แนวคิดเรื่อง Learning Agility กับ ภาวะผู้นำ สังเกตไหมค่ะ เวลาดูภาพยนตร์ที่เราปลาบปลื้มกับตัวเอกคือ Hero และ Heroine ในเรื่อง พวกเขาและเธอเหล่านี้ มีสมรรถนะอะไรที่คล้ายกัน นอกจากกล้ามใหญ่ ใจถึง และเอาชนะอุปสรรคที่ไม่ว่าจะยากเย็นเข็ญใจแค่ไหนก็ยังมีชัยชนะได้ในท้ายสุด บรรยากาศในการทำงานทุกวันนี้ ก็ไม่แตกต่างจากในภาพยนตร์แนวนี้มากนัก สิ่งแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยนตลอดเวลา บ่อยมากขึ้น คาดการณ์ได้ยาก และไม่มีคำตอบที่แน่นอน อีกทั้งอุปสรรคระหว่างทางต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น สิ่งที่ไม่เป็นไปตามที่คาดคิดไว้ สิ่งที่ทำให้เรารู้สึกท้อไปชั่วขณะ วันนี้จึงขอเลือก สามแรงบันดาลใจ สอดคล้องกับแนวคิดเรื่อง Learning Agility กับ ภาวะผู้นำ ที่ได้รับจากการดูภาพยนตร์ มาแชร์กัน เพราะช่วยให้เรา ท้อได้แต่ไม่มีถอย มีสามเรื่องดังนี้ค่ะ คือ.... เรื่องแรก แคตนิส เอฟเวอร์ดีน สาวน้อยมอกกิ้งเจย์ ในเรื่อง เดอะฮังเกอร์เกมส์ ที่เผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่มีใครรู้มาก่อนว่าจะเจออะไรข้างหน้า แต่เธอรอดมาได้เพราะเธอ เรียนรู้ได้เร็ว สามารถประยุกต์ใช้ข้อมูลและประสบการณ์เดิมเพื่อเอาชนะบนความท้าทายใหม่ๆ ทั้งๆ ที่เธอเริ่มต้นจากคนที่มีทักษะการต่อสู้น้อยที่สุด อาวุธที่สำคัญที่สุดของเธอคือ ความคิด ความกล้าหาญ และการรู้จักเสียสละเมื่อจำเป็น เรื่องที่สอง กับตันเคิร์ก จากสตาร์เทรค ผู้ที่พาผู้ชมฝ่ามิติไปยังจักรวาลแปลกใหม่ เป็น ผู้ที่ยกมือ ขันอาสางานยาก งานท้าทายทุกครั้งไป แต่ก็พร้อมจะขอความเห็น จากสป็อค และลูกเรือคนอื่น ก่อนที่จะตัดสินใจเรื่องสำคัญ กับตันเคิร์กมีทั้งความเด็ดเดี่ยวในตนเอง แต่ก็มีความเป็นผู้นำที่ทำให้ลูกทีมรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมเสมอ (Inclusive Leader) ระหว่างการปฏิบัติงานมีความคิดเห็นแตกต่างจากลูกทีมหลายครั้ง แต่ไม่ผูกใจเจ็บ และยึดเป้าหมายส่วนรวมและความปลอดภัยของคนส่วนใหญ่เป็นหลัก เขามักจะเตือนลูกเรือของเขาเสมอว่า Mission ของยานฯ ของพวกเขาคือ " To boldly go where no man has gone before ." หรือ พันธกิจของพวกเขาคือ " การเดินทางด้วยความกล้าหาญ ไปยังที่ที่ยังไม่เคยมีใครได้ไปมาก่อน " และที่ดิฉันชอบมากคือคำกล่าวที่กับตันเคิร์ก พูดถึง "สิ่งที่เราไม่รู้" ได้ฟินมาก นั่นคือประโยคที่ว่า " You know the greatest danger facing us is ourselves, and irrational fear of the unknown. There is no such thing as unknown. Only things temporarily hidden, temporarily not understood ." (รู้หรือไม่ว่า สิ่งที่อันตรายที่สุดที่เรากำลังเผชิญหน้าคือตัวเราเอง และความกลัวอย่างไร้เหตุผล ในสิ่งที่เราไม่รู้ มันไม่มีสิ่งที่เราไม่รู้หรอก มันแค่ซ่อนเร้นอยู่ชั่วคราว มันแค่ไม่เป็นที่เข้าใจได้ชั่วคราว) เรื่องที่สาม จากภาพยนตร์ เดอะแมททริกซ์ ที่พระเอกของเรื่อง นีโอ ถามผู้เปรียบเสมือนพี่เลี้ยงของเขาคือ มอเฟียส ว่า "What is the Matrix?" แล้วมอเฟียสตอบว่า " The answer is out there Neo, and it's looking for you, and it will find you if you want it to ." นั่นคือคุณต้องออกไปเรียนรู้ และผ่านประสบการณ์นั้นด้วยตัวคุณเอง แล้วคุณจะได้คำตอบที่คุณต้องการได้ดีที่สุด ภาพยนตร์อีกหลายเรื่องที่สะท้อนถึงสถานการณ์ที่พลิกผัน ขาดข้อมูลที่สมบูรณ์ แต่ฮีโร่เหล่านี้ มีสมรรถนะคล้ายกันคือ สมรรถนะที่เรียกว่า Learning Agility เป็นแนวคิดที่น่าสนใจในการพัฒนาภาวะผู้นำ Agility หมายถึงความคล่องตัว ยืดหยุ่น การเผชิญกับสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิมได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว Learning Agility คือความสามารถ ความจุในการเรียนรู้ได้เร็ว เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และเรียนรู้ได้ดีจากประสบการณ์ต่างๆ ถึงแม้ว่าจะไม่เคยเจอมาก่อน หรือเป็นเรื่องใหม่ก็ตาม นอกจากนั้นยังสามารถนำสิ่งที่ได้เรียนรู้แล้ว มาประยุกต์ใช้กับสถานการณ์อื่นๆได้อีกด้วย ผู้ที่มีสมรรถนะด้าน Learning Agility ยังสามารถ Unlearn สิ่งที่ล้าสมัย ไม่ทันกาลได้เร็ว เป็นผู้ที่เชื่อมโยงเรื่องราวต่างๆ ที่ตนเองเรียนรู้ออกมาได้ดี สังเกตได้ว่าผู้ที่มี Learning Agility จะมีพฤติกรรมที่แสดงออกดังนี้ มีอุปนิสัยสนใจหรือปรารถนาในการเรียนรู้ กล้าเสี่ยงที่จะทดลองปฏิบัติ ไม่อายถ้าลองทำแล้วผิดพลาด เปิดรับความคิดเห็นจากผู้อื่น และเปิดรับข้อมูลความรู้ใหม่ ๆ หากองค์กรของท่านต้องการสร้างสมรรถนะในด้าน Learning Agility ให้กับบุคคลและทีมในองค์กร ท่านมีการบ้านต้องทำดังนี้ด้วย เพราะคนเราจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าเขาได้รับการพัฒนาทักษะนั้นแล้วจะเพียงพอ แต่ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อม (Environment) ที่เขาปฏิบัติงานอยู่ด้วยเช่นกัน เพื่อส่งเสริมให้ผู้ที่มีสมรรถนะนี้ได้แสดงตนออกมา หรือทำให้ผู้ที่กำลังพัฒนาสมรรถนะนี้ได้มีโอกาสได้ลับคมกระบี่จนเกิดความมั่นใจยิ่งขึ้น ลองถามคำถามเกี่ยวกับทีมหรือองค์กรของท่านดังต่อไปนี้ด้วย เพื่อจะได้บริหารจัดการในด้านที่ยังขาดอยู่ได้ล่วงหน้า บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าการเรียนรู้ที่ดี พวกเขาต้องทำอย่างไร (how to learn?) บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าเขามีทางเลือกในการเรียนรู้อย่างไร หรือช่องทางใดบ้าง บุคลากรของเราทราบหรือไม่ ว่าพวกเขาควรจะมีส่วนร่วมรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ของตนเองอย่างเต็มที่ ทั้งเส้นทางคือตั้งแต่เริ่มต้นจนสำเร็จจบครบถ้วน ผู้บริหาร ผู้จัดการ และหัวหน้าทีมต่างๆ มีทักษะในการโค้ชหรือเป็นพี่เลี้ยงหรือไม่ บรรยากาศในการทำงาน ส่งเสริมให้คนลองผิด ลองถูก ในระหว่างที่กำลังเรียนรู้ หรือไม่ องค์กรของท่านให้คุณค่ากับการให้เวลากับคนในการเรียนรู้หรือไม่ ขอบคุณที่ติดตามอ่านค่ะ แล้วพบกันใหม่เร็วๆ นี้ค่ะ (C) Copyright - All rights reserved. **********************************

Gamification เป็นหนึ่งในเทคนิคทางการตลาดที่ใช้ในการดึงดูดใจลูกค้าหรือกลุ่มเป้าหมาย และฟังดูเผินๆ เหมือนเป็นการนำเกมเข้ามาใช้ แต่เมื่อค้นหาไปถึงที่มาของคำนี้ อันที่จริงแล้ว Gamification ไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับการใช้เกมเลย แต่เราใช้คำว่า Gamification กับกิจกรรมที่สามารถดึงดูดใจ และการสร้างพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง เพราะธุรกิจวิดีโอเกมใช้เทคนิคการตรึงใจและดึงดูดใจในการทำให้คนกลับมาเล่นอย่างต่อเนื่องมาก่อน ในด้านการศึกษา โดยเฉพาะการเรียนรู้ผ่านช่องทาง on-line ซึ่งเป็นการยากที่จะตรวจสอบได้ว่า ผู้เรียนสนใจเรียนจริงไหม ตั้งใจขนาดใด และทำแบบฝึกหัดต่างๆด้วยตนเองหรือไม่ การนำ Gamification มาใช้ เป็นวิธีที่ช่วยกระตุ้นผู้เรียนให้เกิดแรงจูงใจในการเรียนอย่างต่อเนื่องได้ โดยไม่ต้องใช้การควบคุม ในธุรกิจ สายการบินหรือโรงแรม การสะสมไมล์จนได้บัตรที่มีสถานะสูงขึ้นเรื่อยๆ ก็ใช้รูปแบบ Gamification เช่นเดียวกัน หรือภายในองค์กร เราก็สามารถนำ Gamification มาใช้ในการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้เช่น การกระตุ้นความร่วมมือ การสนับสนุนให้คนสละเวลามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หรือการกระตุ้นให้คนเปิดรับกับกระบวนการใหม่ๆ เทคนิคของ Gamification คือ การกระตุ้นแรงจูงใจจากทั้งภายนอก และจากภายในตัวของบุคคลเอง จากภายนอกเช่น ระบบรางวัล หรือการให้คะแนน ส่วนการกระตุ้นแรงจูงใจจากภายในตัวคน เช่น การให้อิสระในทางเลือกต่างๆ การเชื่อมโยงกับผู้อื่นจนกลายเป็นสังคมของผู้ที่มีความสนใจเหมือนกัน รวมถึงการยกระดับความท้าทายเพื่อให้เห็นว่าความสามารถของตนเองมีความคืบหน้า เป็นการแข่งกับตนเอง และอาจมีการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนเองกับของผู้อื่น เพื่อกระตุ้นให้อยากแข่งขันต่อไป Gamification มีองค์ประกอบที่สำคัญคือ สามารถติดตามความคืบหน้าได้ ซึ่งอาจจะใช้คะแนน และรูปกราฟต่างๆ มีการระบุให้ทราบทุกครั้งที่มีความสำเร็จ โดยอาจมีรางวัล มีการชมเชยด้วยสัญลักษณ์ต่างๆ มีการสร้างแรงกระตุ้นด้วยการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนกับผู้อื่น ซึ่งองค์ประกอบนี้ต้องพิจารณาให้ดีว่าจะใช้หรือไม่ เพราะต่างจิต ต่างใจ คนที่ไม่ชอบการแข่งขันก็มีเช่นกัน มีการเพิ่มความท้าทาย ความยาก ที่ต้องใช้ความสามารถมากขึ้น เป็นขั้นตอนขึ้นไป เพื่อสร้างความแปลกใหม่ให้สนใจต่อเนื่อง สร้างระบบให้มีการสนทนาในกลุ่ม โดยธรรมชาติคนเราชอบสื่อสารกับคนที่มีความเข้าใจในเรื่องเดียวกัน มีความสนใจใกล้เคียงกัน การกระตุ้นด้วยวิธีนี้จึงช่วยสร้างระบบการสนับสนุนกันและกัน การช่วยให้ปะติดต่อเรื่องราว เพื่อเชื่อมโยงกิจกรรมที่ทำกับประโยชน์ที่ได้รับ ซึ่งไม่ใช่เพียงเพื่อตนเองเท่านั้น แต่อาจหมายถึงประโยชน์ต่อองค์กร หรือเป็นการช่วยสังคมด้วย ซึ่งเรามักเห็นได้จากเกมต่างๆว่า มักจะสร้างเรื่องราวให้ผู้เล่นเป็นฮีโร่ในเรื่อง เพื่อไปช่วยชีวิตหรือทำประโยชน์อะไรบางอย่างที่มีความสำคัญต่อส่วนรวม ใน การโค้ช บ่อยครั้งที่เราเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม หรือสร้างพฤติกรรมใหม่ๆ ในบางกรณีมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนให้ผู้ได้รับการโค้ช หรือโค้ชชี่ (Coachee) ได้ก้าวข้ามความกลัวของตนเองและได้ลงมือปฏิบัติเพื่อพัฒนาทักษะใหม่ๆอย่างจริงจัง หรืออาจช่วยให้โค้ชชี่เพิ่มความเชื่อมั่นในตนเองผ่านการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง การโค้ชที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ เพราะโค้ชชี่หยุดกลางครัน หรือถอดใจไปก่อน หรือหากไม่มีแรงจูงใจมากพอ เมื่อได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไปสักพัก ก็กลับไปหาอุปนิสัยเดิมๆ อีก ในการกระตุ้น การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง สามารถเรียนรู้ได้จากเทคนิคของ Gamification เช่น องค์ประกอบของ Gamification เน้นการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน เจาะจง แต่มีความหมายและไม่ไกลเกินเอื้อม รวมถึงสร้างระบบการติดตาม (tracking) ซึ่งหากในการโค้ช โค้ชไม่ละเลยข้อนี้ ก็จะเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับโค้ชชี่ในการลงมือปฏิบัติ ในระหว่างการพัฒนา หากโค้ชเป็นเหมือนกระจกที่สามารถสะท้อนความสำเร็จของโค้ชชี่ได้ระหว่างทาง และโค้ชชี่ได้มีอิสระในการเลือกสรรรางวัลที่เป็นไปได้ให้กับตนเอง การขยับเป้าหมายให้ท้าทายมากขึ้นไปอีก ก็จะเป็นเรื่องง่าย ในการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาใด ถึงแม้จะมีอุปสรรคและความท้าทายรออยู่ แต่ก็อาจทำให้เป็นเรื่องสนุกได้ด้วยการนำแนวคิดของ Gamification มาปรับใช้นะคะ ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #อบรมCoaching #Coaching #อบรมทกษะการโคช #อบรมCoachingSkills #Gamification #CoachinginThailand #AtcharaJuicharern #CaraJuicharern

Design Thinking คือกระบว นคิดเชิงออกแบบ ที่นำมาใช้ในการแก้ไขปัญหา การค้นหาทางออก หรือการสร้างสรรค์สินค้าและบริการต่างๆ โดยหัวใจของกระบวนการอยู่ที่การทำความเข้าใจ ความต้องการของผู้ใช้ หรือมีผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง (User-centered Approach หรือ Human-centered Approach) ความต้องการของมนุษย์มีความซับซ้อน และในบางกรณีก็เข้าถึงได้ยากและไม่มีแบบแผนที่แน่นอน กระบวนการคิดเชิงออกแบบจึงมักได้รับการกล่าวถึงว่า เป็นหนึ่งในความสามารถของมนุษย์ที่แตกต่างจากปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence) และเป็นสิ่งที่ Machine Learning ยังตอบโจทย์ไม่ได้ เนื่องจากกระบวนการนี้จำเป็นต้องใช้ Empathy (เอาใจเขา มาใส่ใจเรา) และ Creativity & Imagination (ความคิดเชิงสร้างสรรค์ และจินตนาการ) กระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking Process) Research: กระบวนการของ Design Thinking เริ่มต้นจากความเข้าใจในความต้องการของผู้ใช้ (User) หรือลูกค้า (Customer) ของเราอย่างถ่องแท้ คล้ายการศึกษาหาข้อเท็จจริง ซึ่งผู้ที่ทำหน้าที่สำรวจหรือสัมภาษณ์จะต้องมีความสามารถในการตั้งคำถาม เป็นผู้ฟังที่ดีในสิ่งที่ผู้ใช้ให้ข้อมูลทางวาจา และสังเกตสิ่งที่ไม่ได้พูดออกมาเช่น ความรู้สึก ผู้เก็บข้อมูลต้องมีใจเป็นกลาง และคิดแบบผู้ใช้ ราวกับเข้าไปนั่งในใจของผู้ใช้ จึงจะเข้าใจปัญหาและความต้องการของผู้ใช้อย่างแท้จริง Ideate: ซึ่งมาจากการผสมผสานของ Idea กับ Create จากขั้นตอนแรก เราก็จะสามารถนิยามปัญหาหรือโจทย์ที่เราอยากจะพัฒนาและสร้างสรรค์ ในขั้นตอน Ideate เราสามารถใช้กิจกรรมคล้ายการระดมสมอง เพื่อค้นหาไอเดียที่จะตอบโจทย์ สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือ การได้ไอเดียให้มากที่สุด และไม่ควรเสียเวลาไปกับอุปสรรคหรือข้อจำกัดต่างๆ กล่าวง่ายๆคือ เน้น "ปริมาณ" ก่อน "คุณภาพ" Choose : หลังจากระดมความคิดและมุมมองต่างๆออกมาให้ได้มากที่สุดแล้ว ช่วยกันเลือกไอเดียที่ตอบโจทย์มากที่สุด ในข้อนี้รวมถึงการพิจารณาด้านคุณภาพของไอเดีย และการตัดสินใจเลือก Implement : ขั้นตอนนี้รวมถึง การวางแผนช่วงเวลา ทรัพยากร และงบประมาณ ที่จะทดสอบไอเดียที่เลือกมา โดยเฉพาะผู้ที่จะเข้ามาทดลองใช้เป็นใคร และวิธีการให้ Feedback เป็นอย่างไร Prototype: เป็นการสร้างต้นแบบขึ้นมาก่อน ก่อนที่จะผลิตของจริงขึ้นมา ซึ่งจะช่วยให้ประหยัดงบประมาณ มีการทดสอบกับต้นแบบ หรือ แบบจำลอง (Prototype) ที่สร้างขึ้นมาก่อน เปิดโอกาสให้กลุ่มทดลองได้ลองใช้งาน และให้ Feedback เพื่อการปรับปรุงพัฒนาระหว่างทาง ทำให้การบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่ออกมาท้ายสุดสามารถแก้ปัญหา หรือเกิดประโยชน์ต่อผู้ใช้ได้เต็มที่และอย่างแท้จริง Design Thinking in Learning & Development หลักการคิดเชิงออกแบบไม่ได้จำกัดอยู่ในวงการออกแบบผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในเรื่องต่างๆได้ อย่างเช่นในการออกแบบการอบรมและการเรียนรู้ให้ผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรต่างๆ รูปแบบการใช้ชีวิตของคนเราก็เปลี่ยนไป โดยมีเทคโนโลยีเข้ามาอำนวยความสะดวก และคนเราก็ต้องการอิสระมากขึ้นในการได้รับการพัฒนา การออกแบบและการจัดการเรียนรู้ก็ควรจะต่างไป ยกตัวอย่างเช่น เพิ่มความยืดหยุ่น และเสริมความคล่องตัวในการเข้าถึงการเรียนรู้ เป็นต้น สมมุติว่าเราต้องการออกแบบการพัฒนาบุคลากรที่เพิ่งจะเข้ามาทำงาน (On-board Training Program) โดยใช้หลักการคิดเชิงออกแบบ ขั้นตอนแรกๆเลยคือ ต้องไปคุยกับบุคลากรที่กลุ่มเป้าหมาย ไม่ใช่คุยกับผู้จัดการที่อยู่มานานแล้ว เพราะไม่ว่าจะเป็นค่านิยมของคนต่างวัยหรือวิธีการเรียนรู้ก็อาจต่างกัน ขั้นตอนการสนทนานี้ ควรเริ่มจากการสร้างความไว้วางใจต่อกันก่อน เพราะเราต้องการได้รับข้อมูลที่เป็นจริงมากที่สุด ต้องใช้ทักษะการถามและฟัง การสังเกตระหว่างสัมภาษณ์ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจนราวกับเข้าไปนั่งในใจของกลุ่มเป้าหมาย เมื่อเร็วๆ นี้ ที่ดิฉันได้ออกแบบหลักสูตรการสื่อสารให้กับองค์กรนานาชาติแห่งหนึ่ง ซึ่งองค์กรมีบุคลากรจากหลากหลายเชื้อชาติและวัฒนธรรมเข้ารับการพัฒนา ขั้นตอนนี้เป็นประโยชน์อย่างมากต่อการปรับแต่งรูปแบบการเรียนรู้ กิจกรรม เกม และการติดตามผล ในการออกแบบ Simulations เมื่อใช้ขั้นตอน Research-Ideate-Choose ทำให้เราตอบคำถามดังต่อไปนี้ได้อย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ What is the problem we are trying to solve? What are we trying to teach the participants? What do we want them to practice? What kind of interaction should be performed by participants; competing, collaborating, brainstorming etc..? What types of decision do we want participants to make? หลักสูตร Design Thinking ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #DesignThinkingคออะไร #DesignThinking #DesignThinkingการคดเชงออกแบบ #LearningandDevelopment #AcCommandImageInternational #TrainingandCoachingThailand #DesignThinkingSkillsการคดเชงออกแบบ

