โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - ACCOMM GROUP EQ หมายถึง ความฉลาดด้านอารมณ์ หรือวุฒิภาวะด้านอารมณ์ บทความนี้กล่าวถึง EQ คืออะไร และมีแนวทางการพัฒนาอย่าง ไร ปัจจุบัน คนทำงานในองค์กร ทุ่มเททำงานเพื่อสร้างความสำเร็จในชีวิตและหน้าที่การงาน ทำได้ ทำถึง จนถึงวันที่พอจะมีพร้อม หรือเกือบทุกอย่าง อะไรที่ใครป้ายยามา บอกว่า “ของมันต้องมี” ก็มีแล้ว แต่ยังมีคำถามกับตนเองว่า ทำไมไม่ค่อยมีความสุข ไม่ค่อยมีแรงจูงใจ เหนื่อยหน่ายไม่อยากลุกไปไหน ก่อนนอนก็วิตกกังวลไปถึงวันพรุ่งนี้ ยามวิกาลเผลอไปนึกถึงเรื่องที่ยังมาไม่ถึง บ้างก็ยาวไปถึงปีหน้า พอคิดไม่ตก ก็ย้อนกลับไปหาอดีตอันขมขื่น วนไป วนมา สรุปคือ มีวันและคืนที่ไม่มีความสุข มากกว่าวันและคืนที่มีความสุข   ช่วงนี้จึงได้รับคำถามว่า “ทำอย่างไรจึงจะเป็นคนเก่งที่มีความสุข”  เป็นคำถามที่ธรรมดา แต่ไม่ธรรมดา นักวิทยาศาสตร์อธิบายไว้ว่า สมองของมนุษย์เรา ถูกสร้างมาให้บันทึกความจำแสนสุขแบบเข้ามาแล้วลื่นไหลปรื๊ดออกไปโดยง่าย คือไม่ค่อยเก็บไว้ใช้ประโยชน์ คล้ายๆ อยากจำกลับลืม     แต่ทว่า สมองสามารถบันทึกความจำที่แสนทุกข์ และประสบการณ์อันตรายร้ายกาจเอาไว้แบบฝังแน่น ติดหนึบ คล้ายๆ อยากลืมกลับจำ ความเจ็บแล้วจำนี้ ก็ให้ประโยชน์กับเรานะคะ เพราะทำให้เราหลบหลีกสถานการณ์ที่เราเล็งแล้วว่า มีโอกาสจะออกมาทรงเดียวกัน ใช่หรือไม่ใช่ เราก็เลือกที่จะปลอดภัยไว้ก่อน แต่ด้วยเหตุฉะนี้ จึงทำให้ความวิตก กังวล เข้าครอบงำเราได้ง่าย เพราะความรู้สึกเหล่านี้ วิ่งขึ้นทางด่วนมาหาเราได้ทันทีแบบไม่ต้องบิวด์อะไรมาก แต่ความรู้สึกเปี่ยมสุขที่จะมากู้ภัยให้เรากลับมาใจฟูฟ่อง กลับต้องลุยมาทางถนนที่คับแคบ ขลุขละ กว่าจะมาถึง บางทีก็ช้าไป   อย่างไรก็ตาม คำถามนี้ก็ยังคงเป็นคำถามที่มีคุณค่า เพราะหากเราทำให้ตนเองเป็นคนที่มีความสุขได้มากขึ้น  เราก็จะสามารถทำให้คนรอบตัวของเรามีความสุขมากขึ้นไปด้วย     บทความนี้กล่าวถึง EQ คืออะไร และมีแนวทางการพัฒนาอย่างไร คำถามนี้ ทำให้ดิฉันนึกถึงเมื่อครั้งที่ได้รับเชิญไปเป็นหนึ่งในผู้บรรยายเรื่อง Emotional Intelligence หรือเป็นที่รู้จักกันในชื่อ EQ (Emotional Quotient)  หมายถึง ความฉลาดด้านอารมณ์ หรือวุฒิภาวะด้านอารมณ์ ที่ฮ่องกง ซึ่งจัดขึ้นโดย Hong Kong General Chamber of Commerce ร่วมกับ Hongkong Telecom CSL  ดิฉันได้ทานข้าวกลางวันร่วมกับผู้บรรยาย และผู้เชี่ยวชาญในด้านนี้จากหลายประเทศ และนับว่าโชคดีมาก ที่ได้นั่งติดกับ ดร. แดเนียล โกลแมน ปรมาจารย์และนักเขียนหนังสือที่ขายดีที่สุดในด้านนี้คือ หนังสือที่ชื่อว่า Emotional Intelligence และเป็นผู้พัฒนาแบบประเมินสมรรถนะด้านวุฒิภาวะทางอารมณ์  อีกทั้งเป็นผู้เชื่อมโยงเรื่อง EQ เข้ากับประสิทธิผลของผู้นำ นั่นเป็นโอกาสให้ดิฉันได้พูดคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเรื่องการพัฒนาต่างๆ รวมถึงเรื่อง EQ ดร. โกลแมน กล่าวว่า ถึงแม้  IQ (Intelligence Quotient) หรือความฉลาดทางสติปัญญา การคิดวิเคราะห์ การคำณวน เป็นสิ่งที่จำเป็นในการเรียนรู้  และต่อความสำเร็จในการก้าวเข้ามาสู่การทำงานและสร้างความก้าวหน้า แต่คุณสมบัติด้าน EQ คือตัวบ่งบอกที่ดีกว่า ว่าคนเราจะก้าวต่อไปสู่ความสำเร็จที่มากยิ่งขึ้น โดยก้าวต่อไปอย่างมีความสุขได้อย่างไร  หากจะกล่าวถึงการนำ EQ มาใช้ในชีวิตประจำวัน เราพอจะแบ่งออกเป็นสองด้านได้คือ หนึ่ง ในด้านบริหารจัดการตนเอง และสอง ในด้านสังคม EQ ในด้านการบริหารจัดการตนเอง มีคุณสมบัติย่อย เช่น: รู้จักตนเอง ตระหนักในข้อดีข้อเสียของตน เปิดรับ Feedback เพื่อเป็นกระจกสะท้อนให้ตนเอง โดยไม่เคืองใจ รู้เท่าทันอารมณ์ของตนเอง และมีความมั่นคงทางอารมณ์ สามารถบริหารจัดการตนเอง ซึ่งรวมถึง การแสดงออกที่เหมาะสมในภาวะอารมณ์บูด แสดงออกอย่างน่านับถือ ในสภาวะแวดล้อมที่แปลกใหม่ ไม่คุ้นเคย เช่นการนำเสนอกับกลุ่มคนที่แปลกหน้า แปลกตา ก็สามารถบริหารอารมณ์และการแสดงออกของตนเอง ออกมาอย่างมั่นใจและให้เกียรติผู้อื่น เข้าใจตนเอง รู้จักผ่อนคลาย สร้างสุขภาวะให้ตนเองได้ สามารถสร้างแรงจูงใจให้ตนเองได้ ไม่ต้องพึ่งหรือรอให้คนอื่นมากระตุ้น ผิดหวังเมื่อไหร่ ไม่เซ็งและไม่ซึมนานจนเกินไป เข้าใจความหมายที่แท้ทรูของการใช้ชีวิต สามารถตัดสินใจได้สอดคล้องกับสถานการณ์ เปิดรับการเปลี่ยนแปลง มีความยืดหยุ่นของอารมณ์ (Emotional Agility) ไม่ยึดติด ถือมั่นกับข้อได้เปรียบที่เคยได้รับในอดีต เข้าใจว่าความเป็นจริงของชีวิตคือ เมื่อใดที่ควบคุมสภาวะแวดล้อมไม่ได้ เราก็ควรหันมาใช้เวลาในการพัฒนาจิตใจของตนเอง ให้อยู่กับสถานการณ์นั้นอย่างมีความสุข และใช้โอกาสนั้นเป็นการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง   EQ ในด้านสังคม มีคุณสมบัติย่อย เช่น: การรับฟังด้วยความจริงใจที่จะฟัง  และความสามารถในการเข้าอกเข้าใจผู้อื่น ในการทำงานในทีม สามารถเข้าใจมุมมองของผู้ที่คิดต่างได้ ทว่า เมื่อไม่เห็นด้วยจริงๆ ก็จะพูดตรงๆ แบบให้เกียรติอีกฝ่าย และเนื่องจากรับฟังอีกฝ่ายจนเข้าใจ จึงมักเป็นผู้ที่มีวิธีการโน้มน้าวที่ชงัดงัน และสะกดใจฝ่ายตรงข้ามให้คล้อยตามได้ มีทักษะการสื่อสารที่คำนึงถึงความเข้าใจของผู้รับสารเป็นสำคัญ มีทักษะการสร้างสัมพันธภาพและเครือข่ายสายสัมพันธ์   มีทักษะในการบริหารจัดการความขัดแย้งที่ซับซ้อนและยุ่งยากได้ โดยใช้การถอดรหัสไปทีละขั้น ไม่รีบร้อน แต่มองหาคุณค่าที่จะเกิดขึ้นในระยะยาว        กลับมาที่เรื่องของความสุขนะคะ  ดิฉันเชื่อว่า เรามีแนวทางและเส้นทางไปสู่ความสุขได้อีกหลายวิธี เพียงแต่วันนี้ดิฉันชวนคุยในมุมของการสร้างสุขใ นการทำงานในองค์กร ด้วยการพัฒนาทักษะด้าน EQ ให้กับตนเอง  ขอย้ำว่า เราต้องลงมือทำด้วยตัวเราเอง  EQ เป็นทักษะที่พัฒนาได้  ในการพัฒนา เราสามารถแบ่งเป็นสามช่วง ช่วงแรก จะท้าทายหน่อย เพราะ อารมณ์ของเรา อยู่เฉยๆ นั่งนิ่งๆ ไม่ค่อยได้ เราจึงต้องเริ่มจากการตามมันให้ทันก่อน จึงจะบริหารจัดการมันได้ และใช้อารมณ์อันควบคุมยากนี้ ในทางสร้างสรรค์กับตนเองให้มากที่สุด การเรียนรู้ประมาณ 14 ชั่วโมง หรือสองวัน จะทำให้เราเข้าใจเทคนิคต่างๆ   ช่วงที่สอง เป็นการประเมินความคืบหน้า ว่าเส้นทางการบริหารอารมณ์ใหม่ได้รับการปลูกสร้างในสมองของเรามากน้อยแค่ไหน ทางด่วนของสมองความสุขสร้างไปถึงไหนแล้ว การกลับมาพบกัน มาคุยกัน เป็นรูปแบบ Group Coaching   ช่วงที่สาม กลับมาคุยกันสบายๆ แบบ Group Coaching อีกครั้ง หลังจากประเมินกว้างออกไปถึงคนรอบตัวด้วย ว่าพวกเขาเห็นการเปลี่ยนแปลงของเรามากน้อยแค่ไหน และคุยกันว่าเราจะลงหลักปักฐานฝังลึกทักษะ EQ เพื่อ ความสุขของเรา และคนรอบๆตัวเรา อย่างต่อเนื่องได้อย่างไร     “In a very real sense we have two minds, one that thinks and one that feels.” -  Daniel Goleman   บทความ AI กับบทบาทของโค้ช Click บทความ The Habits of Mental Well-being Click ©Copyright - AcComm Group #EQคืออะไร #อบรมEQ #อบรมทักษะEQ

The Body Language of Virtual Communication ตอน “สิบปากว่า ไม่เท่าตาเห็น” ทักษะการสื่อสาร อบรม Communication การสื่อสารที่ดี คือการที่ผู้สื่อสารและผู้รับสารเข้าใจตรงกัน อีกทั้งสามารถรักษาความสัมพันธ์อันดี ในปัจจุบัน การทำงานร่วมกัน จำเป็นต้องใช้การสื่อสารทั้งแบบ Face-to-Face คือพบหน้ากัน และการสื่อสารแบบ Virtual Communication ถึงแม้เราจะคิดถึงการสื่อสารแบบ Face-to-face มากเท่าใด ดูเหมือนเรายังคงต้อง สื่อสาร กันผ่านหน้าจอไปอีกนาน ด้วยรูปแบบการทำงานจากที่ใดก็ได้ หรือแบบไฮบริด เราคุ้นชินกับการสื่อสารแบบ Virtual Communication มากขึ้น แต่เพราะอะไร ผู้ที่เคยสื่อสารได้ดีทาง Face-to-face กลับกลายเป็นผู้ที่ขาด ประสิทธิผลในการสื่อสาร ได้ทันที เมื่อเราถูกจำกัดให้สื่อสารผ่านหน้าจอแบบทุกวันนี้ เพราะอะไรจึงเกิดการสรุปความคลาดเคลื่อน เกิดการเข้าใจผิดในเจตนา เกิดความระแวง อีกทั้งเสียอารมณ์และเสียเวลาในการกลับมาแก้ไข ซ้ำไป ซ้ำมา ทักษะการสื่อสาร อบรม Co mmunication ดิฉันเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ คุ้นเคยกับ Mehrabian's Communication Theory: Verbal, Non-Verbal, Body Language (Professor Albert Mehrabian has pioneered the understanding of communications since the 1960s.) ผลการศึกษาของ Professor Mehrabian ทำให้เราเข้าใจว่า ใน การสื่อสาร ที่มีส่วนผสมของอารมณ์และทัศนคติ ของผู้สื่อร่วมอยู่ด้วย สิ่งที่ส่งผลต่อความเข้าใจของผู้รับสาร มีน้ำหนักไม่เท่ากัน ระหว่าง คำพูด (Verbal) ภาษากาย (Visual) และ น้ำเสียง (Vocal) โดยเฉพาะเมื่อสิ่งที่พูดออกมา น้ำเสียง และสิ่งที่ตาเห็น ไม่สอดคล้องกัน ทักษะการสื่อสาร อบรม Communication ในการนำมาประยุกต์ใช้เพื่อการพัฒนาให้เราเป็นนักสื่อสารที่ดี เราจึงควรพิจารณาว่า เมื่อใดที่เรามีทัศนคติหรือความรู้สึกบางอย่างระหว่างที่กำลังสื่อสาร ความเข้าใจหรือการตีความของผู้ฟัง หรือคู่สนทนาของเรา อาจจะมาจาก: คำพูดของเรา (Verbal) ประมาณ 7% น้ำเสียงของเรา (Vocal) 38% สีหน้าของเรา หรือสิ่งที่คู่สนทนามองเห็นได้ (Visual) 55% ปัจจุบัน ที่เราหันมาสื่อสารกันทางซูม หรือแพลทฟอร์มใด ๆ ก็ตาม ทั้ง 3V ก็ยังส่งผลกระทบต่อ ความชัดเจน ความเชื่อมั่น ความไว้วางใจ และอิทธิพลของผู้สื่อสารต่อบุคคลต่างๆ ซึ่งเชื่อว่าทุกคนคงอยากเพิ่มระดับให้สูงขึ้น มากกว่าให้ด้อยลง นี่เป็นเหตุผลว่า เพราะอะไร เราจึงควรใส่ใจกับทั้งสาม Vs ของเรา ถึงแม้จะเป็นการสื่อสารผ่านจอก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารกับหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ลูกค้า คู่ค้า พันธมิตร หรือบุคคลภายนอกองค์กร Visual: สิ่งที่มองเห็นได้ เช่น สีหน้า ภาษากาย และการแต่งกาย ส่งผลต่อความประทับใจแรกพบ (First Impression) ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism) และภาพลักษณ์ ทำให้ผู้อื่นมองว่าเราเป็นผู้ที่มีการเตรียมการที่ดี และเป็นผู้ที่สามารถบริหารจัดการตนเองได้ (Self-management) ดังนั้นการไม่เปิดกล้อง หรือขาดการใส่ใจการกับแต่งกายที่เหมาะสม เป็นการทำร้ายความน่าเชื่อถือของตนเองตั้งแต่นาทีแรก การแต่งกายนั้นไม่จำเป็นต้องหรูหราใดๆ เพียงดูแลให้สุภาพและทำให้คุณมั่นใจว่า ภาพที่สื่อออกไป ได้พูดแทนคำพูดของคุณแล้วว่า คุณเป็นผู้ที่ให้เกียรติผู้อื่น ซึ่งโดยธรรมชาติ ผู้อื่นจะปฏิบัติต่อเราแบบให้เกียรติทันที เช่นเดียวกัน การตั้งกล้องให้อยู่ในตำแหน่งที่ดี คู่สนทนาควรเห็นภาพคุณตั้งแต่ศีรษะถึงระดับอก หรือครึ่งตัว และมีแสงสว่างเพียงพอ ถ้าตั้งกล้องไม่ดี ผู้อื่นจะเห็นเราแค่ครึ่งหน้า หรือเหมือนเรากำลังมองจากที่สูงลงไปหาเขา Vocal: น้ำเสียง ระดับเสียง ที่ผู้อื่นได้ยิน ก็สำคัญไม่แพ้กัน การเข้าไปก่อนล่วงหน้าสัก 5-10 นาที จะช่วยให้เราสามารถทดสอบเสียง และสัญลักษณ์ต่างๆ เนื่องจากแต่ละระบบอาจวางตำแหน่งของฟังค์ชั่นต่างๆ ไว้คนละที่กัน เมื่อถึงเวลาที่เราต้องพูด จะได้ไม่กังวลว่า ระบบเสียงทำงานหรือไม่ หรือเสียงของเราดังเกินไป หรือน่าฟัง Verbal: การพูดที่กระชับ ตรงประเด็น ทำให้ผู้อื่นเข้าใจได้อย่างรวดเร็ว ทวีความสำคัญยิ่งขึ้นสำหรับการสื่อสารผ่านจอ เพราะการพูดยาวๆ หรือวกวน จะทำให้ผู้ฟังหันไปสนใจสิ่งรอบตัวอื่นๆ ได้ง่ายมาก ถ้าเป็นไปได้ จึงควรเตรียมการมาก่อน ถ้าไม่ค่อยมีโอกาสเตรียมการ หรือต้องตอบคำถามทันที ก็ต้องใช้เทคนิค Think on Your Feet® อย่างไรก็ตาม ผู้นำทีมหรือผู้จัดการประชุม ควรบริหารจัดการการประชุมให้กระชับ เชิญเฉพาะผู้เกี่ยวข้องเข้าประชุมเท่านั้น และมีเทคนิคในการทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมได้รับประโยชน์ เนื่องจากการประชุมผ่านหน้าจอที่มากเกินไป ทำให้คนเราเกิดความเหนื่อยล้าได้ การทำงานจากที่ใดๆ เราก็ลืมไม่ได้ว่า เรายังคงกำลังทำงาน และการสื่อสารแบบ Virtual Communication ก็นำมาซึ่งประโยชน์มากมาย หากเรายิ่งใช้ช่องทางนี้อย่างใส่ใจ ประโยชน์ที่ได้รับจะเพิ่มพูน ทวีคุณมากขึ้น นำไปสู่ชัยชนะได้ก่อนใครๆ ได้ด้วยนะคะ สนใจ ทักษะการสื่อสาร และอบรม Communication ในการทำงานยุคใหม่ กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   แอคคอมกรุ๊ป อบรมทักษะการสื่อสาร  - Communication Skills Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ขอสงวนสิทธิ์และงดการนำข้อมูลไปใช้ในการอบรมโดยบุคคลที่ไม่ใช่วิทยากรของแอคคอมกรุ๊ป และงดการนำไปประชาสัมพันธ์ เว็บไซต์อื่นๆ

ผู้จัดการ และ ผู้นำ ต่างกันอย่างไร การพัฒนาภาวะผู้นำ ถึงแม้ ผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำมักแนะนำว่า “Lead First, Manage Second” (นำก่อน แล้วค่อยจัดการ) ในการเป็นผู้บริหารที่ประสิทธิผล ปฏิเสธไม่ได้ว่าเราจำเป็นต้องใช้ความสามารถทั้งสองด้าน ทั้งการจัดการและภาวะผู้นำ ผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้นำ มักเป็นผู้ที่ได้พิสูจน์ให้องค์กรเห็นมาแล้วว่ามีความสามารถในการจัดการได้ดี ทว่าการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเป็นผู้นำคนจำนวนมาก หรือมานำคนที่มีความสามารถมากขึ้น แต่ยังใช้การจัดการแบบเดิมๆ เช่นต้องการเป็นผู้ตัดสินใจเองทุกอย่าง เน้นลงรายละเอียดมากไป หรือต้องการบรรลุผลลัพธ์ของตนหรือหน่วยงานตน โดยมองข้ามผลที่จะเกิดขึ้นต่อองค์กรในภาพใหญ่ หรือในอนาคต ความสามารถในการบริหารจัดการที่เคยเป็นประโยชน์ อาจกลายมาเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จทั้งของตนเองและองค์กรได้ โดยเฉพาะการบริหารในยุคดิจิทัล ที่การทำงานแบบ Silo จะเป็นอุปสรรคต่อประสิทธิผลขององค์กรอย่างมาก ผู้จัดการ และ ผู้นำ ต่างกันอย่างไร การปรับมุมมองและวิธีการคิดเพื่อ พัฒนาภาวะผู้นำ ขึ้นอยู่กับระดับการบริหารและบทบาทหน้าที่ในองค์กรด้วย หากจะกล่าวถึงผู้นำระดับสูง หรืออยู่ในตำแหน่งที่เป็นผู้นำองค์กร มีมิติการปรับที่น่าสนใจดังต่อไปนี้ จากรู้ลึกมาเป็นรู้กว้าง จากผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน มาเป็นผู้ที่มีความรู้ความเข้าใจหลากหลาย มองภาพรวมและเข้าใจความเชื่อมโยงของทุกหน่วยงาน โดยเฉพาะหน่วยงานที่เป็นกลไกสำคัญของธุรกิจ และมองออกว่าจะประเมินผู้นำในแต่ละหน่วยงานนั้นอย่างไรด้วย จากผู้ลงมือก่อสร้าง มาเป็นผู้ออกแบบ องค์กรที่จะนำไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน จากนักแก้ปัญหา มาเป็นผู้กำหนดปัญหา ที่คนควรให้ความสำคัญ มองเห็นถึงโอกาสและสิ่งที่อาจเป็นภัยคุกคามความสำเร็จของธุรกิจ และกำหนดหัวข้อให้ทีมเห็นว่าเราควรจะเตรียมรับมือกับอะไร รวมถึงอำนวยให้หน่วยงานต่างๆ ประสานความรู้และทรัพยากรระหว่างกันได้ เพื่อช่วยให้องค์กรแก้ไขปัญหาซับซ้อนต่างๆ ได้ดี จากนักรบ มาเป็นนักการทูต จากที่เคยใช้เวลาไปกับการสร้างกองกำลังเพื่อชัยชนะ มาเป็นผู้ที่โน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสร้างพันธมิตรให้มากขึ้น เมื่อพูดถึงว่า ผู้จัดการ และ ผู้นำ ต่างกันอย่างไรแล้ว การพัฒนาภาวะผู้นำ ทำอย่างไร ประการแรก เริ่มที่ การสร้าง Self-awareness ก่อน ว่ามีจุดแข็งและข้อควรพัฒนาในแต่ละด้านคือ ผู้จัดการ และผู้นำ มากน้อยเพียงใด เพื่อเป็นการประหยัดเวลาและงบประมาณในการเลือกโฟกัสหรือเป้าหมายในการพัฒนา สนใจเรียนรู้เพิ่มเติม การประเมินผู้จัดการ และประเมินผู้นำ การพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development) กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. #อบรมLeadership #อบรมภาวะผู้นำ #การสร ้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร #CreatingACoachingCulture #อบรมCoaching

บริหารคนต่างวัย Leading Different Generations ปัจจุบัน การร่วมงานในองค์กร ประกอบด้วยผู้บริหารและบุคลากรต่างวัย การบริหารคนต่างวัย (Leading Different Generations) จึงเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ บทความนี้ให้มุมมองและแนวคิดเรื่องบริหารคนต่างวัย ดังนี้ ก่อนอื่นมาดูกันก่อนว่า วัยต่างๆ แบ่งออกเป็นกี่รุ่น คนในรุ่น Veterans เติบโตมาในยุคเศรษฐกิจฝืดเคือง พวกเขาทำงานหนัก ให้ความสำคัญกับความมั่นคงในการทำงาน มีความเคารพและยอมรับนับถือผู้นำตามตำแหน่งงาน มีความภักดีในงานและองค์กร ให้ความสำคัญกับการปฏิบัติตามกฎระเบียบ พวกเขาจับจ่ายใช้สอยอย่างระมัดระวัง ใช้เงินสดมากกว่าที่จะใช้เครดิตหรือการเป็นหนี้ ปัจจุบันเรา คนในรุ่น Baby Boomers เติบโตมาในยุคที่เศรษฐกิจเติบโตและการศึกษามีความก้าวหน้า คนยุคนี้จึงได้รับการศึกษาที่เป็นระบบ ในวัยหนุ่มสาว พวกเขาเผชิญการเปลี่ยนแปลงทางสังคมต่างๆ เช่น บทบาทของสตรีที่มากขึ้นในธุรกิจ การที่ทั้งหญิงและชายสามารถหารายได้และความก้าวหน้าในงานได้เหมือนๆกัน ดังนั้นความเป็นอยู่ในครอบครัวเปลี่ยนไป เพราะทั้งชายและหญิงทำงานและรับผิดชอบตนเองได้ ในบางประเทศเช่นที่สหรัฐอเมริกา มีอัตราการหย่าร้างสูงขึ้น คนรุ่นนี้มีความกระตือรือร้นในการออกเสียงและแสดงความคิดเห็นทางการเมืองและสังคม สำหรับคนในสองรุ่นแรกนี้ เกษียรจากการทำงานในองค์กรเป็นส่วนใหญ่แล้ว คนในรุ่น Generation X ประกอบด้วยกลุ่มคนที่เป็นบุตรของ รุ่น Baby Boomers พวกเขาได้เรียนรู้ความผิดพลาดในการใช้จ่ายจากพ่อแม่ จึงระมัดระวังด้านการเงินมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วงที่เติบโตมาพวกเขาได้เห็นการเลิกจ้างงานขององค์กรต่างๆ ทั้งที่บุคลากรรุ่นเก่ามีความภักดีต่อองค์กรมาก คนกลุ่มนี้จึงลดความเชื่อถือเรื่องความมั่นคงในการทำงานที่ใดที่หนึ่งตลอดการทำงาน การที่ทั้งพ่อและแม่มีภารกิจในงานและอยู่นอกบ้านเสียส่วนใหญ่ ทำให้คนในรุ่นนี้ ใช้ชีวิตในวัยเด็กและวัยรุ่นอย่างมีอิสระมากขึ้น มีลักษณะพฤติกรรมชอบอะไรง่ายๆ ไม่ต้องเป็นทางการ ให้ความสำคัญกับเรื่องความสมดุลระหว่างงานกับครอบครัว (Work-life Balance) มีแนวคิดและการทำงานในลักษณะ ทำทุกอย่างได้เพียงลำพัง ไม่พึ่งพาใคร มีความคิดเปิดกว้าง รับฟังข้อติติง เพื่อการปรับปรุงและ พัฒนาตนเอง คนในรุ่น Generation Y ได้รับการศึกษาที่ดี และเติบโตมากับเทคโนโลยี การใช้ชีวิตมีความรวดเร็ว สะดวกสบาย เช่น เมื่ออยากคุยกับเพื่อน พวกเขามีช่องทางมากมายในการพูดคุยผ่านอินเตอร์เน็ท โดยไม่ต้องมาเจอหน้ากัน หรือระบบเชคอินอัตโนมัติผ่านช่องทางออนไลน์ คนรุ่นนี้จึงคาดหวังให้องค์กรมีความพร้อมด้านเทคโนโลยี มีความยืดหยุ่น (Work-life Flexibility) และให้ความก้าวหน้าในงานที่รวดเร็วเช่นกัน พวกเขาได้รับการเลี้ยงดูจากครอบครัวที่มีการศึกษามากขึ้น พ่อแม่เปิดให้แสดงความคิดเห็นได้โดยไม่โดนตำหนิ และการใช้วิธีการโน้มน้าวในการเลี้ยงดูมากกว่าการสั่งหรือใช้ไม้เรียว บางครั้งจึงทำให้คนรุ่นนี้มักมองตนเองเป็นศูนย์กลาง และเรียนรู้ว่าสามารถเรียกร้องเพื่อตนเองได้ ในการทำงานคนรุ่นนี้อาจยอมแลกให้ได้มาซึ่งความอิสระ การได้แสดงความสามารถอย่างรวดเร็ว และการเข้าถึงเทคโนโลยีดีๆ มากกว่าที่จะรักษาความมั่นคงในการทำงานที่ใดที่หนึ่งนานๆ คนในรุ่น Generation Z เป็นรุ่นที่เติบโตมากับเทคโนโลยีดิจิทัล อินเทอร์เน็ต โซเชี่ยลมีเดีย ได้รับอิทธิผลจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี สภาวะแวดล้อม ที่เปลี่ยนรวดเร็ว รวมทั้งด้าน สังคม เศรษฐกิจ ที่คาดการณ์ได้ยาก มีแนวคิดเป็นตัวของตัวเองสูง มองหางานหรือสิ่งที่ตอบคุณค่ากับชีวิต การรับข้อมูลและการสื่อสารจากแพลทฟอร์มต่างๆ ทำให้คนรุ่นนี้มีแนวโน้มที่จะชอบการสื่อสารแบบกระชับสั้น และเน้นความเท่าเทียมกัน อย่างไรก็ตาม พวกเขาเติบโตมากับข่าวสารที่เข้าถึงได้ง่ายขึ้นทางด้านการอนุรักษ์ธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม อีกทั้งได้เผชิญกับภัยพิบัติต่างๆในยุคของตน พวกเขาจึงให้ความสำคัญกับบทบาทการเป็นพลเมืองที่ดี ***เราจะเห็นว่าการเลี้ยงดูและสภาวะแวดล้อมส่งผลกระทบให้คนแต่ละวัยเติบโตมาด้วยความคิดที่ต่างกัน