไปคือการจัดการกับอุปสรรคเหล่านั้น โดยอาจใช้วิธีการต่าง ๆ เช่น การจัดฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการสื่อสาร การปรับเปลี่ยน KPI ให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่แท้จริง หรือการสร้างช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น การใช้เทคโนโลยีในการสื่อสารที่ทันสมัย เพื่อให้ทุกคนในทีมสามารถเข้าถึงข้อมูล และความคืบหน้าของงานได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง   4. กลยุทธ์และแผนงาน กลยุทธ์และแผนงานควรมาจากการพูดคุยแบบมีส่วนร่วม นำไปใช้ได้จริงและติดตามผลได้ (How) เช่น พัฒนาคณะทํางานข้ามสายงานหรือโปรแกรมหมุนเวียนเพื่อส่งเสริมการทํางานร่วมกัน โดยการสร้างทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกจากหลากหลายแผนกหรือสายงาน จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ที่มีคุณค่า นำไปสู่การพัฒนาวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้ยังสามารถเปิดโอกาสให้สมาชิกในทีมได้เรียนรู้เกี่ยวกับบทบาทและความรับผิดชอบของกันและกัน ทำให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิผลมากขึ้น     การฝึกอบรมร่วมกันสามารถสร้างความไว้วางใจและความเข้าใจซึ่งกันและกัน ช่วยให้สมาชิกในทีมได้มีโอกาสทำความรู้จักกันในระดับที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในทีมจะส่งผลดีต่อบรรยากาศการทำงานและสามารถช่วยลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นได้ นอกจากนี้ การฝึกอบรมร่วมกันยังเป็นโอกาสที่ดีในการพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานในอนาคต และช่วยให้ทีมมีความพร้อมในการเผชิญกับความท้าทายต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในองค์กร   Breaking Down Silos with Team Coaching เครื่องมือ Team Coaching: Team Navigation® โดยแอคคอมกรุ๊ป สามารถช่วยให้องค์กรและผู้นำมีเทคนิค ขั้นตอนที่เป็นระบบ และวิธีการที่ยอดเยี่ยม ในการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน เพิ่มประสิทธิผลการสื่อสารของผู้นำให้กระชับ สร้างแรงจูงใจ และมีแนวทางพัฒนาทีมต่างๆ ให้ ลดการทำงานแบบไซโล โดยเพิ่มความไว้วางใจและประสานความร่วมมือต่อกัน เครื่องมือนี้ช่วยผู้นำในการนำการสนทนา โค้ชและสนับสนุนทีม ในขณะเดียวกัน ช่วยอำนวยความสะดวกและประหยัดเวลาในการประชุม สามารถปลดล็อกศักยภาพสูงสุดของทีม เพิ่มความคล่องตัว นวัตกรรม ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม และเพิ่มประสบการณ์ของลูกค้าให้ราบรื่น นำไปสู่ความสําเร็จที่ยั่งยืน #อบรมTeamCoaching R emark: ข้อมูลได้รับอนุญาตจาก ดร. เอเวียด ก๊อซ จาก N.E.W.S.® Navigating in Times of Change ให้นำมาแปลและปรับคำพูดให้เหมาะสม   ขอบคุณที่ติดตามอ่านค่ะ แล้วพบกันใหม่เร็วๆ นี้ค่ะ Explore more about: Coaching Culture in Organizations เรียนรู้เพิ่มเติม: การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร © Copyright - ACCOMM GROUP. All rights reserved.

แนวคิดเรื่อง Learning Agility กับ ภาวะผู้นำ สังเกตไหมค่ะ เวลาดูภาพยนตร์ที่เราปลาบปลื้มกับตัวเอกคือ Hero และ Heroine ในเรื่อง พวกเขาและเธอเหล่านี้ มีสมรรถนะอะไรที่คล้ายกัน นอกจากกล้ามใหญ่ ใจถึง และเอาชนะอุปสรรคที่ไม่ว่าจะยากเย็นเข็ญใจแค่ไหนก็ยังมีชัยชนะได้ในท้ายสุด บรรยากาศในการทำงานทุกวันนี้ ก็ไม่แตกต่างจากในภาพยนตร์แนวนี้มากนัก สิ่งแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยนตลอดเวลา บ่อยมากขึ้น คาดการณ์ได้ยาก และไม่มีคำตอบที่แน่นอน อีกทั้งอุปสรรคระหว่างทางต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น สิ่งที่ไม่เป็นไปตามที่คาดคิดไว้ สิ่งที่ทำให้เรารู้สึกท้อไปชั่วขณะ วันนี้จึงขอเลือก สามแรงบันดาลใจ สอดคล้องกับแนวคิดเรื่อง Learning Agility กับ ภาวะผู้นำ ที่ได้รับจากการดูภาพยนตร์ มาแชร์กัน เพราะช่วยให้เรา ท้อได้แต่ไม่มีถอย มีสามเรื่องดังนี้ค่ะ คือ.... เรื่องแรก แคตนิส เอฟเวอร์ดีน สาวน้อยมอกกิ้งเจย์ ในเรื่อง เดอะฮังเกอร์เกมส์ ที่เผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่มีใครรู้มาก่อนว่าจะเจออะไรข้างหน้า แต่เธอรอดมาได้เพราะเธอ เรียนรู้ได้เร็ว สามารถประยุกต์ใช้ข้อมูลและประสบการณ์เดิมเพื่อเอาชนะบนความท้าทายใหม่ๆ ทั้งๆ ที่เธอเริ่มต้นจากคนที่มีทักษะการต่อสู้น้อยที่สุด อาวุธที่สำคัญที่สุดของเธอคือ ความคิด ความกล้าหาญ และการรู้จักเสียสละเมื่อจำเป็น เรื่องที่สอง กับตันเคิร์ก จากสตาร์เทรค ผู้ที่พาผู้ชมฝ่ามิติไปยังจักรวาลแปลกใหม่ เป็น ผู้ที่ยกมือ ขันอาสางานยาก งานท้าทายทุกครั้งไป แต่ก็พร้อมจะขอความเห็น จากสป็อค และลูกเรือคนอื่น ก่อนที่จะตัดสินใจเรื่องสำคัญ กับตันเคิร์กมีทั้งความเด็ดเดี่ยวในตนเอง แต่ก็มีความเป็นผู้นำที่ทำให้ลูกทีมรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมเสมอ (Inclusive Leader) ระหว่างการปฏิบัติงานมีความคิดเห็นแตกต่างจากลูกทีมหลายครั้ง แต่ไม่ผูกใจเจ็บ และยึดเป้าหมายส่วนรวมและความปลอดภัยของคนส่วนใหญ่เป็นหลัก เขามักจะเตือนลูกเรือของเขาเสมอว่า Mission ของยานฯ ของพวกเขาคือ " To boldly go where no man has gone before ." หรือ พันธกิจของพวกเขาคือ " การเดินทางด้วยความกล้าหาญ ไปยังที่ที่ยังไม่เคยมีใครได้ไปมาก่อน " และที่ดิฉันชอบมากคือคำกล่าวที่กับตันเคิร์ก พูดถึง "สิ่งที่เราไม่รู้" ได้ฟินมาก นั่นคือประโยคที่ว่า " You know the greatest danger facing us is ourselves, and irrational fear of the unknown. There is no such thing as unknown. Only things temporarily hidden, temporarily not understood ." (รู้หรือไม่ว่า สิ่งที่อันตรายที่สุดที่เรากำลังเผชิญหน้าคือตัวเราเอง และความกลัวอย่างไร้เหตุผล ในสิ่งที่เราไม่รู้ มันไม่มีสิ่งที่เราไม่รู้หรอก มันแค่ซ่อนเร้นอยู่ชั่วคราว มันแค่ไม่เป็นที่เข้าใจได้ชั่วคราว) เรื่องที่สาม จากภาพยนตร์ เดอะแมททริกซ์ ที่พระเอกของเรื่อง นีโอ ถามผู้เปรียบเสมือนพี่เลี้ยงของเขาคือ มอเฟียส ว่า "What is the Matrix?" แล้วมอเฟียสตอบว่า " The answer is out there Neo, and it's looking for you, and it will find you if you want it to ." นั่นคือคุณต้องออกไปเรียนรู้ และผ่านประสบการณ์นั้นด้วยตัวคุณเอง แล้วคุณจะได้คำตอบที่คุณต้องการได้ดีที่สุด ภาพยนตร์อีกหลายเรื่องที่สะท้อนถึงสถานการณ์ที่พลิกผัน ขาดข้อมูลที่สมบูรณ์ แต่ฮีโร่เหล่านี้ มีสมรรถนะคล้ายกันคือ สมรรถนะที่เรียกว่า Learning Agility เป็นแนวคิดที่น่าสนใจในการพัฒนาภาวะผู้นำ Agility หมายถึงความคล่องตัว ยืดหยุ่น การเผชิญกับสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว Learning Agility คือความสามารถ ความจุในการเรียนรู้ได้เร็ว เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และเรียนรู้ได้ดีจากประสบการณ์ต่างๆ ถึงแม้ว่าจะไม่เคยเจอมาก่อน หรือเป็นเรื่องใหม่ก็ตาม นอกจากนั้นยังสามารถนำสิ่งที่ได้เรียนรู้แล้ว มาประยุกต์ใช้กับสถานการณ์อื่นๆได้อีกด้วย ผู้ที่มีสมรรถนะด้าน Learning Agility ยังสามารถ Unlearn สิ่งที่ล้าสมัย ไม่ทันกาลได้เร็ว เป็นผู้ที่เชื่อมโยงเรื่องราวต่างๆ ที่ตนเองเรียนรู้ออกมาได้ดี สังเกตได้ว่าผู้ที่มี Learning Agility จะมีพฤติกรรมที่แสดงออกดังนี้ มีอุปนิสัยสนใจหรือปรารถนาในการเรียนรู้ กล้าเสี่ยงที่จะทดลองปฏิบัติ ไม่อายถ้าลองทำแล้วผิดพลาด เปิดรับความคิดเห็นจากผู้อื่น และเปิดรับข้อมูลความรู้ใหม่ ๆ หากองค์กรของท่านต้องการสร้างสมรรถนะในด้าน Learning Agility ให้กับบุคคลและทีมในองค์กร ท่านมีการบ้านต้องทำดังนี้ด้วย เพราะคนเราจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเขาได้รับการพัฒนาทักษะนั้นแล้วจะเพียงพอ แต่ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อม (Environment) ที่เขาปฏิบัติงานอยู่ด้วยเช่นกัน เพื่อส่งเสริมให้ผู้ที่มีสมรรถนะนี้ได้แสดงตนออกมา หรือทำให้ผู้ที่กำลังพัฒนาสมรรถนะนี้ได้มีโอกาสได้ลับคมกระบี่จนเกิดความมั่นใจยิ่งขึ้น ลองถามคำถามเกี่ยวกับทีมหรือองค์กรของท่านดังต่อไปนี้ด้วย เพื่อจะได้บริหารจัดการในด้านที่ยังขาดอยู่ได้ล่วงหน้า บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าการเรียนรู้ที่ดี พวกเขาต้องทำอย่างไร (how to learn?) บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าเขามีทางเลือกในการเรียนรู้อย่างไร หรือช่องทางใดบ้าง บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าพวกเขาควรจะมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ของตนเองอย่างเต็มที่ ทั้งเส้นทางคือตั้งแต่เริ่มต้นจนสำเร็จจบครบถ้วน ผู้บริหาร ผู้จัดการ และหัวหน้าทีมต่างๆ มีทักษะในการโค้ชหรือเป็นพี่เลี้ยงหรือไม่ บรรยากาศในการทำงาน ส่งเสริมให้คนลองผิด ลองถูก ในระหว่างที่กำลังเรียนรู้ หรือไม่ องค์กรของท่านให้คุณค่ากับการให้เวลากับคนในการเรียนรู้หรือไม่ ขอบคุณที่ติดตามอ่านค่ะ แล้วพบกันใหม่เร็วๆ นี้ค่ะ (C) Copyright - All rights reserved. เรียนรู้เพิ่มเติม: การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร **********************************