English Language, please go to the end of this page. รับฟัง Podcast (Click) Microlearning คืออะไร คำว่า Micro หมายถึงขนาดเล็กจิ๋ว ตรงกันข้ามกับคำว่า Macro หมายถึงขนาดใหญ่ Microlearning จึงหมายถึง ข้อมูลในการเรียนรู้ที่มอบให้ผู้เรียนรู้แบบทีละน้อย หรือเรียกว่าคำเล็กๆ (Bite-sized) การศึกษาด้านสมองได้ระบุว่า สมองของคนเรา เมื่อรับข้อมูลหรือคำอธิบายใหม่ๆในครั้งแรก มักจะเก็บข้อมูลนั้นไว้ได้ไม่เกินสามสิบวินาที นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมเราจึงมักจะจำตัวเลขของเบอร์โทรศัพท์ที่ได้ยินครั้งแรกได้ไม่เกินเจ็ดตัว หากต้องการให้เกิดการจดจำ เราจึงจำเป็นต้องทำอะไรซ้ำๆเกี่ยวกับข้อมูลนั้น Microlearning ที่ดีเป็นอย่างไร 1. ควรจะมีวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ที่ชัดเจน และมีเพียงแค่หนึ่งหรือสองวัตถุประสงค์เท่านั้น มีความยาวเพียงสองถึงเจ็ดนาที 2. การนำเสนอควรจะเข้าใจได้ง่าย และดึงดูดใจให้ผู้เรียนสนใจ หากทำได้ก็ควรให้ผู้เรียนได้ทำอะไรบางอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับ เช่นแสดงความคิดเห็น หรือมีคำถามชวนคิด 3. ในการผลิตรูปแบบ Microlearning ควรนำเสนอรูปแบบที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ด้วย เช่น ถ้าต้องการใช้เพื่อโน้มน้าวการปฏิบัติ สามารถใช้รูปแบบ Infographic ที่เข้าใจการสาธิตและขั้นตอนได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าใช้เพื่อกระตุ้นการเรียนรู้ที่ต่อเนื่องหลังอบรม อาจใช้เป็นภาพเคลื่อนไหว (Animation) ที่เน้นเนื้อหาสำคัญที่ต้องการย้ำ ที่สำคัญไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใดควรออกแบบวิธีการวัดผลด้วย ดูตัวอย่าง click Microlearning มีประโยชน์อย่างไร 1. Microlearning เป็นหนึ่งในรูปแบบการพัฒนาที่จะช่วยประหยัดเงินและเวลาในการเรียนรู้ได้ เพิ่มประสิทธิผลใน การอบรม เป็นการสนับสนุนระบบนิเวศน์ (Ecosystem) กระตุ้นให้บุคลากรสนใจการพัฒนาตนเอง และเข้าถึงการเรียนรู้ได้อย่างมีอิสระและตลอดเวลา 2. Microlearning ยังเป็นการเปิดประตูไปสู่ความรู้ใหม่ๆ ที่รวดเร็ว และทำให้บุคลากรเข้าถึงข้อมูล ความรู้ เทคนิคต่างๆ ได้อยู่เสมอ ซึ่งดิฉันเรียกว่า Democratized Learning & Development Microlearning ช่วยสนับสนุนการเรียนรู้ทั้งก่อนและหลังจากการอบรมในห้องเรียนได้ดี เช่นให้ดูคลิปวีดิโอสั้นๆ หรือนำเสนอแบบ Infographic อย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถใช้ Microlearning มาทดแทน การอบรม ในห้องเรียนได้ทั้งหมด เช่น หากเป็นการเรียนรู้และพัฒนาที่เน้นทักษะหรือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม การใช้ Microlearning เพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ******************************* English Translation Microlearning The term “Micro” means “extremely small in scale” and has the opposite meaning with the term “Macro” that means “very large in scale”. Therefore, Microlearning refers to set of learning data to be provided to the learners in a bite-sized. The study of brain has indicated that when receiving the data or new explanation at the first time, our brains are able to collect those data not later than 30 seconds. This is the reason why we can memorize the telephone number hearing at the first time not later than 7 digits. If we need to memorize them all, we have to do things repeatedly about that data. Microlearning is an answer to support impactful learning. But..what are the characteristics of good microlearning. Characteristics of Good Microlearning: There should be a clarity of purpose of learning and only 1 or 2 objectives are recommended, including only 2-7 minutes for learning length. The presentation should be simple to understand and attract the learners. If possible, the learners should be offered to do something about the topic such as expressing their opinions or questioning interesting points. In terms of producing Microlearning, there should be the presentation that is consistent with the purpose. For example, if the purpose is to convince the learners to do things, infographic can be used to understand the demonstration and process fast. On the other hand, if the purpose is to motivate continual learning after the training, animation is recommended to emphasize the essential content. Importantly, whatever the method is, there should be the means of measurement as well. Advantages of Microlearning Anywhere : Microlearning is one of development designs that helps to save money and time. It enhances the effectiveness of training and learning ecosystem. Anytime: Microlearning is also a gateway to new knowledge and ideas - fast and easily. It empowers learners to access and learn at any time. I call this “Democratized Learning & Development”. Used as Pre/Post of In-person : The infographic, short video clip and presentation before and after in-person training can increase learning engagement and reinforcement. However, we cannot simply rely on only Microlearning when it comes to skills development and behavioral changes. For example, communication skills will require interactive workshop, practices & feedback. ***************************************** ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. #Microlearning #ไมโครเลินนิ่ง #WhatIsMicroLearning

รับฟัง Podcast (Click) ปัจจุบันคนเราใช้เวลาประมาณ 3 – 6 ชั่วโมงในแต่ละวันกับอุปกรณ์สื่อสารมือถือ จึงไม่แปลกเลยที่องค์กรต่างๆ หันมาสร้างการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรผ่านช่องทาง สมาร์ทโฟน แท็บเล็ต และแฟ็บเล็ต โดยไม่จำเป็นต้องอยู่ในที่ทำงานหรือในห้องเรียน ก็สามารถเรียนรู้เพิ่มเติมได้ตลอดเวลา อีกทั้งในยุคดิจิทัล มีข้อมูลใหม่ๆ เข้ามาตลอดเวลา การสนับสนุนให้พนักงานได้รับข้อมูลที่จำเป็นอย่างทันกาล และเป็นระบบ ก็จะช่วยประหยัดเวลาในการสื่อสาร และเกิดประโยชน์ต่อผลกำไรในธุรกิจอย่างมาก หากพูดถึงวัตถุประสงค์ที่สำคัญของการลงทุนให้บุคลากรเรียนรู้เพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบอยู่กับที่ หรือเคลื่อนที่ก็ตาม องค์กรไม่ได้คาดหวังการคืนทุนเพียงแค่ “ความเข้าใจ ในเนื้อหา” หรือเพียงแค่ “รู้แล้วว่าทำอย่างไร” แต่มุ่งหวังให้ “ลงมือปฏิบัติได้” หรือย่างน้อยที่สุดก็เกิดแรงจูงใจในการลองประยุกต์ใช้ ถ้าเปรียบเทียบกับเรื่อลดน้ำหนัก เราไม่สามารถลดน้ำหนักได้เพียงแค่จำได้ว่าอาหารแบบใดควรหรือไม่ควรทาน หรือวิธีการออกกำลังกายที่ดีเป็นอย่างไร น้ำหนักจะลดได้ ก็ต่อเมื่อเริ่มลงมือทำ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือการสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรเรียนรู้จากระบบเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง (Engaged) และใส่ใจเต็มที่ระหว่างเส้นทางการพัฒนา อีกทั้งในระหว่างเรียนไม่หันไปทำโน่นทำนี่จนขาดสมาธิ และมีระบบสนับสนุนไปถึงการลงมือปฏิบัติ เราสามารถใช้วิธีการที่สนุกๆเข้ามาช่วยได้ เช่น Gamification และ Simulations Gamification และ Simulations ที่ดีจะมีเป้าหมายในการเรียนรู้ชัดเจน มีเทคนิคช่วยในเรื่องความจำ การศึกษาด้านสมองกับการเรียนรู้ระบุว่า การกระตุ้นให้คนทบทวนในเรื่องนั้นบ่อยๆ โดยกระจายช่วงเวลาในการทบทวนออกไป บวกกับอารมณ์ร่วมในเชิงบวก จะช่วยให้ให้ความจำในเรื่องนั้นยาวนาน คำว่า Gamification ซึ่งบางกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเคยเรียกว่า Serious Game แต่เนื่องจากชื่อนี้ดูเครียดไปหน่อย ก็เลยหันมาใช้คำว่า Gamification Gamification ไม่ใช่เป็นการเล่นวิดีโอเกมอย่างที่เราเห็นเด็กๆเล่นกัน แต่เราใช้คำว่า Gamification กับกิจกรรมที่สามารถดึงดูดใจ และการสร้างพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง เพราะธุรกิจวิดีโอเกมใช้เทคนิคการตรึงใจและดึงดูดใจในการทำให้คนกลับมาเล่นอย่างต่อเนื่องมาก่อน ตัวอย่างที่การตลาดนำ Gamification มาใช้ในการดึงดูลูกค้า เช่นการสะสมไมล์หรือคะแนน นั่นเอง ข้อดีของการใช้ Gamification ในการเรียนรู้คือ สามารถติดตามความคืบหน้าได้ ซึ่งอาจจะใช้คะแนน และรูปกราฟต่างๆ มีการระบุให้ทราบทุกครั้งที่มีความสำเร็จ โดยอาจมีรางวัล มีการชมเชยด้วยสัญลักษณ์ต่างๆ มีการสร้างแรงกระตุ้นด้วยการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนกับผู้อื่น ซึ่งองค์ประกอบนี้ต้องพิจารณาให้ดีว่าจะใช้หรือไม่ เพราะต่างจิต ต่างใจ คนที่ไม่ชอบการแข่งขันก็มีเช่นกัน มีการเพิ่มความท้าทาย ความยาก ที่ต้องใช้ความสามารถมากขึ้น เป็นขั้นตอนขึ้นไป เพื่อสร้างความแปลกใหม่ให้สนใจต่อเนื่อง คำว่า Simulations มีที่มาจากคำในภาษาลาติน ว่า Simulate ซึ่งหมายถึงการคัดลอก หรือการเป็นตัวแทน โดยนัยแล้วคือการสร้างสถานการณ์หรือสิ่งแวดล้อมให้เหมือนหรือใกล้เคียงสถานการณ์ในการปฏิบัติงานจริงให้มากที่สุด เพราะคนเราเรียนรู้อย่างประสิทธิผลเมื่อได้ผ่านประสบการณ์นั้นจริงและมีการพูดคุยเพื่อสะท้อนถึงประสบการณ์นั้น Simulations ที่ดียังช่วยในการประเมินและสรุปผลให้เห็นจุดแข็งและจุดที่ต้องพัฒนาในด้านสมรรถนะด้านต่างๆของผู้บริหารและบุคลากรได้อีกด้วย หากมีผู้นำกิจกรรม หรือ Moderator ที่เชี่ยวชาญและเข้าใจเทคนิคว่าเมื่อไหร่ควรใช้ Gamification และเมื่อไหร่ควรใช้ Simulations สองเทคนิคนี้ เป็นการเรียนรู้และฝึกปฏิบัติที่ทรงพลังอย่างยิ่งในยุคดิจิทัล ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. For more articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara): Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ******************************

บรรยายโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm Group จากงาน Thailand HR Forum 2019 ภายใต้หัวข้อ อบรมภาวะผู้นำ ยุคใหม่ และ Disruptive Leadership and Leading the Agile Organization #อบรมLeadership #อบรมภาวะผู้นำ ภาพมีลิขสิทธิ์ - ACCOMM GROUP All rights reserved . ในยุค Disruptive ในการบริหารจัดการ และการเป็นผู้นำ จำเป็นต้องอาศัยมุมมองทั้งแบบ Outside-in คือสำรวจวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และมุมมองแบบ Inside-out คือทำอย่างไรจึงจะสร้าง Agile Organization ที่พร้อมต่อการปรับเปลี่ยนได้เสมอ ในการ อบรมภาวะผู้นำ ยุคใหม่ เราจึงคิดว่า Leadership หมายถึง ความสามารถในการนำพาผู้คนจากที่ที่เคยอยู่ ไปยังที่ที่มีศักยภาพจะไปถึงได้ (The ability to move people from where they are to where they can be) โดยทั่วไปผู้นำที่ดีควรเป็นทั้งผู้กำหนดทิศทางขององค์กร (เข็มทิศ) และผู้บริหารจัดการองค์กรให้เป็นไปตามเป้าหมาย (นาฬิกา) Disruptive Leadership เป็นมากกว่าเข็มทิศและนาฬิกา แต่จำเป็นต้องเป็นนักคิดที่ดีด้วย (Thinker) คือ เป็นนักคาดการณ์ อ่านเกม เนื่องด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ทำให้สิ่งต่าง ๆ ที่เคยดำเนินมาเปลี่ยนแปลงไป ยกตัวอย่างเช่น พฤติกรรมของผู้บริโภค จากเดิมที่อำนาจอยู่ในมือผู้ขาย กลายมาเป็นอยู่ที่ผู้บริโภคอย่างเต็มที่ ในอดีตผู้บริโภคต้องซื้อในสิ่งที่ผู้ขายมี แต่เทคโนโลยีทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้นและสะดวกสบายมากขึ้น สามารถซื้อหาสิ่งของที่ต้องการที่ไหนเมื่อไหร่ก็ได้ ดังนั้น ผู้ที่เข้าถึงความต้องการของผู้บริโภค ก่อนที่ผู้บริโภคจะรู้ตัวเสียอีก มีโอกาสได้ชัยชนะก่อน บทบาทของผู้นำแบบ Disruptive ในยุคนี้ จึงต้องตระหนักถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าและค้นหาความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองให้ได้ เพื่อสร้างโอกาสต่อไป หรืออาจเรียกได้ว่าต้องสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยการทดลองและลงมือทำ ผู้นำจะต้องเปิดใจรับผลซึ่งอาจเป็นทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว ยอมรับสิ่งที่แตกต่างจากความคิดตนเอง และสร้างศักยภาพ เพิ่มความสามารถให้กับทีม คุณสมบัติของ Disruptive Leaders ได้แก่ Humble - เปิดรับและเป็นตัวอย่างที่ดีในการเรียนรู้ Adaptable - มีความยืดหยุ่นสูง ล้มแล้วลุกได้เร็ว มีความเข้าใจว่าการเรียนรู้สามารถเป็นแบบ S-curve คือต้องอาศัย ระยะเวลาช่วงหนึ่งในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ต้องพยายามไม่ล้มเลิกไปก่อน หลังจากนั้น การเรียนรู้ที่สะสมจะผสมผสานและก้าวกระโดดในช่วงถัดมาได้ Visionary - มองอนาคต ทราบว่าองค์กรควรจะไปในทิศทางใด สื่อสารให้คนเห็นเป็นภาพ Engaged - สร้างความร่วมมือได้กับทุกฝ่าย Credit: สรุปเนื้อหาการบรรยายของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ เป็นภาพโดย PMAT - Thailand HR Forum 2019 Disruptive Leader นอกจากจะต้อง disrupt ตนเองก่อนแล้ว ยังต้องสร้างเสริมศักยภาพให้แก่ทีมอีกด้วยเช่น Assess - ประเมินความพร้อมและความตั้งใจที่จะเรียนรู้และมองธุรกิจในมุมมองของลูกค้าและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป Ask and Listen - พัฒนาความใฝ่รู้ของทีม ส่งเสริมให้เกิดระบบในการเข้าถึงและรับฟังลูกค้า ถ้าคนอยากทำ แต่ระบบไม่เอื้ออำนวย จะทำให้เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ช้า ในที่สุดคนจะถอดใจ ถ้าระบบไม่เอื้อ Reframe - สนับสนุนทีมให้กล้าที่จะวาดภาพในอนาคต คุณค่าที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยอาจใช้เรื่องเล่า และสร้างความสนุกสนานโดยการประกวดหรือใช้เกม Storytelling - เปิดโอกาสให้ทีมแบ่งปันเรื่องเล่า เรื่องที่เรียนรู้จากการปฏิบัติที่ดี (Best Practice) และจากสิ่งที่ผิดพลาด (Lessons Learned) Engage - เปิดพื้นที่ให้ทีมลองผิดลองถูกเพื่อสร้างการเรียนรู้และบทเรียนทั้งนี้ สร้างการมีส่วนร่วมให้ผู้นำทุกระดับเพื่อส่งเสริมกิจกรรมเหล่านี้ให้เกิดขึ้นอย่างทั่วถึง นอกจากตัวผู้นำและทีมที่ต้อง Disrupt ตนเองแล้ว องค์กรยังต้องเป็น Agile Organization อีกด้วย เพื่อพร้อมตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ใน Agile Organizations บุคคลมีความเชื่อร่วมกันเช่น: 1. ทีมเล็กๆ สามารถแก้ปัญหาใหญ่ได้ 2. ทุกคนมุ่งเน้นการส่งมอบคุณค่าที่สำคัญต่อลูกค้า 3. ตระหนักถึงความสำคัญและสนับสนุนทีมให้ร่วมมือกัน ในลักษณะเครือข่ายที่เน้นปฏิสัมพันธ์ (Interactive Network) องค์กรที่ Agile องค์ประกอบเหล่านี้จะได้รับการปรับให้สอดรับกันคือ กลยุทธ์ (Strategy) โครงสร้างองค์กร (Structure) กระบวนการทำงาน (Process) คน (People) วัฒนธรรมองค์กร (Culture) และเทคโนโลยี (Technology) ตัวอย่างคุณลักษณะขององค์กรที่ Agile เช่น การพัฒนากลยุทธ์ไม่ใช่วาระประจำปี