และมีค่านิยมต่างกัน การมองด้วยความเข้าใจเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี มาดูกันว่า คนแต่ละวัยมีแรงจูงใจเหมือนและต่างกันอย่างไร และมีแนวทางปรับการสื่อสารเข้าหากันอย่างไร Baby Boomers แรงจูงใจ สิ่งที่เป็นแรงจูงใจคือ ให้ความใส่ใจในการยกย่องเขาแบบให้ผู้อื่นรับทราบด้วย การขอความเห็นของพวกเขา และบรรยากาศที่เห็นพ้องต้องกัน รางวัลพิเศษที่แสดงถึงความขอบคุณในการทุ่มเทมานาน รางวัลที่บอกได้ถึงสถานภาพที่สูงขึ้นเช่น รถประจำตำแหน่ง บัญชีล่วงหน้าใช้จ่ายในงาน ถอดใจ สถานการณ์ที่กลุ่มนี้ไม่ชอบคือ เผชิญความขัดแย้ง แสดงความเห็นที่ต่างจากผู้อื่น การให้ feedback ที่ตรงเกินไปทำให้เขาเสียความรู้สึก ข้อดี มีจิตบริการ ยินดีที่จะทำงานหนัก ใช้ความพยายาม แสดงความเป็นผู้ร่วมทีมที่ให้ความร่วมมือ การสนทนา คุยตัวต่อตัว ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของบทบาทที่เขาควรทำต่อผลกระทบในภาพใหญ่ Generation X แรงจูงใจ บรรยากาศที่สร้างแรงจูงใจ คือมีการพูดคุยหาทางออกร่วมกันแบบ win-win ไม่ใช้ความอาวุโสมาตัดสินว่าความคิดของผู้มีตำแหน่งสูงกว่าคือคำตอบสุดท้ายเพียงอย่างเดียว เปิดโอกาสให้สร้างเครือข่ายและความสัมพันธ์ระยะยาว ถอดใจ สิ่งที่บั่นทอนแรงจูงใจคือ ทำงานกับคนที่ไม่หือ ไม่อือ ไม่สื่อสาร ไม่รับผิดชอบในการพัฒนาความสามารถของตน คนที่ไม่ยืดหยุ่น เครียด เป็นทางการจนเกินไป หรือวัฒนธรรมที่ไม่มีความยืดหยุ่น ไม่ชอบใช้การบริหารแบบกดดัน หรือการจี้ประชิดตัว ไม่ชอบรื้ออดีต มองลบ ไม่ชอบคนที่สนใจเพียง “ทำอย่างไร” โดยลืมว่า ผลลัพธ์คืออะไร ข้อดี เปิดรับนวัตกรรม ความคิดใหม่ๆ ไม่พึ่งพาใคร ปรับตัวได้ดี มีความสามารถด้านเทคโนโลยี ไม่รู้สึกหวาดกลัวในการคุยกับผู้ใหญ่หรือผู้มีตำแหน่งสูงกว่า การสนทนา ใช้การสื่อสารผ่านเทคโนโลยีหรือตัวต่อตัวก็ได้ แต่ควรเปิดให้เขาได้หาหนทางหรือได้ใช้ความคิดก่อน และให้แสดงความคิดเห็นด้วย Generation Y แรงจูงใจ คนกลุ่มนี้จะสนุกในการทำงานที่บรรยากาศไม่หยุดนิ่ง มีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง ยืดหยุ่นบ้าง ไม่เน้นการจับผิด แบบผิดเล็กผิดน้อยกับเรื่องเวลา เรื่องสไตล์การทำงาน และชั่วโมงการทำงาน การได้ลองทำอะไรใหม่ ได้แสดงความสามารถของตน และรุ่นพี่ช่วยประกบสอนให้เก่งเร็วๆ ถอดใจ สิ่งที่บั่นทอนแรงจูงใจคือ ไม่มี feedback ให้อย่างรวดเร็ว ไม่สอนงาน ไม่ชมเชย มีข้อจำกัดและกฎระเบียบเรื่องเวลางาน หรือการแต่งกายมากไป ข้อดี มองโลกในแง่ดี มุ่งมั่น เชี่ยวชาญในเทคโนโลยี และทำงานหลายอย่างได้ในเวลาเดียวกัน. การสนทนา อธิบายให้เห็นเป้าหมายที่สอดคล้องกันทั้งส่วนตัวและในการทำงาน ให้ feedback ในการทำงานกับเขาอย่างรวดเร็ว ใช้วิธีการพูดที่โน้มน้าวให้เห็นเหตุผลที่เชื่อมโยงกัน แนะนำหรือ mentor พวกเขาในเรื่อง Social Skills เช่น ในสถานการณ์การวางตัวกับผู้ใหญ่ หรือการเข้าอกเข้าใจผู้อื่นเช่น ลูกค้า Generation Z แรงจูงใจ ต้องการการทำงานที่มีความหมาย มีคุณค่า สนใจที่จะเติบโตอย่างรวดเร็ว และได้รับโอกาสในการพัฒนาตนเอง นอกจากนั้นยังชอบบรรยากาศการทำงานแบบยืดหยุ่น เช่นสลับการเข้าที่ทำงานและทำงานทีบ้าน   ถอดใจ สิ่งที่บั่นทอนแรงจูงใจคือ ไม่ให้อิสรภาพ แสดงความไม่ไว้วางใจ ไม่ให้ความสำคัญกับสุขภาวะในที่ทำงาน (Wellbeing) หัวหน้าที่สื่อสารหรือติชมแบบใช้คำพูดรุนแรง บั่นทอนความมั่นใจ   ข้อดี ชอบการมีส่วนร่วมกับโครงการต่างๆ ที่เป็นประโยชน์กับสภาวะแวดล้อม สังคมที่ยั่งยืน สามารถใช้เทคโนโลยีหลายรูปแบบ และเปิดรับคำติชมเพื่อนำไปปรับปรุง พัฒนาตนเอง   การสนทนา สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เปิดรับความคิดเห็น เมื่อมอบหมายงาน อธิบายทั้ง What และ Why สื่อสารให้เขาทราบว่าองค์กรเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างสัมคใและสภาพแวดล้อมที่ดีขึ้นอย่างไร หรือในมุมใด   เนื่องจากปัจจุบัน มีข้อมูลมากมายที่ชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของวัย ในการนำข้อมูลเหล่านี้ไปใช้ ควรพิจารณาด้วยว่า เราไม่ควรเน้นความแตกต่างมากไป จนลืมการมองหาสิ่งที่เรามีเหมือนและคล้ายกัน เพราะการจะลดช่องว่างระหว่างวัย ย่อมเริ่มมาจากการมองหาสิ่งที่เหมือนกัน ***ที่สำคัญและเราควรหลีกเลี่ยงการเหมารวมหรือสมมุติฐานอย่างรวดเร็ว (Stereotype) ว่าทุกๆคนที่เป็นวัยนั้นๆจะต้องมีนิสัยหรือความชอบแบบนั้นเสมอไป การใช้ข้อมูลเป็นแนวทางเพื่อพูดคุยกัน และค้นพบตัวตนจริงๆมีความสำคัญมากว่า และการที่เราทราบจุดแข็งของคนแต่ละวัย ก็จะช่วยให้องค์กรสนับสนุนจุดแข็งของเขาเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อการวางแผนความก้าวหน้า การพัฒนา และเพิ่มสมรรถนะของทีมงานได้ Tips ในการทำงานกับคนทุกวัยและการปรับทัศนคติเพื่อสุขภาวะในการทำงาน เข้าใจ เคารพและยอมรับ เมื่อเห็นข้อแตกต่าง มองหาสิ่งที่เราอาจจะมีเหมือนหรือคล้ายกัน และด้านดีของพวกเขา แสดงให้เห็นว่าเราเปิดประตูให้ทุกวัยมาพูดคุยกับเราได้ เพื่อศึกษากันและกัน และเรียนรู้ที่จะสื่อสารกัน เพื่อให้เราสามารถนำความแตกต่างนั้นมาใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ “ถึงแม้แต่ละวัยจะมีความต่างกัน แต่สิ่งที่ทุกวัยมีเหมือนกัน คือได้รับการยอมรับ และได้รับโอกาสในการพัฒนา จากผู้ที่ทำงานด้วยและจากองค์กร” สนใจเรียนรู้เพิ่มเติม การบริหารคนต่างวัย (Leading Different Generations) กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. #อบรมLeadership #อบรมบริหารคนต่างวัย #LeadershipDevelopment #Generations

Multiplier Leadership หมายถึงอะไร พัฒนาอย่างไร และเสริมสร้างองค์กรอัจฉริยภาพอย่างไร คำว่า อัจฉริยภาพ (Intelligence) ในที่นี้ หมายถึง ความรู้และความสามารถทั้งในเชิงกว้างและลึกในงาน การติดตาม และทำความเข้าใจในสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป คิดเป็นเหตุและผลและเชื่อมโยงมาสู่งานของตนเองว่า เราต้องเรียนรู้และปรับเปลี่ยนอย่างไร การคิดเชิงรุก ปรับตัว พร้อมที่จะเรียนรู้ และมีความอึดพอที่แก้ไขปัญหาที่ท้าทาย มองย้อนกลับไปในอดีต รูปแบบการทำงานในองค์กรไม่ได้ปรับเปลี่ยนบ่อย แทบจะทำเหมือนเดิมทุกวันตามที่คู่มือกำหนดไว้ จนทำให้มีคำพูดล้อกันเล่น ๆ ว่า “เอาสมองวาง ไว้ที่บ้าน ก็ยังทำงานได้” แต่ในปัจจุบัน ในการสร้างผลงาน คนเราจำเป็นต้องใช้ความรู้ ความเข้าใจ ทั้งในงานตนเอง ต้องเปิดรับและเข้าใจความหมายของสิ่งต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป และใส่ใจในการเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงนั้นมาสู่งานตนเอง ปรับตัว และพัฒนางานอยู่เสมอ ต้องใช้ทักษะหลากหลาย ใช้ความคิดที่คมชัด และการตัดสินใจที่ปราดเปรื่อง พลังสมองต้องมี ความคิดดี ๆ ต้องมา คนจำเป็นต้องใช้อัจฉริยภาพในตนเองอย่างเต็มที่ ดังนั้น ในปัจจุบันและในอนาคต เราอยากสร้างหรืออยู่ในองค์กรแบบใด แบบแรก เริ่มต้น อาจรู้สึกว่างานเรียบง่ายสบายดี แต่สักพัก ทั้งแรงใจและพลังสมองเริ่มฝืด เริ่มอืดอาด ไม่อยากคิด ไม่มีความเห็น สมองต้วมเตี้ยมทำงานไปวัน ๆ ทำตามสั่ง อยู่ ๆ ไป เอ๊ะทำไมเริ่มตามโลกไม่ทัน เอ๊ะเรามาถึงจุดนี้ได้อย่างไรกัน แบบที่สอง ทั้งที่งานก็ไม่น้อย มีช่วงเหนื่อย ช่วงลุ้น แต่กลับรู้สึกสนุกกับการได้คิด ได้มีส่วนร่วม ได้ใช้สมองเต็มที่ ได้ท้าทายและพัฒนาความคิด ความสามารถของตนเอง ยิ่งอยู่ไป ยิ่งภูมิใจกับการเติบโตของตนเองและของทีม ภาวะผู้นำสองแบบ Multiplier Leadership และ Diminisher Leadership จากการศึกษาองค์กรต่าง ๆ ใน 35 ประเทศ ในสี่ทวีป ลิซ ไวส์แมน (Liz Wiseman) นักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ ได้ใช้เวลาศึกษาอย่างเข้มข้น เพื่อค้นหาคำตอบว่า แล้ว ผู้นำแบบไหน หรือผู้นำทำอะไรและอะไรที่ไม่ทำ จึงส่งผลพวงตามมา ทำให้ทีมหรือองค์กรกลายเป็นแบบแรก ซึ่งไม่ใช่องค์กรในฝันของใครแน่ ๆ และผู้นำทำอะไรจึงส่งผลให้ทีมหรือองค์กรเป็นแบบที่สอง ที่ใคร ๆ ก็ไฝ่ฝันอยากได้ทีมแบบนี้ ลิซ เรียกผู้นำแบบแรกว่า ผู้นำแบบหักหาร (Diminisher) และแบบที่สองว่ า ผู้นำแบบทวีคูณ (Multiplier) จากการศึกษาของลิซ พบว่า ผู้นำทวีคูณสามารถทำให้ลูกทีมได้ใช้พลังสมองเต็มที่ ถึงแม้จะมีช่วงงานเหนื่อย งานลุ้น แต่กลับรู้สึกดี ตนเองมีคุณค่า ลูกน้องเจอหัวหน้าแล้วสมองแล่น ผู้นำแบบนี้ ถ้ามีลูกน้อง 50 คน ก็เหมือนมี 100 คน จากการวิจัยของเธอพบว่า ผู้นำทวีคูณมีความสามารถในการนำอัจฉริยภาพของคนออกมาใช้ได้เกือบ 100% เรามักมีคำถามว่า วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นผลงาน (Performance-driven) ทำให้ผู้บริหารไม่มีเวลาพัฒนาบุคลากรในทีมให้เก่งขึ้น งานวิจัยของลิซ ทำให้เห็นว่าทั้งสองเรื่องไปด้วยกันได้ นั่นคือ ได้ทั้งงานและได้เพิ่มพูนอัจฉริยภาพของทีมอีกด้วย ส่วน ผู้นำหักหาร ทั้งผู้นำ ทั้งลูกทีมรู้สึกงานเยอะ งานยุ่ง ท่วมท้นล้นตัว (Overwork) แต่ผลลัพธ์กลับไปไม่ถึงไหน ทีมได้ใช้ศักยภาพตนเองเพียงครึ่งเดียว (Underutilized) อีกนัยหนึ่งคือ ในทีมมีห้าสิบคน ก็เหมือนมียี่สิบห้าคน แถมคุยกับหัวหน้าที่ไร ทำไมสมอง ทั้งหด ทั้งโหลดเตี้ย ผลที่ตามมา มักได้ยินจากทีมแบบนี้ว่า "งานไม่ออก มีแต่คนลาออก" หรือ "ทีมเราเฮดเคาท์ไม่เคยพอ" อ่านแล้ว อยากอัพเกรดภาวะผู้นำขององค์กรเราให้เป็นเวอร์ชั่น Multipliers เลยใช่ไหมค่ะ ผู้นำหักหาร และ ผู้นำทวีคูณ ก่อนอื่น ขอเกริ่นก่อนว่า การพัฒนาภาวะผู้นำแบบ Multiplier Leadership โมเดลภาวะผู้นำนี้ ไม่เกี่ยวกับกับ “Feel-Good-Leadership-Model” หมายความว่า ไม่เกี่ยวกับสไตล์ผู้นำที่ทำให้ลูกน้องรู้สึกดี ผู้นำที่คนอภิเชตชื่นชม ไม่เกี่ยวกับผู้นำใจดี หรือใจร้าย หรือแม้แต่การสร้างผู้นำเองให้เป็นซุปเปอร์คน แต่โมเดลนี้โฟกัสไปที่ Impact ที่ผู้นำมีต่อทีมสองด้าน: (1) ผู้นำทำอะไร