Coaching and Mentoring แตกต่างกันอย่างไร Coaching and Mentoring แตกต่างกันอย่างไร Coaching and Mentoring แตกต่างกันอย่างไร การโค้ช (Coaching)   เป็นการช่วยสนับสนุนให้บุคคลหรือทีม เกิดการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาในทางที่ดีขึ้น สหพันธ์โค้ชนานาชาติ (ICF) ให้นิยามการโค้ชว่า การเป็นคู่คิดให้กับผู้ได้รับการโค้ช ในกระบวนการการสนทนาที่กระตุ้นความคิด และเป็นไปในทางสร้างสรรค์ ที่ทำให้ผู้ได้รับการโค้ชมีแรงบันดาลใจ ในการนำศักยภาพในตนเองทั้งด้านส่วนตัวและด้านงานอาชีพ ออกมาใช้สูงสุด   การสนทนาแบบโค้ช (Coaching Conversation) โค้ชมักจะไม่เน้นการผลักดันวิธีคิดและประสบการณ์ของตนเองไปสู่ผู้ได้รับการโค้ช หรือไม่เน้นสร้างข้อกำหนดให้ทำตาม แต่ใช้กระบวนการสนทนาที่กระตุ้นความคิดและความชัดเจน เน้นให้อิสระกับผู้ได้รับการโค้ช ในการค้นหาเป้าหมายที่ดีที่สุดกับตัวพวกเขา หรืองานของพวกเขา และช่วยให้ตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีที่สุด รวมถึงกระตุ้น ติดตามผลการลงมือทำ และสื่อสารแบบเน้นความไว้วางใจต่อกัน และเชื่อมั่นในตัวผู้ได้รับการโค้ช   ในปัจจุบัน การโค้ชสร้างประโยชน์ให้บุคคล ทีมงาน และองค์กร ผ่านรูปแบบการโค้ชแบบตัวต่อตัว หรือเป็นทีมเล็กๆ เพื่อช่วยให้ผู้ได้รับการโค้ชเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาทักษะที่ทันกาล ช่วยให้การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น และยังช่วยในการเตรียมความพร้อมของผู้นำในรุ่นถัดไปได้อย่างราบรื่นอีกด้วย ประโยชน์ของการโค้ชมีอีกมากมาย แต่เนื่องจากได้คุยเรื่อง Coaching บ่อยแล้ว วันนี้จึงขอแชร์เกี่ยวกับ Mentoring   การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)  คือการสนับสนุนที่ยืดหยุ่นครอบคลุมได้ทั้งด้านงานและสวัสดิภาพ การสนทนาแบบพี่เลี้ยง (Mentoring Conversation) พี่เลี้ยง (Mentor) มักจะใช้ประสบการณ์ของตนเองบางส่วนในการแนะนำ ชี้แนะ แนะแนวทาง ผสมผสานกับการเป็นคู่คิด เพื่อช่วยให้ผู้ได้รับการสนับสนุน (Mentee) อุ่นใจ รับรู้ว่ามีที่ปรึกษาที่พวกเขาไว้วางใจได้   ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) เป็นระบบที่องค์กรมักใช้ในการสนับสนุนผู้ที่เพิ่งจะเข้ามารับตำแหน่งใหม่ งานใหม่ หรือผู้ที่มีทิศทางการเติบโต หรือต้องการพัฒนาอาชีพไปยังสายงานของผู้ที่เป็นพี่เลี้ยงมีประสบการณ์อยู่ หรือมีเครือข่ายสัมพันธ์อยู่ ส่วนใหญ่ คนที่ได้รับเลือกหรือเชิญให้เป็น พี่เลี้ยง (Mentor) จึงมักเป็นผู้ที่มีประสบการณ์ และภูมิปัญญา ในฐานะของคนที่เดินบนเส้นทางนั้น ๆ มาก่อน  และสามารถแบ่งปันประสบการณ์ที่ล้ำค่า ให้กับ Mentee ได้ พี่เลี้ยง (Mentor) สามารถช่วย Mentee ได้เช่น การถ่ายทอดความรู้:  พี่เลี้ยงแบ่งปันข้อมูลเชิงลึก ความรู้ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมหนึ่งใดที่ Mentee สนใจ และแบ่งปันบทเรียนที่ได้ Mentor เคยเรียนรู้ ช่วยให้ Mentee หลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไป และตัดสินใจได้อย่างชาญฉลาดขึ้น   เชื่อมโยงกับเครือข่าย:  ช่วยแนะนำ และเชื่อมโยงให้รู้จักกลุ่มหรือบุคคลที่เพิ่มการเรียนรู้ให้กับ Mentee ผ่านเครือข่ายของพี่เลี้ยง ทำให้เข้าถึงกลุ่มผู้ติดต่อและทรัพยากรที่กว้างขึ้น ซึ่งเปิดประตูสู่โอกาสและความร่วมมือใหม่ๆ   การสร้างความมั่นใจ: Mentor เป็นที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้ ซึ่งช่วยเพิ่มความมั่นใจในตนเองให้ Mentee กระตุ้นให้พวกเขากล้าเดินออกจากโซนเดิม ๆ และเสริมสร้างความเชื่อมั่นในตนเอง ในการสร้างความสําเร็จที่ยิ่งใหญ่ขึ้น   ในกระบวนการ Mentoring การเป็น Mentee ที่ดี มีแนวทางอย่างไร เพื่อให้สัมพันธภาพแบบพี่เลี้ยงราบรื่นและได้ประโยชน์มากที่สุด เลือก Mentor ที่สามารถช่วยให้คุณพัฒนาศักยภาพของตนเองได้มากที่สุด พิจารณามุมมองที่ว่า บางครั้งคุณสามารถเรียนรู้จากคนที่แตกต่างได้ดีกว่าคนที่มีลักษณะเดียวกับคุณ ควรทำความเข้าใจให้ชัดเจนก่อนว่าคุณมีเป้าหมายและความคาดหวังอะไรในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างคุณและ Mentor ของคุณ สื่อสารเป้าหมายและความคาดหวังของคุณแก่ Mentor อย่างเปิดใจ ตั้งแต่แรกเริ่ม การให้คำปรึกษาคือการเรียนรู้ ไม่ใช่การทำตัวให้ดูดีต่อหน้า Mentor คุณควรเป็นตัวของตัวเอง กล้าเสี่ยง กล้าลองทำสิ่งใหม่ และกล้านำเสนอไอเดียใหม่ ๆ เมื่อ Mentor ให้ข้อเสนอแนะหรือผลป้อนกลับ คุณควรตั้งใจฟังและถือว่าสิ่งนั้นคือของขวัญที่ล้ำค่า แม้ว่าบางครั้งคุณอาจจะลำบากใจที่จะฟังแต่ไม่ได้หมายความว่าข้อเสนอแนะนั้นจะไม่เกิดประโยชน์อะไรกับคุณ ในกรณีที่ความสัมพันธ์ของคุณกับ Mentor ไม่เป็นไปตามที่คุณคาดหวังไว้ คุณต้องสื่อสารข้อกังวลใจของคุณในทันที   เรียนรู้ทักษะ Mentoring ที่ดี ได้อย่างไร การเป็นพี่เลี้ยงที่ดี สามารถเรียนรู้ทักษะพื้นฐานแบบเดียวกันกับการโค้ชได้ เพราะ Coaching และ Mentoring ใช้รูปแบบทักษะ และการสื่อสารที่คล้ายกันเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตามมีความ แตกต่างกัน ในกระบวนการ เช่น การตั้งเป้าหมาย และความเร่งด่วนของแผนปฏิบัติ เนื่องจาก Mentor จำเป็นต้องแบ่งปันแนวทาง และประสบการณ์ให้กับ Mentee จึงสำคัญมากที่ Mentor ควรได้เรียนรู้เทคนิคการอธิบาย การเล่าเรื่องให้กระชับ และการเรียบเรียงความคิดของตนเองเพื่อสื่อสารกับ Mentee ให้เข้าใจง่าย สร้างแรงบันดาลใจได้ดี ก็จะเป็นการช่วยให้ Mentee เข้าใจเนื้อความได้ง่าย จับประเด็นสำคัญได้ และเกิดการลงมือทำอย่างรวดเร็ว นอกจากนั้น ความเข้าใจสไตล์พฤติกรรมที่แตกต่างระหว่างตัว Mentor เอง และสไตล์ของ Mentee สามารถช่วยให้ Mentor ปรับวิธีการสื่อสารที่เข้าถึงความคิดและจิตใจของ Mentee ได้อย่างมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น เรียนรู้เพิ่มเติม: การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร ©Copyright – AcComm Group. All rights reserved. #อบรมCoaching #อบรมMentoring

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร - Creating a Coaching Culture วัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) คือระบบของค่านิยม ความเชื่อ ทัศนคติ และพฤติกรรมของผู้บริหารและบุคลากรในองค์กร รวมทั้งการสื่อสาร ปฏิสัมพันธ์ของบุคคลและทีมต่างๆ ในองค์กร ที่มีแนวโน้มไปในทิศทางเดียวกัน การโค้ช (Coaching) หมายถึงการช่วยให้บุคคล หรือทีมมีการพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น โดยใช้ความสัมพันธ์แบบคู่คิด และใช้การสื่อสารที่สร้างสรรค์ การสร้างวัฒนธรรมการโค้ช (Creating a Coaching Culture) หมายถึง การสร้างค่านิยม ความเชื่อ ทัศนคติ และพฤติกรรมการโค้ช ให้เกิดขึ้นในชีวิตประจำวันของการทำงาน คนส่วนใหญ่ในองค์กรเข้าใจและเห็นความสำคัญของการให้เวลากับการโค้ช และทุกๆคนในองค์กรสามารถเข้าถึงการโค้ชได้ เมื่อต้องการการสนับสนุนหรือพูดคุยกับโค้ช ซึ่งไม่จำเป็นว่า จะเป็นโค้ชจากภายนอกองค์กร แต่เป็นโค้ชภายในองค์กรก็ได้ ขั้นตอนแรกในการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร สามารถเริ่มด้วยการประเมินวัฒนธรรมการโค้ชที่เป็นอยู่ ณ. ปัจจุบัน ซึ่งควรประเมินทั้งระดับที่เป็นรูปธรรม มองเห็นได้ และนามธรรมคือสิ่งที่อยู่ในความคิด ความเชื่อ มองไม่เห็น แต่พอสัมผัส รับรู้ได้ การประเมินสถานการณ์ปัจจุบันของ Coaching Culture จะทราบได้อย่างไร ว่าวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรเกิดขึ้นแล้ว มากหรือน้อย ลองประเมินจากแนวทางดังนี้ค่ะ   รูปธรรม: ความสำคัญของการโค้ชงานถูกระบุไว้ในกลยุทธ์และพันธกิจขององค์กรของเรา