หรือทุกๆสามปี แต่เป็น On-going Process ช่องทางการสื่อสารเปิดกว้าง ให้สามารถเป็นไปได้ทุกทิศทางคือ Top-down และ Bottom-up ผลิตภาพมาจากการร่วมมือ มากกว่าการควบคุม (Productivity through Collaboration, not through Controlling) ผู้นำของ Agile Organization ควรมีคุณลักษณะของ Brain-friendly Leadership ได้แก่ผู้นำที่เปิดโอกาสให้คนได้ใช้พลังสมองอย่างเต็มที่โดยปราศจากความกลัว ผู้นำแบบนี้จะทำให้ทีมใช้สมองทุกส่วนเต็มที่ในการทำงาน และแสดงความคิดเห็น ไม่ใช่เอาสมองไว้ที่บ้าน Agile Leaders สร้างองค์กรที่ปราศจากความกลัวและสร้าง“พื้นที่ปลอดภัย” ให้แก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้นำแบบนี้มักมีมุมมองต่อพนักงาน ในแบบทฤษฎี Y (ของ McGregor) คือมองว่าคนมาทำงาน มีความดีงามในตนเอง มีศักยภาพ โดยธรรมชาติจะตั้งใจทำงานให้องค์กร ถ้ามองแบบนี้ ก็จะมอบความไว้วางใจต่อกัน และสามารถกระจายอำนาจการตัดสินใจ (Empowering) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการเสนอว่า ผู้นำ แบบ Servant Leaders เป็นผู้นำที่มีลักษณะในการส่งเสริม Agile Organization โดยคุณลักษณะสำคัญของผู้นำแบบ Servant Leaders ได้แก่ เป็นผู้รับฟังที่ดี (Listening) มีความเข้าใจมุมมองของผู้อื่น (Empathy) สมานสุขภาพความรู้สึก (Healing) การตระหนักรู้ (Awareness) การโน้มน้าวจูงใจ (Persuasion) เป็นต้น โดยเชื่อว่าหากผู้นำที่สามารถสร้าง “ความรู้สึกปลอดภัยในการใช้ความคิด” ให้แก่พนักงานได้ จะช่วยให้ทีมไปสู่ จุดมุ่งหมายเดียวกัน และความรู้สึกเป็นเจ้าของ ซึ่งประกอบด้วยความไว้วางใจ ความเคารพซึ่งกัน และความร่วมมือ และนำไปสู่ผลงานที่เยี่ยมยอดขององค์กร ผ่านการสร้างนวัตกรรม โดยเฉพาะในช่วงการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) โดยสรุป Disruptive Leader ต้องเริ่มจาก Disrupt ตนเองก่อน โดยบทบาทของ Leader นอกจากนำ (Lead) และบริหารจัดการ (Manage) แล้ว ยังต้องเป็นนักคิด (Thinker) ที่ดี จำเป็นต้องค้นหาและเข้าใจความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่สำคัญขององค์กรให้ได้ รวมถึงการประเมินว่าเทคโนโลยีใหม่ๆ มีแนวโน้มส่งผลต่อพฤติกรรมของลูกค้าอย่างไรด้วย บรรยายโดย อัจฉรา จุ้ยเจริญ ในงาน HR Forum 2019 "Disruptive Leader and Leading Agile Organizations" จัดขึ้นโดย PMAT © AcComm Group - All rights reserved. #อบรมLeadership #ThailandLeadershipDevelopment #อบรมภาวะผู้นำ #BestLeadershipDevelopmentProgramAwardWinner #ThailandLeadershipDevelopmet #LeadershipDevelopmentThailand #DisrptiveLeader #Disruption #DisruptiveLeadershipคืออะไร #Leadership_Article_Thai #Leadership_Article_Thailand

รับฟัง Podcast (Click) ท่านผู้อ่านเคยคิดถึงแบรนด์หรือสินค้าบางอย่างที่เราเคยรัก และปัจจุบันได้ปิดตัวไปแล้วบ้างไหมค่ะ อย่างเช่นคุณแม่ดิฉัน จะคิดถึงนิตยสารสกุลไทย เพื่อนๆดิฉันคิดถึงนิตยสารเปรียว สำหรับดิฉันเอง หนึ่งในผลิตภัณฑ์ที่ดิฉันคิดถึงไม่น้อยเลยคือ แบล็กเบอร์รี่ เมื่อก่อนนี้เป็นสิ่งที่ติดมือ ติดกระเป๋าแบบลืมไม่ได้ เพราะเป็นอุปกรณ์ที่ทำให้เรา check and chat แบบทันทีทันกาล ช่วงหนึ่งในอดีตที่ปริมาณของผู้ใช้แบล็กเบอร์รี่เติบโตจากหนึ่งล้านคนไปสู่สิบล้านคนได้ภายในสามปี ซึ่งดูเหมือนการเติบโตของบริษัทยักษ์ใหญ่แบล็กเบอร์รี่ไม่น่าจะมีคู่แข่งใดๆมาล้มได้เลย และเมื่อนวัตกรรมของไอโฟนกับหน้าจอสัมผัสเข้ามาปฏิวัติเกือบทุกกฎของมือถือ เราแทบไม่เห็นใครที่ถือแบล็กเบอร์รี่เลยในปัจจุบัน อีกตัวอย่างที่น่าสนใจคือ Gillette เป็นผู้นำตลาดมีดโกนหนวดผู้ชายมาอย่างยาวนานในตลาดโลก ที่เคยมุ่งเน้น นวัตกรรมใบมีดหลายใบ จาก 1 ใบ เพิ่มเป็น 2 ใบ 3 ใบ ไปถึง 5 ใบ ด้วยราคาที่สูงขึ้นและเสี่ยงต่อการโดนฉก ร้านค้าส่วนใหญ่จึงเก็บผลิตภัณฑ์แบบนี้ไว้ในตู้แบบมีกุญแจ หากนึกถึงภาพลูกค้าไปซื้อ กว่าจะได้ใบมีดมา ต้องรอคนเดินไปเอากุญแจ แล้วก็มาเปิดตู้หยิบให้ ทั้งปัจจัยด้านราคาและการเข้าถึง เป็นส่วนหนึ่งของที่มาที่ไป ที่ทำให้คู่แข่งอย่างเช่น “Dollar Shave Club” เล็งเห็นความต้องการของลูกค้าที่เป็นช่องว่างอยู่ “Dollar Shave Club” แจ้งเกิด ด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง แบบจัดส่งใบมีดให้ถึงที่ การเข้าถึงสินค้าที่ง่ายดาย ไม่ต้องใช้จ่ายมาก ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นช่องทางการขายเพียงช่องทางเดียว “Dollar Shave Club” ช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาดของผู้ที่มาก่อนไปได้อย่างน่าตกใจ Professor Rita McGrath จาก Columbia Business School ผู้เขียนหนังสือ The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business ได้อธิบายปรากฏการณ์นี้ว่า “Gradually and Suddenly” และได้อธิบายให้เห็นว่า องค์กรมากมายใช้เวลาอยู่กับการสร้าง Net Present Value ในขณะที่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอนสูงเช่นนี้ เราจำเป็นต้องให้เวลากับ Options Value ซึ่งหมายถึงการลงทุนด้านแผนและเวลาในการทดลองนวัตกรรมใหม่ๆ จับจองโอกาสที่มีแนวโน้มจะสร้างคุณค่าในอนาคต โดยไม่จำเป็นต้องผูกมัดตนเองว่าจะต้องทำทุกอย่าง จากสิบเรื่อง ท้ายสุดอาจจะทำจริงแค่เรื่องเดียว ประเด็นสำคัญคือ มีองค์กรไม่น้อยเลยที่ตระหนักถึงความท้าทายดังกล่าว แต่ยังคงใช้การวางแผนกลยุทธ์ในรูปแบบเดิมๆ การนำทีมแบบเดิม ที่ไม่สอดคล้องกับภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนไป หนึ่งในสาเหตุที่ทำให้องค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมายาวนานต้องล้มหายตายจากไป ไม่ใช่เพราะองค์กรเหล่านั้นไม่มียุทธวิธีและกลยุทธ์ แต่เป็นเพราะการใช้กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกับบริบทการเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วขึ้น และไม่สามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากร และสร้างการมีส่วนร่วมของศักยภาพที่มีอยู่อย่างเต็มที่ อีกทั้งไม่แน่ใจกับแนวโน้มของเทคโนโลยี ที่ช่วงเริ่มต้นดูเหมือนจะไม่ได้กระทบธุรกิจมากนัก แต่เมื่อถึงจุดหนึ่งการสะสมในความสามารถของดิจิทัลเทคโนโลยีนั้นจะเติบโตอย่างก้าวกระโดด และจะเห็นได้ว่าผู้ที่ได้เปรียบคือผู้สามารถสร้างนวัตกรรมจากเทคโนโลยีเหล่านั้นมาอย่างเงียบๆ และฉกฉวยโอกาสในการเติบโต นำสินค้าและบริการที่เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ทันที และสร้างคุณค่าทางธุรกิจได้มากอย่างไม่น่าเชื่อ (Gradually and Suddenly) การวางแผนกลยุทธ์ทีประสิทธิผลในโลกของ VUCA จึงจำเป็นต้องมีกระบวนการที่เปลี่ยนไป การจัดกระบวนท่า อีกทั้งการเตรียมความพร้อมของทีมและคนเป็นเรื่องที่มองข้ามไม่ได้ เพราะจะเห็นได้ว่าการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ที่ล้มเหลว ไม่ได้มาจากไม่มีกลยุทธ์ แต่อุปสรรคสำคัญด้านหนึ่งที่ฉุดรั้งองค์กรคือ คนอยู่ใน comfort zone มานานเกินไป และผู้นำทีมขาดเครื่องมือในการเปลี่ยนให้การต่อต้านเป็นพลังเสริม (From resistance to synergy) ปัจจุบัน ผู้บริหารและผู้นำขององค์กรในแทบทุกระดับ รับรู้ได้ถึงความซับซ้อนในการบริหารองค์กรที่มากขึ้น มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ทีมงาน มีการผสมผสานทีมงานใหม่บ่อยๆ เปลี่ยน Roles & Responsibilities หลายครั้งในเวลาอันสั้น มีโครงการ (Projects) ใหม่ๆ เข้ามาเสมอ ในขณะที่ต้องบริหารควบคู่กันกับงานประจำ หรือธุรกิจหลักที่ต้องดูแลสุขภาพธุรกิจหลักให้ดีเช่นกัน ถึงแม้ผู้นำในระดับต่างๆจะเข้าใจในความสำคัญที่ต้องปรับเปลี่ยนไปด้วยกัน แต่ก็เกิดความอึดอัดไม่น้อยเลย ว่าจะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการนำทีมอย่างไร เริ่มต้นตรงไหน ที่จะช่วยให้ได้ใจคน แต่ประหยัดเวลามากที่สุด ผู้นำองค์กร และผู้นำทีมต่างๆในองค์กร