จึงจะสามารถดึงอัจฉริยภาพ ความสามารถที่มีอยู่มีอยู่ในตัวคน ให้ออกมาเฉิดฉายในการทำงาน และยังเพิ่มพูนขึ้นได้อีกด้วย (Multipliers) (2) ผู้นำทำอะไร (หรือบังเอิญเผลอทำอะไร โดยไม่ได้ตั้งใจ) แล้วไปปิดกั้น ลดทอน หักหารอัจฉริยภาพ ความสามารถ และหยุดการเติบโตของศักยภาพในตัวคน (Diminishers) ดังนั้นโมเดลนี้ ถ้าเปรียบกับการแต่งเครื่องรถแข่ง จะไม่เน้นให้ผู้นำยกเครื่องใหม่และโยนเครื่องเก่าทิ้งไป เพราะจากการวิจัยของลิซพบว่า โดยธรรมชาติแล้ว ในตัวเราทุกคนมีทั้งความเป็นตัวคูณและตัวหารผสมผสานอยู่ แต่เน้นให้รักษาสิ่งที่เป็นการคูณเพิ่มพูนไว้ และมองหาสิ่งที่เราอาจมองข้ามไป ถึงแม้จะด้วยความหวังดี แต่กลับไปหักหารอัจฉริยภาพของคน ในงานวิจัยของลิซ พบว่า มีผู้บริหารน้อยมาก ที่เกิดมาเพื่อตั้งใจจะมาหักหารผู้อื่น ได้กล่าวถึง Multiplier Leadership หมายถึงอะไร ไปแล้ว ต่อไปมาดูกันว่า พัฒนาอย่างไร MULTIPLIERS COACHING SYSTEM สิ่งที่ผู้นำอาจมองข้ามไป เราเรียกว่า Blind Spot หรือจุดบอด ซึ่งอาจเป็นจุดบอดที่ราคาแพง หากเราเสียคนดี คนเก่งไป ลิซ และทีมงานของเธอ จึงได้ออกแบบระบบการโค้ช (Multipliers Coaching System) ที่ต่างจากการอบรมผู้นำทั่วไป ในการสร้างประสบการณ์ให้ผู้นำได้มีเทคนิคในการค้นพบ Blind Spot ของตนเอง ทั้งการใช้แบบประเมิน การสังเกตตนเอง การรับฟัง Feedback จากทีมงาน ด้วยตระหนักว่า ผู้บริหารมีภาระหน้าที่มากอยู่แล้ว ลิซแนะนำให้เลือกอุปนิสัยที่มี Impact สูง มาออกแบบอุปนิสัยเชิงปรับจูนด้วยตนเอง มีโค้ชที่แนะเครื่องมือเสริมเป็นแนวทางให้ ส่วนห้องเรียนที่จะฝึกใช้อุปนิสัยปรับ และเครื่องมือนั้นคือสถานที่ทำงาน ปรับจูนจนได้ส่วนผสมที่ดีที่สุดในบริบทจริง เรามักเรียกวิธีการนี้ว่า Leadership Lab ข้อดีของวิธีนี้คือ เมื่อเวลาผ่านไป ผู้นำก็ยังสามารถใช้เทคนิคเหล่านี้ด้วยตนเองได้ เพราะเมื่อบริบทและทีมงานเปลี่ยนไป ผู้นำก็จะสามารถ Multiply Intelligence ของทีมใดก็ได้ เป็นตัวอย่างที่ดีให้ผู้บริหารรุ่นถัดไป และกลายเป็นวัฒนธรรมที่อัจฉริยภาพเติบโต งอกงามได้ ในทางตรงกันข้าม หากเราไม่ทำอะไรเลย ในทีมของเรา อาจจะมีคนเก่ง ๆ อยู่มากมาย แต่เปรียบเสมือนดินแดนที่สมองถูกทิ้งขว้าง เปล่าประโยชน์ อาจเป็นไปได้ ที่ลูกทีมรักสบายสายชิว อาจชอบใจ แต่คิดดูดี ๆ ว่า ท้ายสุดแล้ว เสียประโยชน์ถ้วนหน้า ไม่ว่า หัวหน้า ลูกน้อง และองค์กร ข้อแตกต่างของผู้นำตัวหารและผู้นำตัวคูณ จากบทสรุปการวิจัยของลิซได้พบว่า ผู้นำทั้งสองแบบ มีความแตกต่างกันในห้าด้านคือ 1. ในด้านการสร้างบรรยากาศการทำงาน 2. ในด้านการกำหนดทิศทางการทำงาน 3. ในการตัดสินใจ 4. ในการดำเนินงานให้ลุล่วง (Get the Job Done) 5. ในการบริหารจัดการศักยภาพคน 1. ในการสร้างบรรยากาศการทำงาน ผู้นำหักหารสร้างองค์กรสมองโทรม แ ต่ผู้นำทวีคูณสร้างองค์กรสมองฟิต ในด้านบรรยากาศในการทำงาน ผู้นำทั้งสองแบบ โดยธรรมชาติ อาจมีสิ่งดี ๆ ในตนเองเหมือนกัน เช่น เป็นผู้มีผลงานดีที่ผ่านมา มีความสำเร็จมาก่อน เป็นผู้ที่องค์กรไว้วางใจ และโปรโหมตขึ้นมา หวังจะฝากฝังให้ดูแลคน (ให้เก่งเหมือนผู้นำ) ทั้งคู่คาดหวังงานที่ดีที่สุดจากลูกน้องไม่แพ้กัน สิ่งที่ต่างกันคือ................ ผู้นำหักหาร ถึงแม้จะมีลูกทีมมากมาย ก็ยังคงโฟกัสที่ผลสำเร็จของตนเอง มีความเชื่อว่า ถ้างานจะดีต้องมีบรรยากาศที่กดดันเมื่อเกิดความผิดพลาด จะใช้การตำหนิ (Blame) คนจึงอยู่ในความกลัว ไม่กล้าพลาด ไม่กล้าแสดงความเห็น ไม่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ เพราะรู้สึกว่าบรรยากาศในการทำงานไม่ปลอดภัย การเงียบ ๆ ไว้ ทำตัวเออออ ว่านอนสอนง่าย จะปลอดภัยกว่า ลูกทีมจะมุ่งไปที่การปกป้องตนเอง มากกว่าการปรับปรุงผลงาน ผู้นำทวีคูณ จะผันโฟกัสจากการที่ตนเป็นผู้สร้างผลงานโดดเด่น มาเป็นการทำให้ลูกน้องในทีมได้สร้างผลงานที่โดดเด่น เขาหรือเธอทำความรู้จักกับความสามารถพิเศษของลูกทีม ให้พื้นที่กับคนในการเรียนรู้ ลองผิดลองถูก ให้อิสรภาพในการแสดงความเห็นในการพัฒนาหรือปรับปรุงทั้งงานและตนเอง จนไปถึงระดับที่ดีที่สุด ผู้นำทวีคูณเชื่อว่า "People’s best thinking must be given, not taken.” ลิซได้ยกตัวอย่าง นักกีฬาบาสเกตบอลชื่อดัง “Magic Johnson” ในวัยหนุ่ม จอห์นสัน เป็นนักบาสฯ ที่มีพรสวรรค์เหนือคนอื่น แม้แต่โค้ชของทีม ต้องการให้ลูกบาสมาเข้ามือของเขาให้มากที่สุด เพราะเมื่อไหร่ที่เขาได้ลูกบาสในมือ เขาจะชู้ททำคะแนนให้ทีมได้เสมอ ตอนแรกๆ จอห์นสัน ก็รู้สึกดี แต่เขาสังเกตว่า ผู้ปกครองที่มาเชียร์ทีมของเขา ซึ่งเป็นพ่อแม่ของเพื่อน ๆ ในทีม ไม่ได้รู้สึกดีเช่นเขาเลย ทุกคนมาดูกีฬาที่ลูกตนเองลงเล่น แต่กลับไม่ได้เห็นความสามารถของลูกแม้แต่น้อย นับแต่นั้นมา เขาจึงตัดสินใจว่า เขาจะทำให้เพื่อน ๆ ในทีมของเขาได้รับสายตาชื่นชมและเสียงปรบมืออย่างที่เขาได้รับด้วย เขาทุ่มเทให้เวลาในการสอนผู้อื่น และตลอดอาชีพของเขา ไม่ว่าเขาจะไปอยู่ในทีมใดต่อมา เขาสามารถทำให้ทุก ๆ ทีมมีชัยชนะมากขึ้น ได้พัฒนาการเล่นจนเก่งขึ้นทุกทีม เมื่อมาคิดดู ทีมไหนละ จะไม่อยากต้อนรับให้เขามาอยู่ด้วย เพราะเขามีจิตใจของผู้นำตัวคูณ อีกหนึ่งตัวอย่าง มาจากการศึกษาทีมงานของ สตีเวนส์ สปีลเบิร์ค เป็นที่รู้จักว่าเขาคือผู้ที่สร้างผลงานภาพยนตร์ที่ยิ่งใหญ่ไว้มากมายในระดับโลก ทีมวิจัยของลิซ ได้พบว่าลูกทีมของ สปีลเบิร์ค มีประสิทธิภาพมากกว่าทีมทั่วไป ถึงอีกเท่าตัว ในขณะที่ทีมกำลังเดินโครงการนึงอยู่ พวกเขาสามารถเริ่มอีกโครงการหนึ่งไปพร้อม ๆ กันได้โดยที่งานออกมาดีเยี่ยมอีกด้วย ถึงแม้งานหนัก แต่คนมากมายก็ยังอยากต้องการสมัครเข้ามาทำงานในทีมเขา สปีลเบิร์คให้พื้นที่ในการเรียนรู้ เขามักบอกทีมของเขาว่า “All good ideas start with bad ideas.” เขารู้จักความสามารถของลูกทีมของเขาแต่ละคนอย่างดี และเปิดโอกาสให้นำออกมาอุทิศให้กับทีม ถึงแม้เขาเองจะเป็นคนที่เก่งมากก็ตาม แต่เขาคาดหวังให้ทีมใช้ความคิด ความสามารถอย่างดีที่สุด ลูกทีมเขามักจะพูดว่า “เมื่อเราทำงานกับเขา เราอยากมอบสิ่งที่ดีที่สุดจากในตัวเราให้เขาเสมอ” 2. ในการกำหนดทิศทางการทำงาน ผู้นำหักหารสร้างองค์กรสมองเซื่องซึม ผู้นำทวีคูณสร้างองค์กรสมองว่องไว ผู้นำหักหาร และทวีคูณ อาจเป็นผู้มีความเฉลียวฉลาดเหมือนกัน ผ่านการอบรมการเป็นผู้นำที่ดี มีวิสัยทัศน์ชัดเจน และเข้าใจดีว่า เป็นหน้าที่ของผู้นำในการให้ทิศทางที่ชัดเจนในการทำงานกับทีม รู้ดีว่าควรการกระจายหน้าที่ในการตัดสินใจให้ลูกทีมบ้าง พวกเขาทราบว่าการให้ทิศทางการทำงาน ควรบอกแค่ “What” กับ “Why” แต่พยายามให้ลูกทีมคิด “How” เอง สิ่งที่ต่างกันคือ................ ผู้นำหักหาร จะโฟกัสที่ ตนเองรู้อะไร ในการถามคำถามกับทีม มักจะถามในสิ่งที่ตนเองมีคำตอบเท่านั้น ยังติดอยู่กับความเชื่อว่า “ผู้นำที่ดีต้องรู้ทุกอย่าง และตอบได้ทุกคำตอบ ” เมื่อใดที่ถามคำถามกับทีม มักจะถามเพื่อตัดสินและเปรียบเทียบว่า อะไรที่ตนเองรู้เหนือกว่า ด้วยเหตุที่ผู้นำไม่ถามคำถามเกินกว่าที่ตนเองมีคำตอบ ทีมหรือองค์กรนี้ก็เติบโตได้แค่ขนาดของคำตอบของผู้นำ ไม่สามารถโตเกินกว่านั้นได้ ส่วนผู้นำทวีคูณ จะโฟกัสที่ “What my people know and what they need to know” มักถามคำถามที่ขยายความคิดของตนเองและลูกทีม เป็นผู้ที่ยอมรับว่าตนเองไม่ได้รู้ไปซะทุกอย่าง เป็นผู้ที่ถามคำถามในการยืดขยาย (Stretch) ทั้งความสามารถและผลลัพธ์ จึงมักนำไปสู่ความคิดเชิงนวัตกรรมของทีม จะเห็นว่าผู้นำทวีคูณไม่ใช่ผู้นำที่ลดความสำคัญของผลลัพธ์ในธุรกิจ แต่ในขณะที่เพิ่มผลลัพธ์ของธุรกิจ เขาให้ความสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถของคนไปพร้อม ๆ กัน Matthew McCauley อดีต CEO ของ Gymboree Corp เมื่อเขาเข้ามารับตำแหน่ง CEO เขานำบริษัทวิ่งเข้าเส้นชัย จากยอดขายที่ให้ผลกำไร $ 0.69 Per Share ไปสู่ $1.00 Per Share เป็นเรื่องปกติที่ผู้นำใหม่ ที่เพิ่งเข้ามา และเริ่มตั้งเป้าหมายสูงขึ้น มักเผชิญการคัดค้านจากคนรอบตัว เพราะพวกเขาไม่เชื่อว่าจะเป็นไปได้ McCauley นำทีมผู้บริหารของเขามาคุยกัน และแสดงข้อมูลที่มาจากสูตรการคำณวนที่เป็นเหตุเป็นผลของเขา และเขาเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แชร์ความเห็นว่า “อะไรที่เป็นสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็น “Mission Impossible” คือเป็นภาระกิจที่พิชิตไม่ได้ หลังจากที่ได้รับฟัง เขากระตุ้นให้ทุกคนหันมาตั้งเป้าหมายใน Mission Impossible นั้น และวางแผนเพื่อจะพิชิตให้ได้ ท้ายสุดเขาสามารถนำให้ธุรกิจบรรลุได้ถึง $2 Per Share และขึ้นเป็น $2.71 และ $3.21 ในเวลาอีกเพียงสองปีถัดมา วิธีการขยับอัจฉริยภาพของทีมของเขา เป็นที่กล่าวขานและได้รับการนำมาปฏิบัติตามในทีมอื่น ๆ อีกด้วย ผู้นำทวีคูณจะหว่านพืชพันธ์แห่งโอกาส และยืดขยายความคิดของคน (Seed and Stretch) ส่วนผู้นำตัวหารจะ บอก-ทดสอบ-และสร้างความอึดอัดใจ (Tell-Test-Stressed) การสื่อสารวิสัยทัศน์ ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ (Vision) ผู้นำหักหารจะปูวิสัยทัศน์ (Laydown Vision) ตามที่ตนเองมองเห็น บอกทีมและขายไอเดียนั้นด้วยเทคนิคการโน้มน้าวต่าง ๆ หวังว่านั่นจะนำไปสู่การ Buy-in อย่างเต็มใจของลูกทีม แต่ผลที่ตามมา มักจะได้ความงง สับสน ไม่เข้าใจที่มา ที่ไป หรือการพยักหน้าอาจมาจากการทำหน้าที่ลูกน้องที่เชื่อฟัง แต่ลึก ๆ ในใจยังไม่ได้ซื้อไอเดียนั้นอย่างแท้จริง ผู้นำทวีคูณจะทำในสิ่งที่ต่างไป เขาหรือเธอจะปูความท้าทาย (Laydown Challenge) แชร์ข้อมูล การเปลี่ยนแปลง ความท้าทายใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ทั้งภายนอกและภายในองค์กร เขาถามคำถามที่ชวนให้ลูกทีมท้าทายสมมุติฐานเดิม เพื่อให้ลูกทีมได้เข้าถึงทั้ง Information และ Insights ทีมจึงได้เรียนรู้ และเพิ่มความเข้าใจในทิศทาง หรือการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นร่วมกัน (Collective