ทักษะการโค้ชถูกระบุว่าเป็นหนึ่งในสมรรถนะที่สำคัญของผู้บริหารในองค์กรของเรา     ผู้บริหารและผู้จัดการใช้สไตล์การพูดคุยแบบโค้ช ในการประชุม ในการระดมสมอง ในการแก้ปัญหาต่างๆร่วมกันกับทีมงาน หรือระหว่างทีมงาน  (นั่นคือถ้ายังใช้การบังคับหรือใครใหญ่ใครอยู่ แสดงว่าวัฒนธรรมการโค้ชยังอยู่ในวงจำกัด ไม่ขยายออกไปมากพอ) เราได้ระบุความหมายเฉพาะของการโค้ชสำหรับองค์กรเรา ซึ่งเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ขององค์กรด้วย เราวางกลยุทธ์และระบบการโค้ชที่ชัดเจน เช่นผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างาน ที่จะทำหน้าที่โค้ช ในองค์กรของเราควรมีสมรรถนะพื้นฐานอะไร และควรเพิ่มเสริมอะไรสำหรับการโค้ชที่เฉพาะเจาะจงว่าเป็นที่ต้องการขององค์กรของเรา   นามธรรม เรามีความเข้าใจไปในทางเดียวกันว่า คนทุกคนมีศักยภาพและทรัพยากรความสามารถต่างๆกันมากมายในตนเอง เราเข้าใจว่าคนจะได้รับการพัฒนาอย่างรวดเร็ว หากเขาได้มีส่วนในการคิดหาคำตอบและทางออกด้วยตนเองด้วย เราอินและฟินกับการพัฒนาตนเอง (หมายถึงมีความกระตือรือร้นค่ะ) เรามีแรงจูงใจในการพัฒนาตนเองต่อเนื่อง เราเชื่อว่า ส่วนใหญ่แล้วการคิดด้วยกัน ดีกว่าคิดคนเดียว การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร ทำอย่างไร บ้านจะแข็งแรงได้ โครงสร้างของบ้านต้องแข็งแรงก่อน  เมื่อมีประเด็นปัญหาภายหลัง เราจะมีรากฐานหรือคนสนับสนุนที่แข็งแกร่ง  เปรียบเสมือนมีเสาบ้านที่แข็งแรงสามเสา  ดังต่อไปนี้ เสาที่หนึ่ง การโค้ชไม่ควรเป็นแค่นโยบายข้อหนึ่งเท่านั้น  และไม่ใช่เป็นเพียงความคิดริเริ่มของหน่วยงาน HR แต่ควรถูกระบุไว้เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่จะทำให้บรรลุเป้าหมาย พันธกิจ หรือการพัฒนาองค์กรให้สำเร็จ เราควรระบุความหมายเฉพาะการโค้ชสำหรับองค์กรของเราเองว่าคืออะไร  ความหมายนี้ควรสะท้อนกลับไปที่ความสำเร็จในวิสัยทัศน์ขององค์กรด้วย  องค์กรมักสร้างแนวร่วมเบื้องต้นและการยอมรับ จากการให้โค้ชมืออาชีพมาโค้ชผู้บริหารระดับสูงก่อน เพื่อให้ได้พิสูจน์ถึงประโยชน์ที่ได้รับจากการโค้ชด้วยตนเอง และถ้าเห็นประโยชน์แล้ว มักจะช่วยสนับสนุนต่อไป  จากนั้นอาจโค้ชให้ท่านเหล่านี้เป็นโค้ชในองค์กรได้ด้วย บางองค์กร   จากประสบการณ์ดิฉัน พอผลลัพธ์ออกมาดี ผู้บริหารเบอร์หนึ่งจะเป็นแม่ทัพใหญ่ด้วยตนเองในการผลักดันวัฒนธรรมการโค้ชและการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้เลยทีเดียว เสาที่สอง กระบวนการโค้ช สอดคล้องกับการผลักดันการเปลี่ยนแปลงในองค์กร การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชไม่ใช่จุดหมายปลายทาง แต่เป็นหนทางที่สำคัญที่จะนำไปสู่ปลายทางที่ต้องการคือ การเพิ่มหรือขยายสมรรถนะความสามารถของผู้บริหาร บุคลากร ทีมงาน องค์กร ให้ปรับเปลี่ยนไปสู่ประสิทธิผลที่สูงขึ้นและยั่งยืน   เสาที่สาม   ความเข้าใจที่ตรงกันว่า การโค้ชงานไม่จำเป็นต้องรอให้ HR มาติดตามกระตุ้น แต่มาจาก Line Managers มากกว่า หน้าที่ของ HR คือช่วยสนับสนุนในการสรรหาทักษะ เครื่องมือ ผู้เชี่ยวชาญ โดยที่การริเริ่มโค้ชและการติดตามผลมาจากหัวหน้าของผู้ได้รับการโค้ชเอง บางองค์กรมีความจำเป็นในการพัฒนาคนอย่างรวดเร็วให้ตอบโจทย์ธุรกิจ จึงต้องสร้างโค้ชเต็มเวลาภายในองค์กรขึ้นมา (Internal Coach) และ HR ประสานช่วยจัดคู่โค้ชและโค้ชชี่ให้อย่างเป็นระบบ กลุ่มโค้ชกลุ่มนี้ถูกดึงตัวออกมาจากงานปกติชั่วคราว  เมื่อเสาบ้านแข็งแรง กระบวนการถัดไป คือการเสริมสร้างทักษะพื้นฐานการโค้ชที่ถูกต้องให้ผู้บริหาร ผู้จัดการ หัวหน้างานในองค์กร  หากมีทักษะที่ไม่ถูกต้อง เมื่อไปโค้ชแล้วไม่ได้ผล อาจทำให้พวกเขาถอดใจและมองว่าเสียเวลา    ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่า การเลือกโค้ชของโค้ช ควรดูว่า โค้ชผู้สอนมีการศึกษาด้านการโค้ชมาจากสถาบันที่เชื่อถือได้  มีความรู้ความเข้าใจด้านการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ และความรู้ความเข้าใจในธุรกิจของท่านบ้าง หรือยินดีเรียนรู้เพิ่มเติม ชมบรรยากาศงานมอบรางวัล Coaching & Mentoring Award สำหรับองค์กรที่มีผลงานเป็นที่ประจักษ์ในด้านการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร คลิก เรียนรู้เพิ่มเติม: การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร สนใจเรียนรู้เพิ่มเติม ขั้นตอนการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Creating a Coaching Culture) กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. www.aclc-asia.com #การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร #CreatingACoachingCulture #อบรมCoaching #สร้างCoachingCulture #CoachingCultureคืออะไร #CoachingCultureสร้างอย่างไร

Manager as Coach - Measuring progress and success โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ (Scroll down to view the English version) ในสภาพแวดล้อมการทำงานที่กดดันสูงในปัจจุบัน ผู้จัดการจำนวนมากต้องเผชิญกับแรงกดดัน สองด้านพร้อมกัน คือ การส่งมอบผลลัพธ์ในระยะสั้น และการพัฒนาศักยภาพของทีมในระยะยาว ด้วยเส้นตายที่ถาโถมและปัญหาที่ต้องแก้ทันที การโค้ชจึงมักถูกมองว่า มีเวลาแล้วค่อยทำ แต่ถ้าเราคิดดีๆ ทว่าการโค้ชไม่ใช่สิ่งที่ต้องแลกกับผลงานล่ะ? ถ้ามันคือกุญแจที่ปลดล็อกศักยภาพของทีมจริงๆ ล่ะ? การโค้ชไม่ใช่ภาระเพิ่มเติม แต่มันคือวิธีใหม่ในการเป็นผู้นำ คือการสนทนาที่มีความหมายและส่งผลต่อความมุ่งมั่น คือคำถามที่กระตุ้นให้เกิดความเป็นเจ้าของ และบทสนทนาที่ช่วยสร้างทั้งทักษะและความมั่นใจ เมื่อผู้จัดการเลือกใช้การโค้ช เราไม่ได้แค่ขับเคลื่อนผลงาน แต่พัฒนาคนไปพร้อมกัน เราเพียงเปลี่ยนการเช็กอินธรรมดาให้กลายเป็นช่วงเวลาแห่งการเติบโต เปลี่ยนความท้าทายให้กลายเป็นการเรียนรู้ และเปลี่ยนความกดดันให้กลายเป็นเป้าหมายที่มีความหมาย นั่นคือการสร้างสมดุลระหว่างผลลัพธ์และการเติบโต – ผู้จัดการที่โค้ชได้ สร้างผลลัพธ์ได้ และสร้างคนเป็น Manager as Coach - การโค้ชในฐานะผู้จัดการ: เรียบง่าย ใช้ได้จริง และทรงพลัง การเรียนรู้เบื้องต้นเพื่อให้เข้าใจวิธีการโค้ชำหรับผู้จัดการ ไม่จำเป็นต้องใช้เวลานาน ถึงแม้จะมีผู้จัดการมากมายที่สนใจการโค้ชมากกว่าทักษะเบื้องต้น การโค้ชสำหรับผู้จัดการนั้นเรียบง่ายกว่าที่คิด และทรงพลังมากกว่าที่เห็น มันเกิดขึ้นได้ระหว่างเดินคุย ระหว่างมื้อกลางวัน หรือในระหว่างประชุมทีม ฟังดูเหมือนคำถามง่าย ๆ เช่น “คุณคิดว่าวิธีไหนน่าจะได้ผล?” หรือ “ก้าวแรกที่คุณอยากลองคืออะไร?” การโค้ชไม่ใช่การมีคำตอบให้ทุกอย่าง แต่มันคือความเชื่อในศักยภาพของคน และการให้พื้นที่ให้เขาเติบโต ด้วยตัวเอง หากข้อต่อไปนี้คือสไตล์ผู้จัดการในแบบที่คุณต้องการ คุณเริ่มมีทัศนคติที่สอดคล้องกับ Manager as Coach แล้ว: ผู้จัดการที่นำทีมในวันนี้ และโค้ชเพื่ออนาคต ผู้จัดการที่เน้นผลงาน และยังใส่ใจว่าคนของเราจะเติบโตเป็นใคร ผู้จัดการที่อยากให้งานสำเร็จ โดยไม่หลงลืมการพัฒนาคน ผู้จัดการที่บริหารทีมที่ต้องเร่งผลลัพธ์ แต่ไม่ละเลยการเรียนรู้ ผู้จัดการที่ช่วยองค์กรสร้างวัฒนธรรมที่ทั้ง “ทำได้” และ “เติบโตได้” ต่อจากทัศนคติ ก็คือการพัฒนาทักษะการโค้ชที่คุณสามารถนำไปใช้งานได้ทันที Manager as Coach - Measuring progress and success และถ้าต้องการจะทราบว่า การนำการโค้ชไปใช้ในฐานะผู้จัดการ มีความคืบหน้าหรือส่งผลที่ตามมาในเชิงบวกหรือยัง ในการพัฒนา Manager as Coach แอคคอมกรุ๊ปยังได้จัดทำเครื่องมือการประเมิน โดยเน้น 5 ด้านสำคัญ ที่ช่วยให้ผู้จัดการสะท้อนบทบาทและผลลัพธ์ของตนเองอย่างมีระบบ พฤติกรรมการโค้ชที่ขับเคลื่อนผลงานเปลี่ยนจากการสั่ง เป็นการถาม ให้ความชัดเจน และให้ฟีดแบ็กที่กระตุ้นให้คนลงมือทำด้วยตัวเอง ทักษะการโค้ชที่เน้น "โค้ชคน" ไม่ใช่แค่ "แก้ปัญหาจบ" มองให้ลึกกว่า “งานเสร็จ” แต่ดูว่า “คนเติบโต” หรือไม่ ผ่านกรอบคิดใหม่ ความมั่นใจ และวิธีคิดที่เปลี่ยนไป ทักษะการสนทนาที่ส่งเสริมการเติบโตระยะยาวกระตุ้นให้เกิดการคิดเรื่องอาชีพ ทักษะในอนาคต และความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง ผลลัพธ์ที่สังเกตได้ในที่ทำงานติดตามสิ่งที่เปลี่ยนแปลง: ทีมติดตามงานได้ดีขึ้น กล้าคิด กล้าทำ และส่งมอบได้อย่างราบรื่น การสื่อสารแบบโค้ชที่เกิดขึ้นในหลากหลายบริบทไม่จำกัดแค่การคุยตัวต่อตัว แต่เกิดขึ้นได้ทั้งในการประชุม การทำงานข้ามสายงาน หรือในสถานการณ์ที่เกิดความขัดแย้ง ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ไม่ได้แค่ขับเคลื่อนโครงการให้สำเร็จ แต่พาคนให้ก้าวไปข้างหน้าด้วย เป็นศิลปะในการสร้างสมดุลของวันนี้และวันข้างหน้า การโค้ชไม่ใช่ ทักษะนุ่มนิ่ม แต่มันคือ “ตัวคูณแห่งความสำเร็จ” ที่เปลี่ยนวัฒนธรรมให้กลายเป็นพื้นที่ที่ทั้งเชื่อใจ และสร้างผลงาน เมื่อคนเติบโต ผลงานจึงเกิด และเมื่อผู้จัดการโค้ช พวกเขาคือผู้นำที่ทรงพลัง หากสนใจแบบฟอร์ม Manager Coaching Tracker ฉบับพิมพ์ (ไทย–อังกฤษ) กรุณาติดต่อ info@aclc-asia.com ©Copyright - All rights reserved. AcComm Group เรียนรู้เพิ่มเติม: การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร Balancing Performance and Growth: How Managers Coach for Results and Long-Term Success Article by Atchara Juicharern (Cara) In today’s high-pressure work environments, managers are often pulled in two directions: delivering short-term results while fostering long-term growth in their people. With constant deadlines and rapid-fire problem-solving, coaching can feel like a luxury few can afford. But what if coaching isn’t a trade-off with performance? What if it’s the secret to unlocking it? Coaching isn't about adding one more task to our already full plate. It's about transforming how we lead—through moments of meaningful connection, through questions that spark ownership, and through conversations that build both capability and confidence. When managers embrace coaching, we don’t just improve results— we elevate people. We turn check-ins into growth moments. We turn challenges into learning. We turn pressure into purpose. Coaching as a Manager: Simple, Practical, and Powerful We don’t need years of formal education to become effective managers who use coaching. Coaching as a manager is simpler—and more powerful than we might think. It happens in the hallway, over lunch, or during a team huddle. It sounds like: “What do you think would work?” or “What’s one step you could take?” It’s not about having all the answers. It’s about believing in our people’s potential and giving them space to step into it. Manager as Coach - Measuring progress and success To support managers in bringing coaching into everyday leadership, after the training, we developed the Manager Coaching Effectiveness Tracker to support managers measure our progress and success. The measurement is built around five core areas: Coaching Behaviors that Drive Results Shift from telling to asking. Provide clarity. Offer feedback that builds ownership and action. Coaching Skills that Develop the Person, Not Just Getting the Problem Solved Move beyond task completion. Focus on mindset shifts, confidence building, and long-term growth. Future-Focused Coaching Prompts Support career development, skill readiness, and adaptability. Observed Impact in the Workplace Measure what matters: follow-through, initiative, and quality of execution. Coaching Across Contexts Coach in team meetings, cross-functional settings, and during real-time collaboration—especially when conflict arises. Great leaders don’t just move projects forward—they move people forward. It is about walking the fine line between doing and becoming. Coaching isn’t a soft skill—it’s a success multiplier. It’s how high-trust, high-performance cultures are built from the inside out. ©Copyright - All rights reserved. AcComm Group

ความพร้อมของวัฒนธรรมการโค้ช - Coaching Culture Maturity เสาหลัก 5 ด้านของความเป็นวัฒนธรรมการโค้ชโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ คำถามที่มักถูกมองข้าม แม้องค์กรมากมายจะลงทุนในการฝึกอบรมทักษะการโค้ชและการพัฒนาภาวะผู้นำแต่คำถามหนึ่งที่สำคัญกลับมักถูกมองข้ามคือ… “ตอนนี้เราอยู่ตรงไหนบนเส้นทางของวัฒนธรรมการโค้ช?” “สิ่งที่เราทำอยู่ สร้างผลลัพธ์จริงไหม หรือแค่ทำตามรายการ?” เสาหลักทั้ง 5 ของ Coaching Culture Maturity ช่วยเป็นแนวทางในการ: สำรวจว่าองค์กรของท่านอยู่ระดับไหน อะไรที่กำลังไปได้ดี และ.... จุดโฟกัสถัดไปคืออะไร มุมมองจากเสาหลักทั้งห้า ไม่ใช่เพียงแค่การวัดผลชั่วคราว แต่คือมุมมองเชิงกลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมอย่างยั่งยืน วัฒนธรรม ไม่ได้เปลี่ยนแปลงแค่ในห้องอบรม แต่การปรับเปลี่ยนในพฤติกรรมการโค้ชมักเกิดขึ้นในโอกาสดังนี้ เช่น การพูดคุยระหว่างวันของผู้นำกับทีมงาน การตัดสินใจร่วมกันรายวัน สัญญาณการปรับพฤติกรรมของผู้นำ เช่น รับฟังได้เต็มที่มากขึ้นกว่าที่ผ่านมา หรือสามารถตั้งคำถามอื่นๆ ที่นอกเหนือจากการติดตามงาน เราจึงไม่ควรวัดแค่จุดหมาย แต่ควรวัดทั้งเส้นทางหรือระหว่างทางด้วย หากเรารอวัดผลแค่ตอนจบเราอาจพลาดโอกาสสำคัญ เช่น ข้อมูลเชิงลึกที่มีคุณค่า ความสำเร็จระยะต้นที่ควรเฉลิมฉลอง วัดแค่ความพอใจ ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลง หรือแม้แต่จังหวะที่ควรปรับทิศทางการประยุกต์ใช้ทักษะ เสาหลัก 5 ด้าน ความพร้อมของวัฒนธรรมการโค้ช - Coaching Culture Maturity มีอะไรบ้าง 1. ความมุ่งมั่นของผู้นำ (Leadership Commitment) ผู้นำระดับสูงสนับสนุน แสดงแบบอย่าง และส่งเสริมการโค้ชให้เป็นรูปแบบหนึ่งของการนำทีมหรือไม่? 2. ขีดความสามารถในการโค้ชของผู้จัดการ (Manager Coaching Capability) ผู้จัดการได้รับการฝึกฝนและสนับสนุนให้ใช้ทักษะโค้ชในการเป็นผู้นำประจำวันหรือไม่? ผู้นำทุกระดับรู้วิธีประยุกต์ใช้การโค้ชในบทสนทนาของผู้นำหรือไม่? 3. การโค้ชในบทสนทนาในชีวิตประจำวัน (Coaching in Everyday Conversations) การโค้ชเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ไม่เป็นทางการหรือไม่—ไม่ใช่แค่ในเซสชันที่เป็นทางการ? 4. ทรัพยากรสนับสนุนการพัฒนาทักษะการโค้ชอย่างต่อเนื่อง (Internal Coaching Resources) มีระบบ เครื่องมือ หรือบุคคลภายในองค์กร ที่สนับสนุนการโค้ชอย่างต่อเนื่องหรือไม่? 5. การวัดผลและเชื่อมโยงกับวัฒนธรรม (Coaching Culture & Measurement) มีการวัดความก้าวหน้าหรือไม่? ความพยายามด้านการโค้ชถูกเชื่อมโยงกับผลกระทบต่อคนและธุรกิจหรือไม่? “ระดับความก้าวหน้าของวัฒนธรรมการโค้ช ไม่ได้วัดจากจำนวนชั่วโมงฝึกอบรมของผู้นำหรือผู้จัดการ แต่จากความถี่ที่พวกเขาแสดงบทบาทในฐานะ ‘โค้ช’ ในแต่ละวัน แอคคอมกรุ๊ป พัฒนาทักษะการโค้ชสำหรับผู้นำในองค์กร โดยมีกระบวนการติดตามแบบกลุ่มย่อย พร้อมให้แนวทางกับท่าน ในการติดตามความคืบหน้าการประยุกต์ใช้ทักษะ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ เป็นคนไทยคนเดียว ที่ได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งในกลุ่ม "Coaches50 by Thinkers50" ซึ่งคัดเลือกโค้ชผู้บริหารระดับโลก 50 คน จัดทำขึ้นโดย Thinkers50 เป็นการรับรองผลงานของโค้ชที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อภาวะผู้นำ การจัดการ และองค์กรต่างๆ ทั่วโลก รายชื่อนี้สนับสนุนโดย Coaching.com และเปิดตัวครั้งแรกในปี 2024 เพื่อระบุและยกย่องโค้ชผู้บริหารที่มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงสร้างสรรค์ในโลกธุรกิจ เรียนรู้เพิ่มเติม: การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร Exploring Where We Are in Our Coaching Culture Journey Many organizations are putting time, energy, and budget into coaching training and leadership development. That’s encouraging and often a powerful catalyst for change. But along the way, one question tends to quietly linger in the background: “Where are we now on our coaching culture journey?” “Is what we’re doing truly making a difference or are we just ticking the right boxes?” It’s a fair question. And maybe it’s not about having a perfect answer, but about being curious enough to look. This is where something like the Coaching Culture Maturity can be helpful, not as a rigid