จึงต้องการกระบวนการจัดทัพที่รวดเร็ว สร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรได้สูงสุดในการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนกลยุทธ์ร่วมกันที่ไม่ใช้เวลามากจนเกินไป ดิฉันสังเกตว่าผู้นำส่วนใหญ่จะเข้าใจถึงความสำคัญในเรื่องนี้ แต่ยังต้องการ ทักษะและเครื่องมือ ในการนำกระบวนการ (Facilitating the Process) ให้เกิดผลลัพธ์และความสำเร็จของนวัตกรรมที่ต้องการ และได้ใช้ศักยภาพของทุกทีมอย่างเต็มที่ เราเรียกกระบวนการนี้สั้นๆว่า Organization Navigation ™ and Team Navigation ™ ซึ่งองค์กรที่ได้นำเทคนิคและกระบวนการที่ทันสมัยและทันกาลนี้ไปประยุกต์ใช้แล้ว เกิดความราบรื่นและความร่วมมือของทีมต่างๆ ในการนำทีมให้โต้คลื่นการเปลี่ยนแปลงได้ด้วยความสำเร็จ และสร้างผลลัพธ์สูงขึ้นอย่างก้าวกระโดด Organization Navigation ™ A fast and deep process based on two days structured strategic workshop. A High impact process creating commitment, engagement and renewed motivation. Outstanding business results with a globally proven track record and clear deliverables for the next phase of the organization. Team Navigation ™ Results-oriented clear deliverables with excellent track record globally. High impact, engaging and motivating process that leads to alignment, commitment and accountability of team members. A fast, deep and structured process of two days joint navigation based on the strategic compass. Exclusively delivered in Thailand by AcComm Group ข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com #StrategicPlanning #StrategicWorkshop #TeamCoaching #StrategicAgility #LeadingStrategy #ExecutingStrategy #การวางแผนกลยุทธ์ #VUCAWorldคออะไร #LeadingStrategicChange #ทักษะการวางแผนกลยทธ์ #ผู้นำกับกลยุทธ์องค์กร #อบรมHowtofaciliateteamcoaching #อบรมStrategicPlanning #Leadership_Article_Thai #Article_Leadership_Thailand

โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm Group ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) #อบรมLeadership การ สื่อสาร ที่ดีหมายถึง เราสามารถเคลื่อนย้ายข้อมูลจากคนหนึ่ง ไปสู่อีกคนหนึ่งได้มากที่สุดด้วยความเข้าใจตรงกัน แต่การสื่อสารที่โน้มน้าวได้ดีหมายถึง การเคลื่อนย้ายข้อมูลนั้น ๆ ไปสู่การลงมือทำ และการปฏิบัติได้ โดยไม่จำเป็นต้องใช้การบังคับ ผู้ที่มี ทักษะการสื่อสาร ทรงพลังและโน้มน้าวคนกลุ่มใหญ่ได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหารระดับโลก หรือเป็นนักพูดสร้างแรงบันดาลใจ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำทีมทุกระดับ ในองค์กร ก็สามารถเป็นผู้ที่ สื่อสาร ทรงประสิทธิผลได้ ในวิกฤติที่ผ่านมา จะเห็นว่าผู้บริหารสูงสุดของหลากหลายองค์กรมีการสื่อสารกับบุคลากรในรูปแบบ Townhall Meeting บ่อยขึ้น ส่งผลดีต่อขวัญกำลังใจของบุคลากร ได้รับข้อมูลทันกาล จากที่โดยปกติแล้ว นาน ๆ ครั้งจะได้พบหรือสื่อสารกันโดยตรง การทำงานรูปแบบใหม่ เช่น การกระจายกลุ่มทำงานให้ทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) หรือแบบยืดหยุ่นด้านสถานที่และเวลาครึ่งหนึ่ง (Hybrid) ถึงแม้จะมีข้อดีมากมาย ในขณะเดียวกัน รูปแบบการทำงานเช่นนี้ส่งผลกระทบที่เราไม่ปรารถนา ที่ได้เกิดขึ้นแล้ว สามข้อคือ (1) ความไว้วางใจต่อกันเริ่มจืดจาง (2) กลุ่มบุคลากรที่ให้ความสำคัญกับการได้พบเจอเพื่อนฝูง รู้สึกขาดแรงจูงใจในการทำงาน (3) ความเห็นอกเห็นใจกัน ความใส่ใจในการช่วยเหลือกันระหว่างทีมแผ่วลง การสื่อสารของ ผู้นำ ผู้จัดการ และ ผู้นำของทีมทุกระดับ กับทีมงานของท่าน ไม่ว่าจะแบบเห็นหน้าเห็นตากัน หรือผ่าน Communication Platform ต่าง ๆ จึงทวีความสำคัญยิ่งขึ้น วันนี้จึงขอแลกเปลี่ยนข้อคิด เกี่ยวกับความสำคัญของ ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) ดังนี้ 1. ข้อมูลความรู้ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้คุณมีอำนาจเหนือผู้อื่น แต่วิธีการสื่อสารข้อมูลและความรู้นั้นต่างหาก ที่สร้างเสริมอำนาจให้คุณ 2. เมื่อเป็น ผู้นำ แล้ว การสื่อสารเรื่องสำคัญ เช่น เหตุผลที่องค์กรตัดสินใจด้านยุทธศาสตร์ไปด้านใดด้านหนึ่ง โฟกัสของทีม ทิศทางการทำงาน การสร้างขวัญกำลังใจ ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของทีมงาน เป็นสิ่งที่บุคลากรคาดหวังว่า คุณควรทำได้ดีกว่าบุคคลทั่วไป ที่ไม่ใช่ผู้นำ 3. การสื่อสารเรื่องสำคัญ ไม่ควรมอบหมายให้ผู้อื่นทำแทน 4 . ความรู้มากมายในหัวของเรา ไม่ว่าจะดีสักเท่าไหร่ ถ้าสื่อสารออกไปแล้วคนไม่เข้าใจ ก็ไม่มีความหมาย ดังนั้น ความรู้ที่มี ไม่สำคัญเท่ากับ การสื่อสารและถ่ายทอดความรู้ในหัวเราให้ลูกทีมเข้าใจ 5. เมื่อเป็น ผู้นำ แล้ว อยากพูดอะไรก็พูด ไม่ได้อีกต่อไป ต้องคิดก่อนพูด 6. คนที่สับสนกับการสื่อความของเรา มักจะไม่ซื้อไอเดียของเรา 7. การสื่อสารของผู้นำ ไม่ได้มีเพียงการพูดสื่อความเท่านั้น แต่ยังมีวิธีการถามคำถามที่ทำให้คนอยากตอบ เมื่อผู้นำถามและไม่มีใครกล้าตอบ ไม่ได้หมายความว่า ลูกทีมอ่อนแอ แต่อาจเป็นสัญญาณที่บ่งบอกความอ่อนแอของภาวะผู้นำ 8 . การสื่อสารที่เรียบเรียง และวางแผนมาดี จะย่นระยะเวลาการเดินทางของ ข้อมูลจากหัวเราไปสู่ในใจพวกเขา 9. เราสื่อสารอะไรออกไป และเรามีพฤติกรรมหรือปฏิบัติตัวแบบไหน สองอย่างนี้แยกออกจากกันไม่ได้ ดังนั้นสองเรื่องนี้ต้องไปในทางเดียวกัน 10. ถ้าทำได้ดี สามารถช่วยให้ทีมก้าวล้ำในความสำเร็จได้ก่อนใคร ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ทีมและองค์กรชนะหรือแพ้ได้ อย่างไรก็ตามเป็น ทักษะที่พัฒนาได้ และหากได้รับ ทักษะที่สามารถนำมาใช้ได้ทันที ในชีวิตจริง และทันกาล ก็จะช่วยเพิ่มผลิตภาพและบริหารจัดการผลลัพธ์ของทีมและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล ช่วยประหยัดทั้งเวลา ค่าใช้จ่าย และที่สำคัญ ลดความเครียด และเพิ่มความสุขในการทำงานร่วมกันได้ดีเยี่ยมเลยนะคะ ************************************************ ติดตามข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ ทักษะต่างๆ ที่มีสำคัญต่อประสิทธิผลและนวัตกรรมขององค์กร ได้ที่นี่ แอคคอมกรุ๊ป # อบรมการสื่อสาร #อบรมทักษะการสื่อสาร ทั้งสำหรับ ผู้นำ ผู้จัดการ หัวหน้างาน และพนักงาน เพื่อประสิทธิผลของงาน ผลลัพธ์ของงานที่ดีขึ้น และสัมพันธภาพที่ดีเยี่ยม ภายในทีม และระหว่างทีม นอกจากนั้น ยังมีหลักสูตร อบรม ที่ได้รับความนิยม คือ การสื่อสารกับลูกค้า และ การสื่อสารข้ามวัฒนธรรม © Copyright – All rights reserved. – AcComm Group #อบรมCommunication