Learning) ผลที่ออกมาคือ คนเข้าใจทะลุปรุโปร่ง โดยไม่มีอะไรค้างคาในใจในวิสัยทัศน์นั้น สนใจติดตามข้อมูลเพิ่มเติมหรือได้รับบทความทั้งหมด กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ป info@aclc-asia.com เรียบเรียงโดย: ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ CEO - ACCOMM GROUP โค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรอง จาก เดอะ ไวส์แมนกรุ๊ป ในโปรแกรม "Multipliers Coaching System" เป็นผู้ที่ได้รับเชิญเข้ารับรางวัล #1 Coach in Asia จากงานรับรางวัลโค้ชชั้นนำระดับโลก โดย ดร. มาแชล โกลด์สมิท ณ. กรุงลอนดอน และเป็นผู้ที่ได้รับรางวัลหนึ่งในยี่สิบสุดยอดวิทยากรระดับโลก จาก International Federation of Learning & Development About Liz Wiseman: Liz Wiseman is a researcher and executive advisor who teaches leadership to executives around the world. She is the author of The New York Times bestseller Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, The Multiplier Effect: Tapping the Genius Inside Our Schools, and The Wall Street Journal bestseller Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work. Liz is the CEO of the Wiseman Group, a leadership research and development firm She is a frequent guest lecturer at BYU and Stanford University and a former executive at Oracle Corporation, where she worked as the Vice President of Oracle University and as the global leader for Human Resource Development. (C) Copyright - All rights reserved. ****************************************************************************************************************************

ทักษะผู้นำ (Leadership Skills) วิกฤติการณ์จากโรคระบาดที่เกิดขึ้น นับได้ว่าเป็น Game Changer อย่างแท้จริง และนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงมากมาย ทั้งในระดับองค์กร และในสังคม ถึงแม้จะมีการคาดการณ์ แต่ไม่มีการเตรียมการ หรือเตรียมความพร้อมของทีมต่างๆในองค์กรให้คล่องแคล่ว (Agile) องค์กรก็จะขาดความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยน และช้าเกินไปที่จะใช้โอกาสจากวิกฤติการณ์ ที่จะสร้างคุณค่าให้ธุรกิจ ลูกค้า และสังคม ได้ทันกาล ทีมงานต่างๆในองค์กร ไม่สามารถเพิ่มความยืดหยุ่น คล่องแคล่วได้ หากผู้นำของทีม ยังขาดทักษะผู้นำยุคใหม่ ที่จะช่วยให้สามารถเตรียมตนเอง และทีมงานให้พร้อมรับกับความซับซ้อน ไม่ชัดเจนของการแข่งขัน และความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วได้ ในด้านการบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การศึกษาต่างๆ ได้ระบุวาระสำคัญขององค์กร ที่จะเกิดขึ้นในวิถีชีวิตใหม่ เช่น การเพิ่มทักษะใหม่ๆ ให้บุคลากรและทีมงาน (Skills Building) และการรักษาคนดีคนเก่ง (Talent) แล้วองค์กรจะผูกใจคนดีคนเก่งไว้ได้อย่างไร ทักษะผู้นำ (Leadership Skills) จึงจำเป็นต้องเพิ่มเสริมทักษะที่สำคัญ ที่จะนำมาซึ่งความคล่องตัวของทีม การวางกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทั้งระยะยาว และใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้น การพัฒนาสุดยอดทีมงาน (High Performing Team) และทักษะในการสร้างแรงจูงใจ และความผูกพัน และที่ไม่ง่ายเลยคือ ทีมงานที่จะร่วมงานกัน เป็นทีมที่อาจจะมีความหลากหลายในสถานที่ทำงาน (Work from Home & Hybrid) และความแตกต่างในด้านแรงจูงใจ การนำแบบควบคุม สั่งการ (Command and Control) จะเป็นไปได้ยาก ถึงแม้ผู้นำจะถนัดใช้วิธีนี้ แต่ค่านิยมของคนรุ่นใหม่ อีกทั้งการทำงานจากนอกสถานที่ทำงาน ผู้นำก็ไม่สามารถควบคุมได้อย่างที่ต้องการอีกต่อไป ทักษะผู้นำ Leadership Skills ในมุมมองของแอคคอมกรุ๊ป พอสรุปในภาพรวม มีสามระดับดังนี้ ทักษะผู้นำ ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. Self-development : ประกอบด้วยทักษะย่อย สามทักษะคือ Self-awareness, Continual Learning and Growth และ Personal Agility Team-development: navigating team through changes, leading remote teams, and attracting & engaging talents Organization-development : creating psychological safety for learning and growth นอกจากนั้น ทักษะย่อยๆ สำหรับผู้บริหารและผู้จัดการ หรือหัวหนัาทีมที่ทีมงานจะปฏิบัติงานจากบ้านหรือนอกสถานที่ทำงาน (WFH) หรือทีมงานที่ไม่ใช่พนักงานประจำ จำเป็นต้องเพิ่มทักษะการสื่อสารเพื่อโน้มน้าวใจ ที่ไม่ได้มาจากการใช้พลังอำนาจตามตำแหน่ง มีเทคนิคเตรียมการสื่อสารกับทีมทางไกล ที่มีผลิตภาพสูง (Productive Virtual Meeting) และใช้เวลาในการประชุมอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด สนใจเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ Leadership Development และ Leadership Skills กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. #อบรมLeadership #อบรมภาวะผู้นำ ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved.   Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com

แนวคิดเรื่อง Learning Agility กับ ภาวะผู้นำ สังเกตไหมค่ะ เวลาดูภาพยนตร์ที่เราปลาบปลื้มกับตัวเอกคือ Hero และ Heroine ในเรื่อง พวกเขาและเธอเหล่านี้ มีสมรรถนะอะไรที่คล้ายกัน นอกจากกล้ามใหญ่ ใจถึง และเอาชนะอุปสรรคที่ไม่ว่าจะยากเย็นเข็ญใจแค่ไหนก็ยังมีชัยชนะได้ในท้ายสุด บรรยากาศในการทำงานทุกวันนี้ ก็ไม่แตกต่างจากในภาพยนตร์แนวนี้มากนัก สิ่งแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยนตลอดเวลา บ่อยมากขึ้น คาดการณ์ได้ยาก และไม่มีคำตอบที่แน่นอน อีกทั้งอุปสรรคระหว่างทางต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น สิ่งที่ไม่เป็นไปตามที่คาดคิดไว้ สิ่งที่ทำให้เรารู้สึกท้อไปชั่วขณะ วันนี้จึงขอเลือก สามแรงบันดาลใจ สอดคล้องกับแนวคิดเรื่อง Learning Agility กับ ภาวะผู้นำ ที่ได้รับจากการดูภาพยนตร์ มาแชร์กัน เพราะช่วยให้เรา ท้อได้แต่ไม่มีถอย มีสามเรื่องดังนี้ค่ะ คือ.... เรื่องแรก แคตนิส เอฟเวอร์ดีน สาวน้อยมอกกิ้งเจย์ ในเรื่อง เดอะฮังเกอร์เกมส์ ที่เผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่มีใครรู้มาก่อนว่าจะเจออะไรข้างหน้า แต่เธอรอดมาได้เพราะเธอ เรียนรู้ได้เร็ว สามารถประยุกต์ใช้ข้อมูลและประสบการณ์เดิมเพื่อเอาชนะบนความท้าทายใหม่ๆ ทั้งๆ ที่เธอเริ่มต้นจากคนที่มีทักษะการต่อสู้น้อยที่สุด อาวุธที่สำคัญที่สุดของเธอคือ ความคิด ความกล้าหาญ และการรู้จักเสียสละเมื่อจำเป็น เรื่องที่สอง กับตันเคิร์ก จากสตาร์เทรค ผู้ที่พาผู้ชมฝ่ามิติไปยังจักรวาลแปลกใหม่ เป็น ผู้ที่ยกมือ ขันอาสางานยาก งานท้าทายทุกครั้งไป แต่ก็พร้อมจะขอความเห็น จากสป็อค และลูกเรือคนอื่น ก่อนที่จะตัดสินใจเรื่องสำคัญ กับตันเคิร์กมีทั้งความเด็ดเดี่ยวในตนเอง แต่ก็มีความเป็นผู้นำที่ทำให้ลูกทีมรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมเสมอ (Inclusive Leader) ระหว่างการปฏิบัติงานมีความคิดเห็นแตกต่างจากลูกทีมหลายครั้ง แต่ไม่ผูกใจเจ็บ และยึดเป้าหมายส่วนรวมและความปลอดภัยของคนส่วนใหญ่เป็นหลัก เขามักจะเตือนลูกเรือของเขาเสมอว่า Mission ของยานฯ ของพวกเขาคือ " To boldly go where no man has gone before ." หรือ พันธกิจของพวกเขาคือ " การเดินทางด้วยความกล้าหาญ ไปยังที่ที่ยังไม่เคยมีใครได้ไปมาก่อน " และที่ดิฉันชอบมากคือคำกล่าวที่กับตันเคิร์ก พูดถึง "สิ่งที่เราไม่รู้" ได้ฟินมาก นั่นคือประโยคที่ว่า " You know the greatest danger facing us is ourselves, and irrational fear of the unknown. There is no such thing as unknown. Only things temporarily hidden, temporarily not understood ." (รู้หรือไม่ว่า สิ่งที่อันตรายที่สุดที่เรากำลังเผชิญหน้าคือตัวเราเอง และความกลัวอย่างไร้เหตุผล ในสิ่งที่เราไม่รู้ มันไม่มีสิ่งที่เราไม่รู้หรอก มันแค่ซ่อนเร้นอยู่ชั่วคราว มันแค่ไม่เป็นที่เข้าใจได้ชั่วคราว) เรื่องที่สาม จากภาพยนตร์ เดอะแมททริกซ์ ที่พระเอกของเรื่อง นีโอ ถามผู้เปรียบเสมือนพี่เลี้ยงของเขาคือ มอเฟียส ว่า "What is the Matrix?" แล้วมอเฟียสตอบว่า " The answer is out there Neo, and it's looking for you, and it will find you if you want it to ." นั่นคือคุณต้องออกไปเรียนรู้ และผ่านประสบการณ์นั้นด้วยตัวคุณเอง แล้วคุณจะได้คำตอบที่คุณต้องการได้ดีที่สุด ภาพยนตร์อีกหลายเรื่องที่สะท้อนถึงสถานการณ์ที่พลิกผัน ขาดข้อมูลที่สมบูรณ์ แต่ฮีโร่เหล่านี้ มีสมรรถนะคล้ายกันคือ สมรรถนะที่เรียกว่า Learning Agility เป็นแนวคิดที่น่าสนใจในการพัฒนาภาวะผู้นำ Agility หมายถึงความคล่องตัว ยืดหยุ่น การเผชิญกับสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว Learning Agility คือความสามารถ ความจุในการเรียนรู้ได้เร็ว เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และเรียนรู้ได้ดีจากประสบการณ์ต่างๆ ถึงแม้ว่าจะไม่เคยเจอมาก่อน หรือเป็นเรื่องใหม่ก็ตาม นอกจากนั้นยังสามารถนำสิ่งที่ได้เรียนรู้แล้ว มาประยุกต์ใช้กับสถานการณ์อื่นๆได้อีกด้วย ผู้ที่มีสมรรถนะด้าน Learning Agility ยังสามารถ Unlearn สิ่งที่ล้าสมัย ไม่ทันกาลได้เร็ว เป็นผู้ที่เชื่อมโยงเรื่องราวต่างๆ ที่ตนเองเรียนรู้ออกมาได้ดี สังเกตได้ว่าผู้ที่มี Learning Agility จะมีพฤติกรรมที่แสดงออกดังนี้ มีอุปนิสัยสนใจหรือปรารถนาในการเรียนรู้ กล้าเสี่ยงที่จะทดลองปฏิบัติ ไม่อายถ้าลองทำแล้วผิดพลาด เปิดรับความคิดเห็นจากผู้อื่น และเปิดรับข้อมูลความรู้ใหม่ ๆ หากองค์กรของท่านต้องการสร้างสมรรถนะในด้าน Learning Agility ให้กับบุคคลและทีมในองค์กร ท่านมีการบ้านต้องทำดังนี้ด้วย เพราะคนเราจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเขาได้รับการพัฒนาทักษะนั้นแล้วจะเพียงพอ แต่ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อม (Environment) ที่เขาปฏิบัติงานอยู่ด้วยเช่นกัน เพื่อส่งเสริมให้ผู้ที่มีสมรรถนะนี้ได้แสดงตนออกมา หรือทำให้ผู้ที่กำลังพัฒนาสมรรถนะนี้ได้มีโอกาสได้ลับคมกระบี่จนเกิดความมั่นใจยิ่งขึ้น ลองถามคำถามเกี่ยวกับทีมหรือองค์กรของท่านดังต่อไปนี้ด้วย เพื่อจะได้บริหารจัดการในด้านที่ยังขาดอยู่ได้ล่วงหน้า บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าการเรียนรู้ที่ดี พวกเขาต้องทำอย่างไร (how to learn?) บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าเขามีทางเลือกในการเรียนรู้อย่างไร หรือช่องทางใดบ้าง บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าพวกเขาควรจะมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ของตนเองอย่างเต็มที่ ทั้งเส้นทางคือตั้งแต่เริ่มต้นจนสำเร็จจบครบถ้วน ผู้บริหาร ผู้จัดการ และหัวหน้าทีมต่างๆ มีทักษะในการโค้ชหรือเป็นพี่เลี้ยงหรือไม่ บรรยากาศในการทำงาน ส่งเสริมให้คนลองผิด ลองถูก ในระหว่างที่กำลังเรียนรู้ หรือไม่ องค์กรของท่านให้คุณค่ากับการให้เวลากับคนในการเรียนรู้หรือไม่ ขอบคุณที่ติดตามอ่านค่ะ แล้วพบกันใหม่เร็วๆ นี้ค่ะ (C) Copyright - All rights reserved. **********************************