tool, but as a conversation starter. With these five pillars, Leadership, Managers, Everyday Coaching, Resources, and Measurement, it offers a lens to notice: What’s already working? Where is momentum building? And where might we shift attention to help the culture grow? It’s not about collecting another score. It’s about gaining perspective, seeing the whole picture rather than just a snapshot. Culture Doesn’t Shift All at Once Sometimes we assume change happens in the classroom. But more often, it unfolds in the space between. In small habits. In everyday conversations. In quiet decisions and subtle signals from leaders. And if we only measure once, say, at the end of a program, we might miss so much: The moments that matter The progress worth celebrating The chance to adjust when it still counts Maybe It’s Worth Asking… What if we measured the journey, not just the destination? What might we discover? What might we reinforce? Because culture isn’t built in one big step. It’s shaped one coaching moment at a time. Atchara Juicharern is one of the "Coaches50 recognized by Thinkers50", the only Thai who is recognized in the list of the world's 50 best executive coaches compiled by Thinkers50. This is a recognition of the work of coaches who are making a positive impact on leadership, management and organizations around the world. Powered by Coaching.com and launched in 2024, the list aims to identify and honor executive coaches who are playing a key role in driving constructive change in the business world. Explore more about: Coaching Culture in Organizations *****************************************************************

ภาวะผู้นำ กับ Brain-friendly Workplace บรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตรกับสมอง การศึกษาทางชีววิทยาเกี่ยวกับสมองของมนุษย์ ระบุไว้ว่าสมองคนเรามีน้ำหนักประมาณ 1.2-1.5 กิโลกรัม ซึ่งเป็นเพียงสองเปอร์เซ็นต์ของร่างกาย แต่สมองใช้พลังงานมากถึง 25 เปอร์เซ็นต์ องค์กรต่างๆ พยายามออกแบบสิ่งแวดล้อมในการทำงานให้บุคลากรได้ใช้ศักยภาพของสมองอย่างเต็มที่ และมีความสุขในการทำงาน ในการทำงาน บุคลากรมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลหลากหลาย ทั้งเพื่อนร่วมงาน หัวหน้า ลูกค้า ดังนั้นถึงแม้ที่ทำงานจะได้รับการจัดระบบระเบียบต่างๆ ให้เป็นรูปแบบธุรกิจก็ตาม แต่สมองก็ยังทำงานในเชิงสังคม และเมื่อบรรยากาศในการทำงานไม่เอื้ออำนวยต่อความต้องการของสมองในเชิงสังคม ประสิทธิภาพด้านความคิดและความรู้สึกเชิงบวกก็จะได้รับผลกระทบไปด้วย หากอิงจากการศึกษาด้านประสาทวิทยาศาสตร์ มีการอธิบายเรื่องนี้ได้อย่างน่าสนใจ ระบบลิมบิค (Limbic System) เป็นส่วนของสมองซึ่งนอกจากจะเป็นศูนย์กลางของอารมณ์ และยังทำหน้าที่เกี่ยวกับการเรียนรู้และความทรงจำในทุกๆ ปฏิสัมพันธ์ ส่วนหนึ่งของระบบลิมบิคที่มีรูปร่างคล้ายเมล็ดอัลมอนด์ เรียกว่า อมิกดาลา (Amygdala) ทำหน้าที่ตัดสินสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ออกมาด้านใดด้านหนึ่ง นั่นคือเป็นผลดี หรือเป็นภัยคุกคาม และเมื่อสถานการณ์ตอกย้ำว่าเป็นภัย จะบันทึกความจำและประสบการณ์นั้นไว้ ส่งผลให้คอยระแวดระวัง รวมถึงระแวงต่อเหตุการณ์ที่คล้ายหรือใกล้เคียงกันในเวลาต่อมา การโต้ตอบของสมองต่อสถานการณ์นั้นๆ ในเวลาต่อมา มักจะโต้ตอบแบบทันควัน ไม่ทันได้ไตร่ตรองอย่างดีก่อนว่าเป็นคนเดียวกัน หรือสถานการณ์เดียวกันหรือไม่ ซึ่งการโต้ตอบมักจะถูกจำกัดอยู่สามแบบคือ ลุยเลย หลบหลีก หรือนิ่งอึ้ง ทำอะไรไม่ถูก หากจะอธิบายแบบเห็นภาพชัดๆ ขอยกตัวอย่างเช่น หากในอดีต เราเคยพูดคุยกับใครบางคน ที่ไม่ให้เกียรติเรา หรือแสดงการต่อต้านเราอย่างชัดเจน สมองส่วนอมิกดาลา ก็จะจดจำประสบการณ์และรายละเอียดไว้ และเมื่อใดก็ตามในวันข้างหน้า ที่บังเอิญเรามาอยู่ในสถานการณ์ที่มีสิ่งแวดล้อมคล้ายคลึงกับครั้งก่อน เช่น บุคลิกของคนที่เราคุยด้วยคล้ายกับคนเดิม แต่งตัวแทบจะเหมือนกัน บรรยากาศรอบๆ ก็เหมือนกับครั้งก่อน คำพูดขึ้นต้นมาก็คำเดียวกัน ถึงแม้ในปัจจุบันบุคคลที่คุยกับเรา ไม่ใช่คนเดิม และไม่มีเจตนาเหมือนครั้งก่อน อมิกดาลา ก็จะอ่านสถานการณ์อย่างรวดเร็วว่า เราอยู่ในภาวะที่ไม่ปลอดภัย และส่งผลให้เรามีพฤติกรรมโต้ตอบบุคคลในปัจจุบันแบบตั้งการ์ด หรือไม่อยากคุยด้วย รีบๆคุยให้จบไป ประสบการณ์เชิงสังคมที่สมองมักตัดสินว่าเป็นภัยมากกว่าปลอดภัย เช่น เกิดความคลุมเครือไม่ชัดเจน การปฏิบัติที่ไม่ยุติธรรม สั่งควบคุมโดยไม่ให้ทางเลือก การถูกเปรียบเทียบแบบไม่มีที่มาที่ไป การสื่อสารแบบไม่ให้เกียรติ เช่น ดุด่า คำพูดดูถูก หรือความรู้สึกไม่ปลอดภัยที่อีกฝ่ายใช้อารมณ์โกรธ เสียดสี กระแทกกระทั้นในการสนทนา สมองส่วนที่เรียกว่า สมองส่วนเปลือกหน้า (Prefrontal Cortex) เป็นส่วนที่สำคัญต่อความสามารถในการใช้ความคิดสร้างสรรค์ การแก้ไขปัญหา การไตร่ตรอง การวิเคราะห์สัมพันธภาพ และใคร่ครวญเป็นเหตุเป็นผล คำนึงถึงสิ่งที่จะตามมาของการตัดสินใจ หากคนเราได้ใช้สมองส่วนนี้อย่างเต็มที่ในที่ทำงาน ก็จะทำให้ ความคิดโลดแล่น มองปัญหาเป็นโอกาส จัดการกับความสัมพันธ์ที่ยุ่งยากได้โดยไม่ใช้อารมณ์ อย่างไรก็ตามสมองส่วนนี้ถูกสกัดกั้นการทำงานได้ เมื่ออมิกดาลา (Amygdala) อยู่ในภาวะระแวง หรือตีความสถานการณ์ว่าเป็นภัย ในทางตรงกันข้าม ถ้าตัดสินว่าปลอดภัย สมองส่วนเปลือกหน้าก็จะไม่โดนรบกวน หลากหลายองค์กรจัดสรรให้มียิมสำหรับออกกำลังกาย ตกแต่งสถานที่ทันสมัย สวยงาม มีโต๊ะทำงานและห้องประชุมหลากหลายรูปแบบให้พนักงานเลือกใช้ได้ แต่ทำไมยังไม่สามารถทำให้ พนักงานผูกพันกับงานได้ หรือสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตรกับสมองได้อย่างเต็มที่ เมื่อหันมาดูเรื่อง ภาวะผู้นำ กับ Brain-friendly Workplace การสื่อสารของหัวหน้ากับลูกน้อง เช่น หัวหน้าใช้คำพูดบั่นทอนจิตใจ ใช้อารมณ์กับลูกน้อง นอกจากอาจจะส่งผลให้สมองของลูกน้องตื้อตัน คิดอะไรไม่ออกแล้ว อันที่จริงก็ไม่ส่งผลดีต่อหัวหน้าด้วย เพราะเมื่องานไม่เดิน หรือไม่ทันกาล หัวหน้าก็ต้องรับภาระมาทำเองอยู่ดี และเมื่อแสดงความโกรธใส่ลูกน้องบ่อยๆ ลูกน้องหลบเลี่ยงไม่อยากให้ Feedback กับหัวหน้า บ้างก็หาเหตุผลในการลาออกไป หัวหน้าก็ไม่เกิดการพัฒนาใดๆ และต้องเหน็ดเหนื่อยกับการสอนคนใหม่ตลอดเวลา สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรต่อสมอง ต่อความคิดสร้างสรรค์ เมื่อสิ่งแวดล้อมได้รับการจัดสรรให้น่าอยู่แล้วก็ลืมไม่ได้ว่าต้องพึ่งการปฏิบัติของหัวหน้าต่อลูกน้องด้วย เช่น การสื่อสารความคาดหวังให้ข้อมูลการทำงานที่ชัดเจน การให้ Feedback ที่ตรงไปตรงมาแต่ให้กำลังใจ การสื่อสารอย่างให้เกียรติ และให้มีส่วนร่วม มีอิสระในการร่วมคิดร่วมทำบ้าง สิ่งแวดล้อมที่เป็นมิตรต่อสมอง (Brain-friendly Workplace) สามารถช่วยให้บุคลากรในทุกระดับมาทำงานด้วยความรู้สึกวางใจ มีความสุข มีความมั่นใจในการปฏิบัติงาน และได้ใช้ความสามารถและสมองที่ทรงพลังในการผลิตผลงานดีๆ ให้ทีมของตนและองค์กร “ที่ทำงานที่เป็นมิตรได้ทั้งพลังความคิดและได้ทั้งใจ ที่ทำงานที่เป็นภัยนอกจากไม่ได้ใจแล้วยังได้งานเพียงน้อยนิด” - ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Explore more about: Coaching Culture in Organizations © Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม ***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป

ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ คุณสมบัติของผู้ที่มีบทบาทผู้นำหรือได้รับบทบาทในการนำ ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งอย่างเป็นทางการ หรือได้รับมอบหมายชั่วคราว แต่เป็นผู้ที่มีองค์ประกอบของความสามารถในการนำอย่างมีประสิทธิผล การพัฒนาภาวะผู้นำ มีหลากหลายรูปแบบ วันนี้ขอกล่าวถึง การพัฒนาในรูปแบบการอบรม ซึ่งมาจากบทเรียน และคำแนะนำจากกูรูระดับโลกว่า อบรมอย่างไรให้มีประสิทธิผล อบรมภาวะผู้นำ (Leadership Training) อย่างไร   สามบทเรียนการพัฒนาภาวะผู้นำจากกูรูระดับโลก 1.  การติดตามผล และการเลือกวิธีการติดตามผลหลังจากการ อบรมเป็นสิ่งสำคัญ 2.  การใช้โค้ชจากภายนอกหรือภายในองค์กร 3.  ความต่อเนื่องของการพัฒนา   ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) กูรูด้านการพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลก ได้ศึกษาวิธีการพัฒนาภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล เพื่อให้คุ้มค่ากับการลงทุน และช่วยให้พฤติกรรมผู้นำในองค์กรมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีอย่างยั่งยืน สามบทเรียนจากการอบรม Leadership จากผลการศึกษาครั้งนี้คือ   การติดตามผล ที่ถูกต้องมีความสำคัญ แปดองค์กรยักษ์ที่เข้าร่วมการศึกษาครั้งนี้ มีรูปแบบการอบรม Leadership ที่ถึงแม้จะแตกต่างกัน แต่มีการกระตุ้นการติดตามผลที่เป็นระบบ เช่น องค์กรด้านธุรกิจการเงินแห่งหนึ่ง หลังจากการ อบรมภาวะผู้นำ  5 วัน จัดให้ผู้จัดการแต่ละคนได้รับการโค้ชจากหน่วยงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพิ่มเติมหลังจากการอบรม Leadership องค์กรอีกแห่ง เป็นธุรกิจ เภสัชภัณฑ์ และสุขภาพ ผู้เข้าร่วมอบรมในหลักสูตร Leadership มีตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการรวมกว่าสองพันคน โดยอบรมหนึ่งวันครึ่ง จากนั้นมีที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยกระตุ้นและติดตามผล นอกจากนั้น มีองค์กรที่ปฏิบัติตามแนวทางของ ดร. มาแชล โกลด์สมิท ซึ่งมาจากแนวคิดที่ว่า Leadership เป็นเรื่องของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน จึงมีการสนับสนุนให้ผู้เข้าอบรม Leadership ทุกคนได้ติดตามผลด้วยตนเอง  โดยการพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา ประมาณ 3 ถึง 16 คน เพื่อขอคำแนะนำด้วยเทคนิค Feedforward และจากนั้นมีการกลับไปถามความคืบหน้า ว่าพวกเขาสังเกตเห็นได้ถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่ผู้เข้า อบรม ตั้งใจหรือไม่    อย่างไรก็ตาม ในรูปแบบที่ติดตามด้วยตนเองนี้ ก็ไม่ใช่ผู้เข้าอบรมทุกคนที่ปฏิบัติตามวิธีดังกล่าวนี้ ทีมศึกษาของ ดร. มาแชล โกลด์สมิท จึงได้มีการสำรวจความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานของผู้เข้าอบรม 11,480 คน  ในช่วง 3 ถึง 12 เดือน หลังจากการอบรม รวมแล้วกว่า 86,000 คำตอบที่ได้รับ     ผลที่ออกมาคือ ผู้เข้า อบรม ที่ติดตามผลกับเพื่อนร่วมงานด้วยตนเอง ดังที่กล่าวมาอย่างสม่ำเสมอ ไม่ว่าจะเป็นในยุโรป อเมริกา หรือเอเชีย ได้รับการประเมินว่า การพัฒนาภาวะผู้นำ ของพวกเขามีประสิทธิผล หรือมีการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี  ส่วนกลุ่มที่ไม่ติดตามผลดังกล่าวนี้ ได้รับการประเมินว่าการพัฒนาภาวะผู้นำติดลบ และไม่ค่อยมีประสิทธิผลในการพัฒนา การเลือกโค้ชผู้บริหาร การศึกษานี้พบว่าไม่ว่าจะเป็นโค้ชมืออาชีพที่ว่าจ้างมาจากภายนอกองค์กร (External Coach)  หรือเป็นคนในองค์กรเอง (Internal Coach and Leader as Coach) สามารถช่วยกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกได้เหมือนๆกัน หากเป็นโค้ชในองค์กร ประเด็นที่ต้องระวังคือ การรักษาความลับ และการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับผู้ที่ทำหน้าที่โค้ช   ความต่อเนื่อง  คือการเรียนรู้จากการพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน และติดตามผลอย่างต่อเนื่อง มีความสำคัญมาก มีองค์กรในกลุ่มศึกษานี้ ได้ปรับใช้รูปแบบการพัฒนาอย่างต่อเนื่องที่ผสมผสานวิธีการที่ไม่เป็นทางการด้วย ปรากฏว่า มีผลการพัฒนาที่ดีได้เช่นกัน  หากองค์กรของท่านกำลังจะอบรม Leadership หรือกำลังจะ พัฒนาภาวะผู้นำ ให้ผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กร ดิฉันเชื่อว่าแนวคิดจากบทเรียนนี้ ก็น่าเป็นประโยชน์อย่างมากเลยค่ะ #อบรมLeadership #อบรมภาวะผู้นำ Explore more about: Coaching Culture in Organizations หากท่านสนใจหลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำ กรุณา คลิก หรือติดต่อแอคคอมกรุ๊ป Please  Feel free to chat with us or share  our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. www.aclc-asia.com

ทักษะแห่งอนาคตสำหรับผู้นำ - The Future Skills for Leadership โดย อัจฉรา จุ้ยเจริญ บทความนี้ กล่าวถึงแนวทางการเตรียมพร้อมผู้นำทั้งสามระดับ คือ ผู้นำรุ่นใหม่ ผู้นำระดับกลาง และผู้นำหรือผู้บริหารระดับสูง ในองค์กร ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากการเปลี่ยนผ่านทางดิจิทัล ปัญญาประดิษฐ์ และความคาดหวังที่เปลี่ยนไปของแรงงาน ทักษะแห่งอนาคตไม่ใช่สิ่งที่ "ควรมี" แต่เป็นสิ่งที่ "ต้องมี" รายงาน Future of Jobs Report 2025 โดย World Economic Forum ระบุว่า ภายในปี 2030 จะมีตำแหน่งงานใหม่เกิดขึ้น 170 ล้านตำแหน่ง ในขณะที่ 92 ล้านตำแหน่งจะหายไป ทำให้เกิดงานสุทธิใหม่กว่า 78 ล้านตำแหน่งทั่วโลก พร้อมกันนี้ ยังพบว่า 39% ของทักษะในการทำงานจะเปลี่ยนแปลงไป และ 63% ของนายจ้างระบุว่าช่องว่างของทักษะเป็นอุปสรรคหลักในการเปลี่ยนผ่านองค์กร บทความนี้จะชวนสำรวจความหมายของคำว่า "ทักษะแห่งอนาคต" สำหรับผู้นำทั้ง 3 ระดับในองค์กร ได้แก่ ผู้นำรุ่นใหม่ ผู้นำระดับกลาง และผู้บริหารระดับสูง และแนวทางการพัฒนาและเครื่องมือในการโค้ชผู้นำในแต่ละระดับในองค์กร ทักษะแห่งอนาคตสำหรับผู้นำ - The Future Skills for Leadership ทักษะแห่งอนาคตสำหรับผู้นำในแต่ละระดับ มีอะไรบ้าง ระดับที่หนึ่ง: ผู้นำรุ่นใหม่ ผู้นำรุ่นใหม่คือผู้ที่เพิ่งเริ่มมีบทบาทในการนำผู้อื่น เป้าหมายคือการสร้างอุปนิสัยผู้นำที่ดี สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และเรียนรู้ที่จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง ทักษะแห่งอนาคตที่สำคัญ การคิดวิเคราะห์และความคิดสร้างสรรค์ (Analytical and Creative Thinking) ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) ความรู้ด้านดิจิทัล (Digital Literacy) ทัศนคติแบบเติบโต (Growth Mindset) การประสานงานในการทำงานร่วมกัน (Collaboration) แนวทางการโค้ช:  เริ่มจากสร้างความตระหนักรู้ในตนเอง ความมั่นใจ และความอยากเรียนรู้ ใช้เครื่องมือในการตั้งคำถามเพื่อพัฒนาตนเอง อย่างเช่น โมเดล GROW, แผนที่ความคิด (Mind Map) และแบบประเมินทักษะดิจิทัล เพื่อสะท้อนและกระตุ้นการเรียนรู้ เปิดโอกาสให้ลองผิดลองถูกและเรียนรู้จากความสำเร็จและความผิดพลาด ระดับที่สอง: ผู้นำระดับกลาง ผู้นำระดับกลางคือจุดเชื่อมต่อสำคัญระหว่างกลยุทธ์และการลงมือทำ พวกเขาต้องบริหารทั้งเป้าหมายและผู้คนในเวลาเดียวกัน พร้อมกับดูแลทีมข้ามสายงาน ทักษะแห่งอนาคตที่สำคัญ การคิดเชิงกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ และการป้องกันปัญหาแบบเชิงรุก (Strategic Thinking, Team Navigation and Proactive Problem Solving) การตัดสินใจจากข้อมูล (Data-driven Decision Making) การสื่อสารและการโน้มน้าวทีม (Team Communication and Influence) ความยืดหยุ่นและการบริหารเวลา (Resilience and Time Management) การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) แนวทางการโค้ช:  การพัฒนาผู้นำในกลุ่มนี้ เน้นการสนับสนุนให้พวกเขานำทางความซับซ้อนและสร้างอิทธิพลได้ทั้งระดับบนและล่างในองค์กร เครื่องมือที่เป็นประโยชน์ เช่น การสร้างความตระหนักผ่านเครื่องมืออย่าง 360-feedback, แผนผังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders Map) และแบบประเมินความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างความสอดคล้องทางกลยุทธ์และความเป็นผู้นำ ให้ฝึกฝนการสนทนาที่จัดการยาก และเพิ่มพูนทักษะการวางแผนรับมือกับความไม่แน่นอน ระดับที่สาม: ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับสูง มีความสำคัญมากต่ออนาคตขององค์กร มีบทบาทในการกำหนดทิศทาง วัฒนธรรม และการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ทักษะของผู้นำระดับนี้จึงเน้นไปที่การมองภาพรวมเชิงระบบ และภาวะผู้นำแห่งอนาคต ทักษะแห่งอนาคตที่สำคัญ การมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ การนำทางองค์กรและวิสัยทัศน์ (Strategic Foresight and Navigating Organization & Vision) การกำกับดูแลเทคโนโลยีและ AI อย่างมีจริยธรรม (Ethical AI and Technology Governance) ความฉลาดทางอารมณ์ และความยืดหยุ่นระดับองค์กร (Organizational Emotional Intelligence and Resilience) ความยืดหยุ่นภายในและการนำด้วยจุดมุ่งหมาย (Inner Agility and Purpose-driven Leadership) การคิดเชิงระบบระดับโลก (Global