รางวัลด้านการโค้ชระดับนานาชาติ (Coaching & Mentoring Award) ครั้งแรกของคนไทย ติดอันดับหนึ่งในห้าสิบ Thinkers ระดับโลก ในสาขา Coaching and Mentoring Award เป็นครั้งแรก ที่คนไทยได้รับการเสนอชื่อสำหรับรางวัลนี้ที่จัดขึ้นทุกสองปีโดย Thinkers50 ซึ่งเป็นองค์กรที่จัดอันดับนักคิดด้านการบริหารจัดการในระดับโลก Top 50 ที่น่าเชื่อถือมากที่สุด การจัดอันดับจะแบ่งออกเป็นสาขาในด้านการบริหารจัดการต่างๆ เช่น ด้านยุทธศาสตร์ ด้านนวัตกรรม ด้านการค้นพบแนวคิดใหม่ ด้านดิจิทัล เป็นต้น สำหรับรางวัลที่ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ (CEO – แอคคอมกรุ๊ป) ได้รับการเสนอชื่อ อยู่ในสาขารางวัล Distinguished Achievement in Coaching and Mentoring ซึ่ง ดร. อัจฉรา ได้รับเชิญให้เป็นหนึ่งในห้าสิบสุดยอดโค้ชผู้บริหาร และวิทยากรที่พัฒนาทักษะการโค้ชและภาวะผู้นำ ซึ่งเป็นครั้งแรกของโค้ชผู้บริหารคนไทย และสตรีจากประเทศไทย ที่ได้รับเชิญให้เข้าสู่หนึ่งในห้าสิบของผู้ที่มีผลงานดีเด่นเป็นที่ยอมรับของกรรมการในระดับโลก ดร. อัจฉรา ให้ความเห็นว่า “การได้รับโอกาสเข้าร่วม Coaching & Mentoring Award ครั้งนี้ ทำให้เราเข้าถึงการเรียนรู้จากนักคิดด้านบริหารจัดการในระดับโลก ได้เข้าถึงนวัตกรรม แนวคิด และการพัฒนาใหม่ๆ ซึ่งในปีนี้ Thinkers50 เน้นไปที่เรื่อง Ideas with Purpose ถือว่าเป็นปีที่ดีสำหรับวงการโค้ชผู้บริหาร เพราะแสดงให้เห็นว่าศาสตร์การโค้ชได้รับการยอมรับว่าสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรและสังคมโดยรวม ซึ่งต้องขอบคุณ ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Marshall Goldsmith) กูรูอันดับหนึ่งที่ทำให้การโค้ชเป็นที่ยอมรับในระดับนี้” สำหรับการมาพบกันของนักคิดระดับโลกจากประเทศต่างๆ ที่จัดขึ้นโดย Thinkers50 ในปีนี้ เน้นไปที่หัวข้อการแบ่งปันความรู้ในด้านต่อไปนี้คือ การสร้างวัฒนธรรมความอยากรู้อยากเรียน (Creating a Curious Culture) การสร้างองค์กรแห่งความกล้า และปราศจากความกลัว (Fearless Organization) การสร้างบรรยากาศการทำงานที่ปลอดภัย (Psychological Safety) ซึ่งจะนำไปสู่นวัตกรรม ที่จะช่วยให้องค์กรรับมือและใช้โอกาสท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงให้เกิดประโยชน์ ไม่ว่าเราจะเผชิญกับสิ่งที่คาดการณ์ได้ หรือสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่อาจยังไม่เคยผ่านประสบการณ์นั้นมาก่อน อย่างเช่น การระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (Covid-19) เป็นต้น ดร. อัจฉรา ได้กล่าวถึง ไฮไลท์ของงานประชุมในปีนี้คือ การตอกย้ำแนวคิดที่ว่า ในการคิดและพัฒนาสิ่งใดก็ตาม โดยเฉพาะนวัตกรรมและเทคโนโลยี เราควรจะพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ด้วย นั่นคือ Diversity & Equality, Sustainability, Ecosystem และการสร้างผลกระทบในเชิงบวกต่อสังคม ต่อสิ่งแวดล้อม และอนาคตของมนุษยชาติ เราไม่ควรคิดแบบนี้ เช่น “วันนี้แผนกฉันสร้างอาวุธในการบริหารอย่างหนึ่งขึ้นมา แต่สิ่งนั้นจะไประเบิดที่ไหน ฉันไม่สนใจเพราะไม่ใช่หน้าที่ฉัน เป็นหน้าที่ของอีกแผนกที่ต้องคิด” เพราะทุกอย่างจะกระทบถึงกันหมดในที่สุด เราต้องคิดได้ทั้งแบบ “Nowist” และ “Futurist” ให้มากขึ้น ในด้านการพัฒนาภาวะผู้นำ ผู้นำในทุกระดับ มีความสำคัญ เพราะผู้นำสร้างได้ทั้งปัญหาและโอกาสให้กับธุรกิจ และไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือบุคลากร เราจะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทุกอย่างได้อย่างสบายใจ ถ้าเราสร้างสมดุลให้ตนเองในสามเรื่องนี้ให้ดี “Lead, Learn, and Earn” ดร. อัจฉรา กล่าวว่า “ที่ผ่านมาเราพัฒนาผู้บริหารทั้งผู้ที่มีประสบการณ์ในองค์กร ที่มีอายุมากกว่าสี่สิบห้าปีขึ้นไป ไปจนถึงอายุมากกว่าหกสิบปี รวมทั้งผู้บริหารรุ่นใหม่ ที่อยู่ในช่วงอายุ 28 – 38 ที่สร้างความสำเร็จให้องค์กรได้อย่างน่าชื่นชม คนที่ประสบความสำเร็จได้เร็ว ไม่ว่าจะอายุเท่าใด มักจะมีคุณสมบัติตรงกันอย่างหนึ่งคือ ความชอบในการเรียนรู้อยู่เสมอ” สำหรับในด้านรางวัล ดร. อัจฉรา มองว่า “อันที่จริง บ้านเรา คนไทยเรา มีคนเก่ง เยอะมาก และเชื่อว่าในอนาคต คนไทยจะได้รับการจดจำในด้านการเป็นนักคิด นักพัฒนา (Thinkers) มากขึ้นอย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือ ไอเดียดีๆของเรา จะสื่อออกไปอย่างไร ให้สะท้อนไปได้ไกลถึงสายตาของนานาชาติ ประการแรกคือ คิดแล้วต้องทำเลยให้เกิดผล อย่าคิดว่า ‘ยาก ทำไม่ได้’ ปัจจุบันไม่มีอะไรที่ยากอีกต่อไป เพราะเทคโนโลยีช่วยทำให้ทุกอย่างง่ายขึ้น เวลาเรียนรู้เรื่องใหม่ แค่เปิดใจยังไม่พอ แต่ต้องปิดปุ่มความกลัวพลาดและการผลัดวันประกันพรุ่ง สำหรับทักษะใหม่ๆ ตอนแรก มักจะดูเหมือนยากเสมอ แต่พอทำไปสักพัก เราจะสัมผัสได้ถึงความก้าวกระโดดของทักษะ ประการที่สองคือ ต้องสร้างเครือข่ายที่ดี ที่สร้างสรรค์ และส่งเสริมกันและกันในด้านการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ” ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ หรือเป็นที่รู้จักในนาม อาจารย์เจี๊ยบ จบการศึกษาระดับมัธยม จากโรงเรียนเตรียมอุดมศึกษา สายศิลป์-ภาษาเยอรมัน ระดับปริญญาตรีจาก คณะครุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หลังจากนั้นได้ไปศึกษาต่อที่เมืองฮัมบวร์ค ประเทศเยอรมนี ต่อมาได้เข้าทำงานที่สายการบินนอรธ์เวสต์ เริ่มจากเป็นแอร์โฮสเตส เป็นวิทยากรภายใน และได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็น Base Manager ของสาขาประเทศไทย รวมถึงได้รับมอบหมายให้นำโครงการพัฒนาภาวะผู้นำในภาคพื้นเอเซียแปซิฟิก ในระหว่างที่ปฏิบัติงานที่มากับการเดินทางบ่อยเป็นพิเศษ เพราะความรับผิดชอบในระดับภูมิภาคของทั้งสองหน้าที่ เธอได้เรียนต่อไปด้วย ในระดับปริญญาโท และปริญญาเอก ที่สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA) โดยในระดับปริญญาโท จากคณะภาษาและการสื่อสาร ซึ่งเธอได้รับรางวัลผลการเรียนดีเด่น และศิษย์เก่าดีเด่น และในระดับปริญญาเอก Doctor of Philosophy Program in Development Administration (International) เป็นการพิสูจน์ให้เห็นว่า งานกับการเรียนรู้ไปด้วยกันได้ เธอยังได้รับรางวัล “ผู้จัดการยอดเยี่ยม” ระหว่างปฏิบัติงานที่สายการบินอีกด้วย ปัจจุบัน นอกจากบริหารแอคคอมกรุ๊ปแล้ว ดร. อัจฉรา ยังคงทำงานที่เธอรัก ทั้งการสอนและการโค้ช แอคคอมกรุ๊ป ประกอบด้วยสองบริษัทคือ แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล และ ลีดเดอร์ชิพแอนด์โค้ชชิ่งโซลูชั่นส์ ให้บริการลูกค้าและองค์กรทุกขนาด มากว่า 15 ปี ในด้านการพัฒนาผู้บริหาร พัฒนาบุคลากร ทีมงาน และองค์กร นอกจากนั้นเธอยังได้พัฒนาระบบนิเวศน์ของการเรียนรู้ (Learning Ecosystem) ในอัตราที่ทำให้ทุกองค์กรเข้าถึงการเรียนรู้และพัฒนาได้ ขยายโอกาสการเรียนรู้ให้ทั่วถึงทุกๆคนในองค์กร และขยายไปสู่สังคมที่พร้อมต่อการเรียนรู้และพัฒนาอยู่เสมอ โปรแกรมการเรียนรู้ที่เป็นที่กล่าวถึงของแอคคอมกรุ๊ป อย่างเช่น Leader and Manager as Coach, Think on Your Feet®, Teams and Organization Navigation™, Virtual Leadership™, Coaching Essential and Principles Certificate Program สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ อาจารย์เจี๊ยบ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ผลงานของเธอ แหล่งข้อมูลความรู้ต่างๆ และแอคคอมกรุ๊ป สามารถดูเพิ่มเติมได้ที่ www.aclc-asia.com *******************************

A Good Coach and A Great Coach A good leader-as-coach will give time to coach, but a great leader-as-coach will make these given times purposeful. #อบรมCoaching #อบรมทักษะการโค้ช A long time ago , coaching was an intervention to fix someone's behavioral or work problems. Without a remedy, the person may cause damages to others, teams, organizations or themselves. Today , people leverage coaching in many profound ways. An engaging coaching conversation can bring notable and positive changes to someone’s business game and personal life. The impact of coaching has been so eminent that its tools and techniques are continually developed and advanced each year. Each month, thousands of organizations’ leaders are interested in the key to effective coaching. There are also significant numbers of people turning their corporate careers into professional coaches. The purpose of coaching within the organization is unique, mainly when leaders and managers apply coaching skills with their team members. From my experience, there is a good leader-as coach and a great leader-as-coach . The good one gives time to coach others, asks good questions, tries to be present, shuts up, and listens. The great one