Gamification เป็นหนึ่งในเทคนิคทางการตลาดที่ใช้ในการดึงดูดใจลูกค้าหรือกลุ่มเป้าหมาย และฟังดูเผินๆ เหมือนเป็นการนำเกมเข้ามาใช้ แต่เมื่อค้นหาไปถึงที่มาของคำนี้ อันที่จริงแล้ว Gamification ไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับการใช้เกมเลย แต่เราใช้คำว่า Gamification กับกิจกรรมที่สามารถดึงดูดใจ และการสร้างพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง เพราะธุรกิจวิดีโอเกมใช้เทคนิคการตรึงใจและดึงดูดใจในการทำให้คนกลับมาเล่นอย่างต่อเนื่องมาก่อน ในด้านการศึกษา โดยเฉพาะการเรียนรู้ผ่านช่องทาง on-line ซึ่งเป็นการยากที่จะตรวจสอบได้ว่า ผู้เรียนสนใจเรียนจริงไหม ตั้งใจขนาดใด และทำแบบฝึกหัดต่างๆด้วยตนเองหรือไม่ การนำ Gamification มาใช้ เป็นวิธีที่ช่วยกระตุ้นผู้เรียนให้เกิดแรงจูงใจในการเรียนอย่างต่อเนื่องได้ โดยไม่ต้องใช้การควบคุม ในธุรกิจ สายการบินหรือโรงแรม การสะสมไมล์จนได้บัตรที่มีสถานะสูงขึ้นเรื่อยๆ ก็ใช้รูปแบบ Gamification เช่นเดียวกัน หรือภายในองค์กร เราก็สามารถนำ Gamification มาใช้ในการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้เช่น การกระตุ้นความร่วมมือ การสนับสนุนให้คนสละเวลามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หรือการกระตุ้นให้คนเปิดรับกับกระบวนการใหม่ๆ เทคนิคของ Gamification คือ การกระตุ้นแรงจูงใจจากทั้งภายนอก และจากภายในตัวของบุคคลเอง จากภายนอกเช่น ระบบรางวัล หรือการให้คะแนน ส่วนการกระตุ้นแรงจูงใจจากภายในตัวคน เช่น การให้อิสระในทางเลือกต่างๆ การเชื่อมโยงกับผู้อื่นจนกลายเป็นสังคมของผู้ที่มีความสนใจเหมือนกัน รวมถึงการยกระดับความท้าทายเพื่อให้เห็นว่าความสามารถของตนเองมีความคืบหน้า เป็นการแข่งกับตนเอง และอาจมีการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนเองกับของผู้อื่น เพื่อกระตุ้นให้อยากแข่งขันต่อไป Gamification มีองค์ประกอบที่สำคัญคือ สามารถติดตามความคืบหน้าได้ ซึ่งอาจจะใช้คะแนน และรูปกราฟต่างๆ มีการระบุให้ทราบทุกครั้งที่มีความสำเร็จ โดยอาจมีรางวัล มีการชมเชยด้วยสัญลักษณ์ต่างๆ มีการสร้างแรงกระตุ้นด้วยการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนกับผู้อื่น ซึ่งองค์ประกอบนี้ต้องพิจารณาให้ดีว่าจะใช้หรือไม่ เพราะต่างจิต ต่างใจ คนที่ไม่ชอบการแข่งขันก็มีเช่นกัน มีการเพิ่มความท้าทาย ความยาก ที่ต้องใช้ความสามารถมากขึ้น เป็นขั้นตอนขึ้นไป เพื่อสร้างความแปลกใหม่ให้สนใจต่อเนื่อง สร้างระบบให้มีการสนทนาในกลุ่ม โดยธรรมชาติคนเราชอบสื่อสารกับคนที่มีความเข้าใจในเรื่องเดียวกัน มีความสนใจใกล้เคียงกัน การกระตุ้นด้วยวิธีนี้จึงช่วยสร้างระบบการสนับสนุนกันและกัน การช่วยให้ปะติดต่อเรื่องราว เพื่อเชื่อมโยงกิจกรรมที่ทำกับประโยชน์ที่ได้รับ ซึ่งไม่ใช่เพียงเพื่อตนเองเท่านั้น แต่อาจหมายถึงประโยชน์ต่อองค์กร หรือเป็นการช่วยสังคมด้วย ซึ่งเรามักเห็นได้จากเกมต่างๆว่า มักจะสร้างเรื่องราวให้ผู้เล่นเป็นฮีโร่ในเรื่อง เพื่อไปช่วยชีวิตหรือทำประโยชน์อะไรบางอย่างที่มีความสำคัญต่อส่วนรวม ใน การโค้ช บ่อยครั้งที่เราเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม หรือสร้างพฤติกรรมใหม่ๆ ในบางกรณีมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนให้ผู้ได้รับการโค้ช หรือโค้ชชี่ (Coachee) ได้ก้าวข้ามความกลัวของตนเองและได้ลงมือปฏิบัติเพื่อพัฒนาทักษะใหม่ๆอย่างจริงจัง หรืออาจช่วยให้โค้ชชี่เพิ่มความเชื่อมั่นในตนเองผ่านการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง การโค้ชที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ เพราะโค้ชชี่หยุดกลางครัน หรือถอดใจไปก่อน หรือหากไม่มีแรงจูงใจมากพอ เมื่อได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไปสักพัก ก็กลับไปหาอุปนิสัยเดิมๆ อีก ในการกระตุ้น การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง สามารถเรียนรู้ได้จากเทคนิคของ Gamification เช่น องค์ประกอบของ Gamification เน้นการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน เจาะจง แต่มีความหมายและไม่ไกลเกินเอื้อม รวมถึงสร้างระบบการติดตาม (tracking) ซึ่งหากในการโค้ช โค้ชไม่ละเลยข้อนี้ ก็จะเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับโค้ชชี่ในการลงมือปฏิบัติ ในระหว่างการพัฒนา หากโค้ชเป็นเหมือนกระจกที่สามารถสะท้อนความสำเร็จของโค้ชชี่ได้ระหว่างทาง และโค้ชชี่ได้มีอิสระในการเลือกสรรรางวัลที่เป็นไปได้ให้กับตนเอง การขยับเป้าหมายให้ท้าทายมากขึ้นไปอีก ก็จะเป็นเรื่องง่าย ในการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาใด ถึงแม้จะมีอุปสรรคและความท้าทายรออยู่ แต่ก็อาจทำให้เป็นเรื่องสนุกได้ด้วยการนำแนวคิดของ Gamification มาปรับใช้นะคะ ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #อบรมCoaching #Coaching #อบรมทกษะการโคช #อบรมCoachingSkills #Gamification #CoachinginThailand #AtcharaJuicharern #CaraJuicharern

Design Thinking คือกระบว นคิดเชิงออกแบบ ที่นำมาใช้ในการแก้ไขปัญหา การค้นหาทางออก หรือการสร้างสรรค์สินค้าและบริการต่างๆ โดยหัวใจของกระบวนการอยู่ที่การทำความเข้าใจ ความต้องการของผู้ใช้ หรือมีผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง (User-centered Approach หรือ Human-centered Approach) ความต้องการของมนุษย์มีความซับซ้อน และในบางกรณีก็เข้าถึงได้ยากและไม่มีแบบแผนที่แน่นอน กระบวนการคิดเชิงออกแบบจึงมักได้รับการกล่าวถึงว่า เป็นหนึ่งในความสามารถของมนุษย์ที่แตกต่างจากปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence) และเป็นสิ่งที่ Machine Learning ยังตอบโจทย์ไม่ได้ เนื่องจากกระบวนการนี้จำเป็นต้องใช้ Empathy (เอาใจเขา มาใส่ใจเรา) และ Creativity & Imagination (ความคิดเชิงสร้างสรรค์ และจินตนาการ) กระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking Process) Research: กระบวนการของ Design Thinking เริ่มต้นจากความเข้าใจในความต้องการของผู้ใช้ (User) หรือลูกค้า (Customer) ของเราอย่างถ่องแท้ คล้ายการศึกษาหาข้อเท็จจริง ซึ่งผู้ที่ทำหน้าที่สำรวจหรือสัมภาษณ์จะต้องมีความสามารถในการตั้งคำถาม เป็นผู้ฟังที่ดีในสิ่งที่ผู้ใช้ให้ข้อมูลทางวาจา และสังเกตสิ่งที่ไม่ได้พูดออกมาเช่น ความรู้สึก ผู้เก็บข้อมูลต้องมีใจเป็นกลาง และคิดแบบผู้ใช้ ราวกับเข้าไปนั่งในใจของผู้ใช้ จึงจะเข้าใจปัญหาและความต้องการของผู้ใช้อย่างแท้จริง Ideate: ซึ่งมาจากการผสมผสานของ Idea กับ Create จากขั้นตอนแรก เราก็จะสามารถนิยามปัญหาหรือโจทย์ที่เราอยากจะพัฒนาและสร้างสรรค์ ในขั้นตอน Ideate เราสามารถใช้กิจกรรมคล้ายการระดมสมอง เพื่อค้นหาไอเดียที่จะตอบโจทย์ สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือ การได้ไอเดียให้มากที่สุด และไม่ควรเสียเวลาไปกับอุปสรรคหรือข้อจำกัดต่างๆ กล่าวง่ายๆคือ เน้น "ปริมาณ" ก่อน "คุณภาพ" Choose : หลังจากระดมความคิดและมุมมองต่างๆออกมาให้ได้มากที่สุดแล้ว ช่วยกันเลือกไอเดียที่ตอบโจทย์มากที่สุด ในข้อนี้รวมถึงการพิจารณาด้านคุณภาพของไอเดีย และการตัดสินใจเลือก Implement : ขั้นตอนนี้รวมถึง การวางแผนช่วงเวลา ทรัพยากร และงบประมาณ ที่จะทดสอบไอเดียที่เลือกมา โดยเฉพาะผู้ที่จะเข้ามาทดลองใช้เป็นใคร และวิธีการให้ Feedback เป็นอย่างไร Prototype: เป็นการสร้างต้นแบบขึ้นมาก่อน ก่อนที่จะผลิตของจริงขึ้นมา ซึ่งจะช่วยให้ประหยัดงบประมาณ มีการทดสอบกับต้นแบบ หรือ แบบจำลอง (Prototype) ที่สร้างขึ้นมาก่อน เปิดโอกาสให้กลุ่มทดลองได้ลองใช้งาน และให้ Feedback เพื่อการปรับปรุงพัฒนาระหว่างทาง ทำให้การบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่ออกมาท้ายสุดสามารถแก้ปัญหา หรือเกิดประโยชน์ต่อผู้ใช้ได้เต็มที่และอย่างแท้จริง Design Thinking in Learning & Development หลักการคิดเชิงออกแบบไม่ได้จำกัดอยู่ในวงการออกแบบผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในเรื่องต่างๆได้ อย่างเช่นในการออกแบบการอบรมและการเรียนรู้ให้ผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรต่างๆ รูปแบบการใช้ชีวิตของคนเราก็เปลี่ยนไป โดยมีเทคโนโลยีเข้ามาอำนวยความสะดวก และคนเราก็ต้องการอิสระมากขึ้นในการได้รับการพัฒนา การออกแบบและการจัดการเรียนรู้ก็ควรจะต่างไป ยกตัวอย่างเช่น เพิ่มความยืดหยุ่น และเสริมความคล่องตัวในการเข้าถึงการเรียนรู้ เป็นต้น