Systems Thinking) แนวทางการโค้ช:  ชวนสะท้อนเรื่อง มรดกทางผู้นำ (Legacy) อัตลักษณ์ (Identity) และผลกระทบในระยะยาวที่พวกเขาสร้าง ใช้เครื่องมือ เช่น การนำทางองค์กร (Organization Navigation) การวางแผนจากอนาคตย้อนกลับมา (Scenario Planning), แผนที่การคิดอนาคต (Futures Thinking Map) และแผนฟื้นฟูเชิงกลยุทธ์ (Strategic Renewal) โค้ชให้สามารถสร้างอิทธิพลในวงกว้างและเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจริยธรรม ใช้การตัดสินใจที่คำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและความยั่งยืนของโลก ทักษะแห่งอนาคตไม่ใช่แบบเดียวใช้ได้กับทุกคน แต่ต้องออกแบบให้เหมาะกับบริบทและช่วงของเส้นทางความเป็นผู้นำ การพัฒนาและเลือกเครื่องมือการโค้ชที่ดี อาจจะต้องเริ่มที่การนำทางตนเอง (Self-navigation) และช่วยให้แต่ละคนพัฒนาจากจุดที่เขายืนอยู่ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้าทีมใหม่หรือผู้บริหาร C-level อนาคตเริ่มต้นจากบทสนทนาครั้งถัดไปเสมอ แล้วคุณล่ะคะ วันนี้คุณกำลังสร้างทักษะใด ที่จะกลายเป็นความได้เปรียบของวันพรุ่งนี้? เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ การพัฒนาภาวะผู้นำ คลิก Explore more about: Coaching Culture in Organizations © Copyright - All rights reserved.

“ความรู้เป็นสิ่งที่ให้กันได้ แต่อุปนิสัยเป็นสิ่งที่บุคคลต้องสร้างเอง” Mental Well-being คืออะไร และสร้างอุปนิสัย (The Habits) ได้อย่างไร หากเรามีคำถามว่า แนวโน้มการโค้ชในปีนี้และอนาคตเป็นอย่างไร ผู้ที่ให้ความสำคัญในการหาคำตอบนี้ในทุกๆปี ก็คือ สหพันธ์โค้ชนานาชาติ สำหรับการสำรวจในปี 2024 นี้ สหพันธ์โค้ชนานาชาติขยายการสำรวจออกไป ครอบคลุมได้ถึง 147 ประเทศ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าสนใจมากสำหรับในปีนี้คือ สหพันธ์โค้ชนานาชาติเพิ่มหัวข้อการสำรวจใหม่อีกหัวข้อหนึ่ง คือแนวโน้มด้าน Coaching and Mental Well-being  โดยมีความสนใจเป็นพิเศษในการติดตามแนวโน้มด้านนี้ รวมถึงอยากเข้าใจว่าเทคนิคและเครื่องมือที่โค้ชใช้ในด้านนี้ เพียงพอหรือมีประสิทธภาพในระดับใด และเพื่อช่วยในการคาดการณ์ความต้องการของโค้ชและผู้ได้รับการโค้ชไปด้วย ในแบบสำรวจนี้ “Mental Well-being” หมายถึง สุขภาพที่ดีทางจิตใจ ที่รวมไปถึงสภาวะทางอารมณ์และจิตใจที่ส่งผลต่อสุขภาพและความสุข ซึ่งประกอบด้วยความยืดหยุ่น อารมณ์เชิงบวก และการรับมือกับ ความท้าทายในชีวิตอย่างมีประสิทธิภาพ สหพันธ์โค้ชนานาชาติได้แชร์ผลรายงานจากการสำรวจนี้ เช่น  53% ของผู้ตอบแบบสำรวจ เห็นด้วยว่าบริษัทต่างๆ กำลังพยายามปรับปรุงการสนับสนุนบุคลากรในด้าน Mental Well-being และเล็งเห็นคุณค่าของการลงทุนสนับสนุนบุคลากรในด้านนี้  72% ของผู้ที่ประกอบวิชาชีพโค้ช มองว่า ต้องการขยายและเพิ่มประสิทธิผลในเทคนิคการโค้ชของตนเอง ในด้าน Mental Well-being โดยเฉพาะกลุ่มโค้ชที่เป็นรุ่นมิลเลนเนียล (Millennials) และเจนเอ็กซ์ (Gen X)  (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม: International Coaching Federation. (2024). 2024 ICF Snapshot Survey, Coaching and Well-Being. Retrieved from   https://coachingfederation.org/free-learning-future-coaching-snapshot )   สภาพแวดล้อมการทำงานในปัจจุบัน เมื่อธุรกิจเริ่มฟื้นตัวและเดินเครื่องใหม่แบบเต็มกำลัง เพื่อชดเชยช่วงที่ชลอตัวไปในช่วง สถานการณ์การระบาดของไวรัสโควิด-19   สิ่งที่ส่งผลต่อการทำงานคือ สภาวะการทำงานที่บุคลากรเผชิญความต้องการด้านผลลัพธ์มากขึ้น เร็วขึ้น และการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง ทั้งด้านงานและด้านคน และข้อมูลที่เข้ามาหลากหลายทาง อีกทั้งการทำงานแบบไฮบริดและการทำงานที่บ้าน ยิ่งทำให้แยกชีวิตส่วนตัวและงานออกจากกันได้ยาก ในแต่ละวันมีนัดหมายการประชุมมากขึ้น ทั้งการประชุมที่นัดไว้ กับที่ไม่ได้นัดหมายไว้ นำไปสู่ความรู้สึกเหน็ดเหนื่อย ความวิตก ความกังวล และไม่สามารถคิดในเชิงสร้างสรรค์ได้อย่างเต็มที่ คนมากมายที่จับสัญญาณนี้ได้และเริ่มจัดเวลาใส่ใจในสุขภาพของตนเอง แต่ก็มีไม่น้อยเลย ที่ละเลยสุขภาวะของตนเอง และสรุปอย่างรวดเร็วว่า ไม่มีเวลาใส่ใจดูแลตนเอง      โดยธรรมชาติแล้ว มนุษย์ชอบคุยเรื่องที่มองเห็น จับต้องได้ เช่น ผลงานตัวเลข ยอดขาย ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ หัวหน้าจึงมักคุยกับลูกน้องในสิ่งที่มองเห็น แต่ไม่ได้คุยลึกถึงสิ่งที่มองไม่เห็นแต่กระทบผลงานเช่น ความวิตก กังวล และการบริหารจัดการสุขภาวะที่เหมาะสมกับวิถีการทำงานในปัจจุบัน   องค์กรทั่วไปมีการสื่อสารให้ข้อมูลด้านการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม เพื่อสร้างทีมงานที่มีความมีความพร้อมทั้งความสามารถและสุขภาพ เราจำเป็นต้องมีการสื่อสารและพูดคุยแนวทางการปรับตัว และการดูแลตนเองเพื่อสุขภาวะ ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปด้วย    ถ้าหัวหน้าทีมมีความรู้พอประมาณในด้าน Physical Well-being และ Mental Well-being ก็จะยิ่งดี เพราะจะได้เป็นตัวอย่างที่ดี และกระตุ้นบุคลากรในทีม ไม่ให้ละเลยสิ่งเหล่านี้ไป     สร้างอุปนิสัย (The Habits) ความรู้เป็นสิ่งที่ให้กันได้ แต่อุปนิสัยเป็นสิ่งที่บุคคลต้องสร้างเอง   ตัวอย่างเช่น หากเราบอกพนักงานว่า “ไม่ว่าจะทำงานที่บ้านหรือสำนักงาน เราควรลุกขึ้นเดินเคลื่อนไหวทุกๆหนึ่งชั่วโมง” ไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะลุกขึ้นมาเปลี่ยนอุปนิสัยของตนเองทันที หากบุคคลไม่เห็นคุณค่าในการดูแลสุขภาวะของตนเอง ก็จะไม่สามารถสร้างคุณค่าให้ทีมได้อย่างยั่งยืน   เนื่องจากการสร้างอุปนิสัยเป็นเรื่องที่ท้าทาย ความรู้ด้านสุขภาพอย่างเดียวอาจจะไม่พอ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์เชิงบวกที่ยั่งยืนได้แท้จริง เราจำเป็นต้องเข้าใจ: เทคนิคการสร้างอุปนิสัยใหม่ การจัดการกับอุปสรรคของอุปนิสัยที่ต้องการ ความร่วมมือในการการจัดการกับสภาวะแวดล้อมของตนเองและผู้ร่วมทีม เพื่อส่งเสริมสุขภาวะให้กันและกัน เนื่องจากสุขภาพร่างกาย อารมณ์ จิตใจ ของบุคคล ปฏิสัมพันธ์ในสังคม และการพัฒนาสติปัญญา เป็นเรื่องที่ส่งผลต่อกันและกัน การพัฒนาสุขภาวะทางจิตใจ จึงเป็นเรื่องที่ต้องคุยแบบคลอบคลุมหลายด้านไปด้วยเช่น สุขภาวะทางกาย (Physical Well-being)  เช่น  การดูแลสุขภาพร่างกายของตนเอง  ให้แข็งแรง คล่องแคล่ว มีพลังในการทำสิ่งต่างๆ   สุขภาวะทางอารมณ์ (Emotional Well-being)   เช่น การรู้เท่าทันอารมณ์ ความรู้สึกของตนเองและบริหารจัดการในทางสร้างสรรค์ได้ ไม่ปล่อยให้ความรู้สึกด้านลบติดหนึบอยู่กับตนเอง การบริหารจัดการตนเองเมื่อเผชิญความเครียด ความวิตกกังวล โฟกัสไม่ได้ สุขภาวะทางสังคม (Social Well-being)  เช่น  การรับฟังและเข้าใจความรู้สึกและมุมมองของผู้อื่น สร้างสัมพันธภาพที่ดีกับคนรอบข้าง ทั้งในครอบครัวและที่ทำงาน สุขภาวะทางปัญญา (Intellectual Well-being)   เข่น การสร้างความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เปิดรับโลกทัศน์ที่เปลี่ยนไป ไม่จำกัดตนเองอยู่ในพื้นที่ง่ายดาย สบายตัว จนส่งผลต่อความไม่สบายใจในที่สุด   เมื่อรูปแบบการสร้างผลงาน และสิ่งแวดล้อมในการทำงานเปลี่ยนไป วิธีการดูแลสุขภาวะของตนเอง ก็จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนด้วย สุขภาวะในแต่ละด้าน ส่งผลกระทบต่อกัน และมองข้ามเรื่องใดเรื่องหนึ่งไปไม่ได้ ที่สำคัญส่งผลกระทบต่อผลงานของทีม ส่งผลกระทบต่อสุขภาพของธุรกิจและองค์กรโดยรวมได้ (Organization’s Health)   ในปีนี้ แอคคอมกรุ๊ปได้ เตรียมเทคนิคดีๆ ที่จะช่วยให้บุคคลและทีมสร้างอุปนิสัยใหม่ ในรูปแบบการเรียนรู้ที่สนุกและสร้างสรรค์  ครอบคลุมทั้งระดับบุคคล และระดับสิ่งแวดล้อมในการร่วมงานในทีม ช่วยให้บุคคลและทีมงานสามารถผสมผสานอุปนิสัยใหม่เข้ากับการทำงานในแต่ละวันได้ เพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน   ©Copyright - AcComm Group Explore more about: Coaching Culture in Organizations บทความ EQ เป็นคนเก่งที่มีความสุข Click บทความ AI กับบทบาทของโค้ช Click

by Atchara Juicharern, Ph.D. (Cara) To download this report: click Creating a Coaching Culture In times of rapid change, I believe that coaching is a purposeful practice that serves well and can increase people and teams' agility and adaptability. For organizations to thrive and move forward, simply speaking about high & low adaptability is not sufficient. It is today's imperative for leaders to engage their teams to achieve organizational goals and resilience in times of chaotic movement and change. Teams that are not adaptable and aligned find it challenging to produce sustainable results. Effective coaching is needed for leaders and teams to mutually agree and align team strategy, vision, and values. The purposeful coaching practices can also surface the obstacles and challenges that could impede achieving vision and goals. It can also help teams identify and define the organizations' core values for success. A purposeful coaching culture can substantially improve engagement and performance during periods of change and disruption. The Study: As a trailblazer in creating a coaching culture, Atchara (Cara) and AcComm Group conducted a study a few years ago to explain and magnify what and how organizations can support leaders and managers to apply coaching with their team members and fulfill their teams' coaching purposes more effectively and productively. Three hundred leaders from 50 organizations from the 20 different industries joined as respondents of this study (Airlines, Banking, Chemical Industries, Insurance, Electronics, Automobiles, Food and Beverages, Telecommunication, Real Assets, Healthcare, etc.). These leaders (respondents) have been trained on coaching's meaning, impacts, and coaching skills. FINDINGS: CREATING A COACHING CULTURE STUDY Some of the Great Opportunities: 80% of leaders (respondents) agree that people in their organizations share the same belief that "Coaching Culture is important to the short and long-term success of their organizations". 76% of leaders (respondents) agree that their organizations are supporting them in applying the proper coaching process that leads to creating a coaching culture. 53% of leaders (respondents) agree that their organizations invest in developing coaching skills for leaders and managers. Some of the Challenges: Only 35% agree that their organizations assigned a specific person or department to continue creating a coaching culture. Only 32% agree that there is regularly enough corporate communication about coaching. Only 28% agree that their managers support them in continuing their coaching practices; for instance, managers are role models in coaching, and respondents received formal or informal recognitions for successfully coaching someone. Coaching Skills Training: 64% have received 1-3 day coaching skills training 28% have received up to 6 days of coaching skills training High Impact Factors to Effective Coaching-Skills Training The #1 highest impact factor: the instructors The #2 highest impact factor: the learners' commitments What support do I need from my organizations to continue my coaching practice? #1: A clarity of my manager's direction and a clear purpose of my organization #2: Refresher course or support system for continuous learning after the training We hope these findings could help organizations invest in what is meaningful to leaders and managers who are your true drivers of creating a coaching culture. This study explains that; leaders are likely to continue their coaching if the practices align with their organizations' purposes. We are deeply grateful to all leaders and organizations who participated in this study. Your support encourages AcComm Group and me to continue providing the most meaningful coaching approaches to you. Most importantly, it will help us all save hundreds of miles in our effort to expand the coaching opportunities to everyone in your organizations, especially those who need it. To download the report: click To read in Thai อ่านภาษาไทย คลิก Explore more about: Coaching Culture in Organizations About the author: Atchara Juicharern (Cara) is a winner of The Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been developing executives and leaders in the organizations to be successful in leadership and coaching. With her passion to support leaders and organizations in creating coaching and mentoring cultures, she often conducts and supports significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** (C) Copyright - All rights reserved.

Psychological Safety คืออะไร สร้างอย่างไร Psychological Safety หรือความปลอดภัยทางด้านจิตใจ คืออะไร และเพราะอะไรจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง ต่อการเรียนรู้ นวัตกรรม และการเจริญเติบโตของบุคลากร ทีมงาน และความสำเร็จขององค์กร ปัจจุบันองค์กรต่าง ๆ ทั้งในต่างประเทศ และในประเทศไทย หันมาให้ความสำคัญในเรื่องนี้ แอคคอมกรุ๊ปได้รับความไว้วางใจจากทั้งองค์กรในประเทศ และในต่างประเทศ ให้ทำการประเมินระดับความปลอดภัยทางด้านจิตใจ และจัดกิจกรรมเรียนรู้ให้กับผู้บริหารและทีมงาน เพื่อเร่งสร้างวัฒนธรรมในด้านนี้ ก่อนอื่น มาทำความเข้าใจก่อนนะคะว่า Psychological Safety คืออะไร ไม่ใช่อะไร และสร้างอย่างไร Psychological Safety ไม่ได้ หมายถึง การยินยอมกับผลงานที่ต่ำกว่าความคาดหวัง อยากพูดอะไรก็พูด ไม่ต้องแคร์ใคร แสดงอารมณ์ออกมาตามอำเภอใจ หัวหน้ามอบหมายงาน และปล่อยปละละเลย เสี่ยงทำอะไร โดยไม่คิดพิจารณาก่อน และหวังว่าผลที่ออกมาจะดีเลิศ การทำงานที่ปราศจากความไม่สบายใจทั้งปวง Psychological Safety หมายถึง การสร้างพื้นที่หรือสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารที่ตรงไป ตรงมา เปิดเผย บรรยากาศที่คนรู้สึกปลอดภัยมากพอที่จะกล้าแสดงความคิดเห็น กล้าถาม และเสนอไอเดีย บรรยากาศการเรียนรู้ที่เอื้ออำนวยให้คนกล้าเรียนรู้เรื่องใหม่ ๆ ทดลองฝึกปฏิบัติ โดยไม่ต้องกังวลกับการถูกตำหนิ หรือทำให้ขายหน้าหากมีความผิดพลาด Psychological Safety อันที่จริงแล้ว คือการเพิ่มพูนผลการปฏิบัติงาน (Maximize Performance) และการลดความกลัว (Minimize Fear) ผู้นำทุกระดับ และของทีมต่าง ๆ ในองค์กร เป็นส่วนที่สำคัญในการสรรค์สร้างสิ่งแวดล้อมและบรรยากาศที่ส่งเสริม Psychological Safety ทีมวิจัยที่ศึกษาเกี่ยวกับหัวข้อ ทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงมีอะไรแตกต่างจากทีมงานทั่วไป ของบริษัทกูเกิล ภายใต้ชื่อโครงการแอริสตอเติล ได้พบกว่า Psychological Safety คือด่านแรก ของการปลดปล่อยปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งผลต่อความเป็นเลิศของทีมงาน หากไม่มี Psychological Safety ปัจจัยอื่น ๆ เช่น ความมุ่งมั่นในการทำงานให้ลุล่วง หรือการรับรู้ถึงการได้รับงานที่มีคุณค่า จะไม่เกิดผลใด ๆ ต่อประสิทธิผลของทีม องค์กรและผู้นำในระดับต่างๆ สามารถสร้างความรู้สึกปลอดภัยด้านจิตใจให้กับทีมงานและองค์กรของตนได้อย่างไรนั้น มักต้องเริ่มด้วย การประเมินบรรยากาศ ในปัจจุบันก่อน และตั้งเป้าหมายในการพัฒนาไปด้วยกัน Psychological Safety เป็นหนึ่งในวัฒนธรรมองค์กร และตัวเร่งผลด้านนวัตกรรม ที่ขาดไม่ได้ โดยเฉพาะในยุคที่เราต้องการความมีส่วนร่วมของคน และความร่วมมือระหว่างทีมที่ปราศจาก Silo-mindset ความคล่องแคล่วต่อการเปลี่ยนแปลง และความกล้าหาญที่จะแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ความกล้าคิดและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ที่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า ที่จะนำมาซึ่งประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวม © AcComm Group. All rights reserved. Explore more about: Coaching Culture in Organizations #อบรมPsychologicalSafety #PsychologicalSafetyคืออะไร