สมมุติว่าเราต้องการออกแบบการพัฒนาบุคลากรที่เพิ่งจะเข้ามาทำงาน (On-board Training Program) โดยใช้หลักการคิดเชิงออกแบบ ขั้นตอนแรกๆเลยคือ ต้องไปคุยกับบุคลากรที่กลุ่มเป้าหมาย ไม่ใช่คุยกับผู้จัดการที่อยู่มานานแล้ว เพราะไม่ว่าจะเป็นค่านิยมของคนต่างวัยหรือวิธีการเรียนรู้ก็อาจต่างกัน ขั้นตอนการสนทนานี้ ควรเริ่มจากการสร้างความไว้วางใจต่อกันก่อน เพราะเราต้องการได้รับข้อมูลที่เป็นจริงมากที่สุด ต้องใช้ทักษะการถามและฟัง การสังเกตระหว่างสัมภาษณ์ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจนราวกับเข้าไปนั่งในใจของกลุ่มเป้าหมาย เมื่อเร็วๆ นี้ ที่ดิฉันได้ออกแบบหลักสูตรการสื่อสารให้กับองค์กรนานาชาติแห่งหนึ่ง ซึ่งองค์กรมีบุคลากรจากหลากหลายเชื้อชาติและวัฒนธรรมเข้ารับการพัฒนา ขั้นตอนนี้เป็นประโยชน์อย่างมากต่อการปรับแต่งรูปแบบการเรียนรู้ กิจกรรม เกม และการติดตามผล ในการออกแบบ Simulations เมื่อใช้ขั้นตอน Research-Ideate-Choose ทำให้เราตอบคำถามดังต่อไปนี้ได้อย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ What is the problem we are trying to solve? What are we trying to teach the participants? What do we want them to practice? What kind of interaction should be performed by participants; competing, collaborating, brainstorming etc..? What types of decision do we want participants to make? หลักสูตร Design Thinking ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #DesignThinkingคออะไร #DesignThinking #DesignThinkingการคดเชงออกแบบ #LearningandDevelopment #AcCommandImageInternational #TrainingandCoachingThailand #DesignThinkingSkillsการคดเชงออกแบบ

English Language, please go to the end of this page. รับฟัง Podcast (Click) Microlearning คืออะไร คำว่า Micro หมายถึงขนาดเล็กจิ๋ว ตรงกันข้ามกับคำว่า Macro หมายถึงขนาดใหญ่ Microlearning จึงหมายถึง ข้อมูลในการเรียนรู้ที่มอบให้ผู้เรียนรู้แบบทีละน้อย หรือเรียกว่าคำเล็กๆ (Bite-sized) การศึกษาด้านสมองได้ระบุว่า สมองของคนเรา เมื่อรับข้อมูลหรือคำอธิบายใหม่ๆในครั้งแรก มักจะเก็บข้อมูลนั้นไว้ได้ไม่เกินสามสิบวินาที นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมเราจึงมักจะจำตัวเลขของเบอร์โทรศัพท์ที่ได้ยินครั้งแรกได้ไม่เกินเจ็ดตัว หากต้องการให้เกิดการจดจำ เราจึงจำเป็นต้องทำอะไรซ้ำๆเกี่ยวกับข้อมูลนั้น Microlearning ที่ดีเป็นอย่างไร 1. ควรจะมีวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ที่ชัดเจน และมีเพียงแค่หนึ่งหรือสองวัตถุประสงค์เท่านั้น มีความยาวเพียงสองถึงเจ็ดนาที 2. การนำเสนอควรจะเข้าใจได้ง่าย และดึงดูดใจให้ผู้เรียนสนใจ หากทำได้ก็ควรให้ผู้เรียนได้ทำอะไรบางอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับ เช่นแสดงความคิดเห็น หรือมีคำถามชวนคิด 3. ในการผลิตรูปแบบ Microlearning ควรนำเสนอรูปแบบที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ด้วย เช่น ถ้าต้องการใช้เพื่อโน้มน้าวการปฏิบัติ สามารถใช้รูปแบบ Infographic ที่เข้าใจการสาธิตและขั้นตอนได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าใช้เพื่อกระตุ้นการเรียนรู้ที่ต่อเนื่องหลังอบรม อาจใช้เป็นภาพเคลื่อนไหว (Animation) ที่เน้นเนื้อหาสำคัญที่ต้องการย้ำ ที่สำคัญไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใดควรออกแบบวิธีการวัดผลด้วย ดูตัวอย่าง click Microlearning มีประโยชน์อย่างไร 1. Microlearning เป็นหนึ่งในรูปแบบการพัฒนาที่จะช่วยประหยัดเงินและเวลาในการเรียนรู้ได้ เพิ่มประสิทธิผลใน การอบรม เป็นการสนับสนุนระบบนิเวศน์ (Ecosystem) กระตุ้นให้บุคลากรสนใจการพัฒนาตนเอง และเข้าถึงการเรียนรู้ได้อย่างมีอิสระและตลอดเวลา 2. Microlearning ยังเป็นการเปิดประตูไปสู่ความรู้ใหม่ๆ ที่รวดเร็ว และทำให้บุคลากรเข้าถึงข้อมูล ความรู้ เทคนิคต่างๆ ได้อยู่เสมอ ซึ่งดิฉันเรียกว่า Democratized Learning & Development Microlearning ช่วยสนับสนุนการเรียนรู้ทั้งก่อนและหลังจากการอบรมในห้องเรียนได้ดี เช่นให้ดูคลิปวีดิโอสั้นๆ หรือนำเสนอแบบ Infographic อย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถใช้ Microlearning มาทดแทน การอบรม ในห้องเรียนได้ทั้งหมด เช่น หากเป็นการเรียนรู้และพัฒนาที่เน้นทักษะหรือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม การใช้ Microlearning เพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ******************************* English Translation Microlearning The term “Micro” means “extremely small in scale” and has the opposite meaning with the term “Macro” that means “very large in scale”. Therefore, Microlearning refers to set of learning data to be provided to the learners in a bite-sized. The study of brain has indicated that when receiving the data or new explanation at the first time, our brains are able to collect those data not later than 30 seconds. This is the reason why we can memorize the telephone number hearing at the first time not later than 7 digits. If we need to memorize them all, we have to do things repeatedly about that data. Microlearning is an answer to support impactful learning. But..what are the characteristics of good microlearning. Characteristics of Good Microlearning: There should be a clarity of purpose of learning and only 1 or 2 objectives are recommended, including only 2-7 minutes for learning length. The presentation should be simple to understand and attract the learners. If possible, the learners should be offered to do something about the topic such as expressing their opinions or questioning interesting points. In terms of producing Microlearning, there should be the presentation that is consistent with the purpose. For example, if the purpose is to convince the learners to do things, infographic can be used to understand the demonstration and process fast. On the other hand, if the purpose is to motivate continual learning after the training, animation is recommended to emphasize the essential content. Importantly, whatever the method is, there should be the means of measurement as well. Advantages of Microlearning Anywhere : Microlearning is one of development designs that helps to save money and time. It enhances the effectiveness of training and learning ecosystem. Anytime: Microlearning is also a gateway to new knowledge and ideas - fast and easily. It empowers learners to access and learn at any time. I call this “Democratized Learning & Development”. Used as Pre/Post of In-person : The infographic, short video clip and presentation before and after in-person training can increase learning engagement and reinforcement. However, we cannot simply rely on only Microlearning when it comes to skills development and behavioral changes. For example, communication skills will require interactive workshop, practices & feedback. ***************************************** ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. #Microlearning #ไมโครเลินนิ่ง #WhatIsMicroLearning

รับฟัง Podcast (Click) ปัจจุบันคนเราใช้เวลาประมาณ 3 – 6 ชั่วโมงในแต่ละวันกับอุปกรณ์สื่อสารมือถือ จึงไม่แปลกเลยที่องค์กรต่างๆ หันมาสร้างการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรผ่านช่องทาง สมาร์ทโฟน แท็บเล็ต และแฟ็บเล็ต โดยไม่จำเป็นต้องอยู่ในที่ทำงานหรือในห้องเรียน ก็สามารถเรียนรู้เพิ่มเติมได้ตลอดเวลา อีกทั้งในยุคดิจิทัล มีข้อมูลใหม่ๆ เข้ามาตลอดเวลา การสนับสนุนให้พนักงานได้รับข้อมูลที่จำเป็นอย่างทันกาล และเป็นระบบ ก็จะช่วยประหยัดเวลาในการสื่อสาร และเกิดประโยชน์ต่อผลกำไรในธุรกิจอย่างมาก หากพูดถึงวัตถุประสงค์ที่สำคัญของการลงทุนให้บุคลากรเรียนรู้เพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบอยู่กับที่ หรือเคลื่อนที่ก็ตาม องค์กรไม่ได้คาดหวังการคืนทุนเพียงแค่ “ความเข้าใจ ในเนื้อหา” หรือเพียงแค่ “รู้แล้วว่าทำอย่างไร” แต่มุ่งหวังให้ “ลงมือปฏิบัติได้” หรือย่างน้อยที่สุดก็เกิดแรงจูงใจในการลองประยุกต์ใช้ ถ้าเปรียบเทียบกับเรื่อลดน้ำหนัก เราไม่สามารถลดน้ำหนักได้เพียงแค่จำได้ว่าอาหารแบบใดควรหรือไม่ควรทาน หรือวิธีการออกกำลังกายที่ดีเป็นอย่างไร น้ำหนักจะลดได้ ก็ต่อเมื่อเริ่มลงมือทำ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือการสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรเรียนรู้จากระบบเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง (Engaged) และใส่ใจเต็มที่ระหว่างเส้นทางการพัฒนา อีกทั้งในระหว่างเรียนไม่หันไปทำโน่นทำนี่จนขาดสมาธิ และมีระบบสนับสนุนไปถึงการลงมือปฏิบัติ เราสามารถใช้วิธีการที่สนุกๆเข้ามาช่วยได้ เช่น Gamification และ Simulations Gamification และ Simulations ที่ดีจะมีเป้าหมายในการเรียนรู้ชัดเจน มีเทคนิคช่วยในเรื่องความจำ การศึกษาด้านสมองกับการเรียนรู้ระบุว่า การกระตุ้นให้คนทบทวนในเรื่องนั้นบ่อยๆ โดยกระจายช่วงเวลาในการทบทวนออกไป บวกกับอารมณ์ร่วมในเชิงบวก จะช่วยให้ให้ความจำในเรื่องนั้นยาวนาน คำว่า Gamification ซึ่งบางกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเคยเรียกว่า Serious Game แต่เนื่องจากชื่อนี้ดูเครียดไปหน่อย ก็เลยหันมาใช้คำว่า Gamification Gamification ไม่ใช่เป็นการเล่นวิดีโอเกมอย่างที่เราเห็นเด็กๆเล่นกัน แต่เราใช้คำว่า Gamification กับกิจกรรมที่สามารถดึงดูดใจ และการสร้างพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง เพราะธุรกิจวิดีโอเกมใช้เทคนิคการตรึงใจและดึงดูดใจในการทำให้คนกลับมาเล่นอย่างต่อเนื่องมาก่อน ตัวอย่างที่การตลาดนำ Gamification มาใช้ในการดึงดูลูกค้า เช่นการสะสมไมล์หรือคะแนน นั่นเอง ข้อดีของการใช้ Gamification ในการเรียนรู้คือ สามารถติดตามความคืบหน้าได้ ซึ่งอาจจะใช้คะแนน และรูปกราฟต่างๆ มีการระบุให้ทราบทุกครั้งที่มีความสำเร็จ โดยอาจมีรางวัล มีการชมเชยด้วยสัญลักษณ์ต่างๆ มีการสร้างแรงกระตุ้นด้วยการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนกับผู้อื่น ซึ่งองค์ประกอบนี้ต้องพิจารณาให้ดีว่าจะใช้หรือไม่ เพราะต่างจิต ต่างใจ คนที่ไม่ชอบการแข่งขันก็มีเช่นกัน มีการเพิ่มความท้าทาย ความยาก ที่ต้องใช้ความสามารถมากขึ้น เป็นขั้นตอนขึ้นไป เพื่อสร้างความแปลกใหม่ให้สนใจต่อเนื่อง คำว่า Simulations มีที่มาจากคำในภาษาลาติน ว่า Simulate ซึ่งหมายถึงการคัดลอก หรือการเป็นตัวแทน โดยนัยแล้วคือการสร้างสถานการณ์หรือสิ่งแวดล้อมให้เหมือนหรือใกล้เคียงสถานการณ์ในการปฏิบัติงานจริงให้มากที่สุด เพราะคนเราเรียนรู้อย่างประสิทธิผลเมื่อได้ผ่านประสบการณ์นั้นจริงและมีการพูดคุยเพื่อสะท้อนถึงประสบการณ์นั้น Simulations ที่ดียังช่วยในการประเมินและสรุปผลให้เห็นจุดแข็งและจุดที่ต้องพัฒนาในด้านสมรรถนะด้านต่างๆของผู้บริหารและบุคลากรได้อีกด้วย หากมีผู้นำกิจกรรม หรือ Moderator ที่เชี่ยวชาญและเข้าใจเทคนิคว่าเมื่อไหร่ควรใช้ Gamification และเมื่อไหร่ควรใช้ Simulations สองเทคนิคนี้ เป็นการเรียนรู้และฝึกปฏิบัติที่ทรงพลังอย่างยิ่งในยุคดิจิทัล ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. For more articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara): Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ******************************

บรรยายโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm Group จากงาน Thailand HR Forum 2019 ภายใต้หัวข้อ อบรมภาวะผู้นำ ยุคใหม่ และ Disruptive Leadership and Leading the Agile Organization #อบรมLeadership #อบรมภาวะผู้นำ ภาพมีลิขสิทธิ์ - ACCOMM GROUP All rights reserved . ในยุค Disruptive ในการบริหารจัดการ และการเป็นผู้นำ จำเป็นต้องอาศัยมุมมองทั้งแบบ Outside-in คือสำรวจวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และมุมมองแบบ Inside-out คือทำอย่างไรจึงจะสร้าง Agile Organization ที่พร้อมต่อการปรับเปลี่ยนได้เสมอ ในการ อบรมภาวะผู้นำ ยุคใหม่ เราจึงคิดว่า Leadership หมายถึง ความสามารถในการนำพาผู้คนจากที่ที่เคยอยู่ ไปยังที่ที่มีศักยภาพจะไปถึงได้ (The ability to move people from where they are to where they can be) โดยทั่วไปผู้นำที่ดีควรเป็นทั้งผู้กำหนดทิศทางขององค์กร (เข็มทิศ) และผู้บริหารจัดการองค์กรให้เป็นไปตามเป้าหมาย (นาฬิกา) Disruptive Leadership เป็นมากกว่าเข็มทิศและนาฬิกา แต่จำเป็นต้องเป็นนักคิดที่ดีด้วย (Thinker) คือ เป็นนักคาดการณ์ อ่านเกม เนื่องด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ทำให้สิ่งต่าง ๆ ที่เคยดำเนินมาเปลี่ยนแปลงไป ยกตัวอย่างเช่น พฤติกรรมของผู้บริโภค จากเดิมที่อำนาจอยู่ในมือผู้ขาย กลายมาเป็นอยู่ที่ผู้บริโภคอย่างเต็มที่ ในอดีตผู้บริโภคต้องซื้อในสิ่งที่ผู้ขายมี แต่เทคโนโลยีทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้นและสะดวกสบายมากขึ้น สามารถซื้อหาสิ่งของที่ต้องการที่ไหนเมื่อไหร่ก็ได้ ดังนั้น ผู้ที่เข้าถึงความต้องการของผู้บริโภค ก่อนที่ผู้บริโภคจะรู้ตัวเสียอีก มีโอกาสได้ชัยชนะก่อน บทบาทของผู้นำแบบ Disruptive ในยุคนี้ จึงต้องตระหนักถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าและค้นหาความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองให้ได้ เพื่อสร้างโอกาสต่อไป หรืออาจเรียกได้ว่าต้องสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยการทดลองและลงมือทำ ผู้นำจะต้องเปิดใจรับผลซึ่งอาจเป็นทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว ยอมรับสิ่งที่แตกต่างจากความคิดตนเอง และสร้างศักยภาพ เพิ่มความสามารถให้กับทีม คุณสมบัติของ Disruptive Leaders ได้แก่ Humble - เปิดรับและเป็นตัวอย่างที่ดีในการเรียนรู้ Adaptable - มีความยืดหยุ่นสูง ล้มแล้วลุกได้เร็ว มีความเข้าใจว่าการเรียนรู้สามารถเป็นแบบ S-curve คือต้องอาศัย ระยะเวลาช่วงหนึ่งในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ต้องพยายามไม่ล้มเลิกไปก่อน หลังจากนั้น การเรียนรู้ที่สะสมจะผสมผสานและก้าวกระโดดในช่วงถัดมาได้ Visionary - มองอนาคต ทราบว่าองค์กรควรจะไปในทิศทางใด สื่อสารให้คนเห็นเป็นภาพ Engaged - สร้างความร่วมมือได้กับทุกฝ่าย Credit: สรุปเนื้อหาการบรรยายของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ เป็นภาพโดย PMAT - Thailand HR Forum 2019 Disruptive Leader นอกจากจะต้อง disrupt ตนเองก่อนแล้ว ยังต้องสร้างเสริมศักยภาพให้แก่ทีมอีกด้วยเช่น Assess - ประเมินความพร้อมและความตั้งใจที่จะเรียนรู้และมองธุรกิจในมุมมองของลูกค้าและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป Ask and Listen - พัฒนาความใฝ่รู้ของทีม ส่งเสริมให้เกิดระบบในการเข้าถึงและรับฟังลูกค้า ถ้าคนอยากทำ แต่ระบบไม่เอื้ออำนวย จะทำให้เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ช้า ในที่สุดคนจะถอดใจ ถ้าระบบไม่เอื้อ Reframe - สนับสนุนทีมให้กล้าที่จะวาดภาพในอนาคต คุณค่าที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยอาจใช้เรื่องเล่า และสร้างความสนุกสนานโดยการประกวดหรือใช้เกม Storytelling - เปิดโอกาสให้ทีมแบ่งปันเรื่องเล่า เรื่องที่เรียนรู้จากการปฏิบัติที่ดี (Best Practice) และจากสิ่งที่ผิดพลาด (Lessons Learned) Engage - เปิดพื้นที่ให้ทีมลองผิดลองถูกเพื่อสร้างการเรียนรู้และบทเรียนทั้งนี้ สร้างการมีส่วนร่วมให้ผู้นำทุกระดับเพื่อส่งเสริมกิจกรรมเหล่านี้ให้เกิดขึ้นอย่างทั่วถึง นอกจากตัวผู้นำและทีมที่ต้อง Disrupt ตนเองแล้ว องค์กรยังต้องเป็น Agile Organization อีกด้วย เพื่อพร้อมตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ใน Agile Organizations บุคคลมีความเชื่อร่วมกันเช่น: 1. ทีมเล็กๆ สามารถแก้ปัญหาใหญ่ได้ 2. ทุกคนมุ่งเน้นการส่งมอบคุณค่าที่สำคัญต่อลูกค้า 3. ตระหนักถึงความสำคัญและสนับสนุนทีมให้ร่วมมือกัน ในลักษณะเครือข่ายที่เน้นปฏิสัมพันธ์ (Interactive Network) องค์กรที่ Agile องค์ประกอบเหล่านี้จะได้รับการปรับให้สอดรับกันคือ กลยุทธ์ (Strategy) โครงสร้างองค์กร (Structure) กระบวนการทำงาน (Process) คน (People) วัฒนธรรมองค์กร (Culture) และเทคโนโลยี (Technology) ตัวอย่างคุณลักษณะขององค์กรที่ Agile เช่น การพัฒนากลยุทธ์ไม่ใช่วาระประจำปี หรือทุกๆสามปี แต่เป็น On-going Process ช่องทางการสื่อสารเปิดกว้าง ให้สามารถเป็นไปได้ทุกทิศทางคือ Top-down และ Bottom-up ผลิตภาพมาจากการร่วมมือ มากกว่าการควบคุม (Productivity through Collaboration, not through Controlling) ผู้นำของ Agile Organization ควรมีคุณลักษณะของ Brain-friendly Leadership ได้แก่ผู้นำที่เปิดโอกาสให้คนได้ใช้พลังสมองอย่างเต็มที่โดยปราศจากความกลัว ผู้นำแบบนี้จะทำให้ทีมใช้สมองทุกส่วนเต็มที่ในการทำงาน และแสดงความคิดเห็น ไม่ใช่เอาสมองไว้ที่บ้าน Agile Leaders สร้างองค์กรที่ปราศจากความกลัวและสร้าง“พื้นที่ปลอดภัย” ให้แก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้นำแบบนี้มักมีมุมมองต่อพนักงาน ในแบบทฤษฎี Y (ของ McGregor) คือมองว่าคนมาทำงาน มีความดีงามในตนเอง มีศักยภาพ โดยธรรมชาติจะตั้งใจทำงานให้องค์กร ถ้ามองแบบนี้ ก็จะมอบความไว้วางใจต่อกัน และสามารถกระจายอำนาจการตัดสินใจ (Empowering) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการเสนอว่า ผู้นำ แบบ Servant Leaders เป็นผู้นำที่มีลักษณะในการส่งเสริม Agile Organization โดยคุณลักษณะสำคัญของผู้นำแบบ Servant Leaders ได้แก่ เป็นผู้รับฟังที่ดี (Listening) มีความเข้าใจมุมมองของผู้อื่น (Empathy) สมานสุขภาพความรู้สึก (Healing) การตระหนักรู้ (Awareness) การโน้มน้าวจูงใจ (Persuasion) เป็นต้น โดยเชื่อว่าหากผู้นำที่สามารถสร้าง “ความรู้สึกปลอดภัยในการใช้ความคิด” ให้แก่พนักงานได้ จะช่วยให้ทีมไปสู่ จุดมุ่งหมายเดียวกัน และความรู้สึกเป็นเจ้าของ ซึ่งประกอบด้วยความไว้วางใจ ความเคารพซึ่งกัน และความร่วมมือ และนำไปสู่ผลงานที่เยี่ยมยอดขององค์กร ผ่านการสร้างนวัตกรรม โดยเฉพาะในช่วงการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) โดยสรุป Disruptive Leader ต้องเริ่มจาก Disrupt ตนเองก่อน โดยบทบาทของ Leader นอกจากนำ (Lead) และบริหารจัดการ (Manage) แล้ว ยังต้องเป็นนักคิด (Thinker) ที่ดี จำเป็นต้องค้นหาและเข้าใจความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่สำคัญขององค์กรให้ได้ รวมถึงการประเมินว่าเทคโนโลยีใหม่ๆ มีแนวโน้มส่งผลต่อพฤติกรรมของลูกค้าอย่างไรด้วย บรรยายโดย อัจฉรา จุ้ยเจริญ ในงาน HR Forum 2019 "Disruptive Leader and Leading Agile Organizations" จัดขึ้นโดย PMAT © AcComm Group - All rights reserved. #อบรมLeadership #ThailandLeadershipDevelopment #อบรมภาวะผู้นำ #BestLeadershipDevelopmentProgramAwardWinner #ThailandLeadershipDevelopmet #LeadershipDevelopmentThailand #DisrptiveLeader #Disruption #DisruptiveLeadershipคืออะไร #Leadership_Article_Thai #Leadership_Article_Thailand