does much more than that, and of course, with a great purpose. Let’s take Erick as an example. Erick is a highly competent executive who has been successful and well respected by the people in his organization and customers. After having attended a robust coaching skills training, Erick became very passionate about coaching his four direct reports. Soon, one of them will succeed him following his promotion. Erick wants the person to be successful in the new leadership role. Erick invited each of them into a coaching conversation and asked each of them, “ What is your self-development goal ?” and “ How do you envision yourself in this company in the next three years ?” Here is what Erick got as outcomes unexpectedly: The first direct report, what he got was a confused smile and silence. The second one gave him the answer; “ Well…., I don’t know yet .” The third one said, " I want to develop my team members’ productivity .” His well-intent started to fade away when the fourth person said, " Myself?... I don’t think I need to develop anything. I am currently performing well, and I will continue to do so .” Erick decided to bring this up to his executive coach. During their conversation, Erick came to realize that his subordinates were so honest. They could have provided much more satisfying answers to please Erick’s ears, but they didn’t. If they did, wouldn’t it still be doubtful if those were good coaching purposes for his subordinates and the organization's greater good? A good leader-as-coach gives time to coach their employees. A great leader-as-coach engages the employees to align some of their passion and potentials with the organization’s purposes. Although Erick can make time to coach his direct reports, they don't have time for everything. People have more than enough to handle day by day. A purposeful coaching conversation between leader and subordinate is necessary for the coachee to make time and everything possible for any unlearn-relearn mindset and meaningful actions. The very first questions that Erick needs to ask himself, for instance, “What can I do to engage my coachee better?”, “In today’s constant changes, can my team members articulate where the organizations are going and why we are going there?” “Without that knowledge, will they be able to make a long-term positive impact on themselves and organizations? Then, the very first alternative questions for his subordinates could be: Here is what I am passionate about learning these days…….., what about you? Let me learn from you too, tell me freely about your passion……… Which of your talents or strengths do you often receive compliments from others? How do you currently apply your strengths to contribute to your team? The conversation “what we do now and what we aim to do next or in the future” can trigger his subordinates’ thinking about their self-development, their contributions and its real purpose. So, the next step in this coaching conversation sounds like this: "Let's move our discussion to a bigger picture and see if my insights might be useful to you. What is your thought about where we are going? (Organization Direction)” What might be your answers if a subordinate asks you “Why are we going there? (Impact to the Larger Context)" “Who do you feel are our main stakeholders today?” “Who might be our main stakeholders in the future?” “What should be some of our future leader’s competencies - for him/her to answer these stakeholders’ needs effectively?” Erick could also provide some examples of expected competencies of their organization's future leaders. Leaders should not be confined by questioning principles. Erick could further the discussion into their self-development part now, for instance: “Which ones of these competencies are you passionate about developing?” “Which ones of them have been your strengths?” “How can I help you contribute your strengths (and passion) more?” “Which ones of them would you like to become better at?” A good leader-as-coach helps employees discover their potentials. A great leader-as-coach aligns the employees' passion and potentials with the organization’s purposes. Anna, a Managing Director , succeeded her uncle, who retired a few years ago. They own a Herbal Products Manufacturing Company. When she took over her uncle’s responsibility, the company was expanding in both markets and production capacity. Daily operational problems became inevitable and kept coming to her attention. Anna was particularly concerned that the department managers do not talk to each other very much. When collaboration is low, she wonders how much innovation people can bring into the current marketing and production problems, and most importantly, get them solved for long-term results. Gradually, people in each department were following their leaders’ behaviors. They talked nicely about vacation and kids, but they didn't discuss work issues and different ideas. Anna made an effort to advise each of them one by one to hold a collaborative meeting once a week to share insights and solve the issues for today and the long run. Not a surprise to Anna, each manager came to the meeting, but only the two senior managers talked. The rest of them were disciplined listeners. Having discussed with her executive coach, Anna had the “Aha Moment!” that a good leader-as-coach values participation and collaboration as a way to get problems solved. However, a great leader-as-coach creates a mechanism for collaboration to flourish without the interference of "fear." Anna asked herself first, "Is my team aware; what is important to us as a team today?" "Are they behaving unconsciously according to the outdated purpose or the updated purpose? ” and “Well, what is our today’s purpose, really!” Anna firstly sat down with each of them to understand “what he/she sees as common importance as a team?” Surprisingly, she found her uncle's legacy and shadow management style - "Commanding and Controlling" in their explanations. She then started the team coaching process aiming to define together “What are joint purposes for us as a team that will enable us to achieve our short and long-term goals together?” She coached them to think critically through these coaching conversations. She also awarded the ones that made the most mistakes in sharing ideas. By doing so, she has created an environment of psychological safety for everyone to speak up. “What would we like to achieve?” “To achieve them, what should be our core purpose?” “How could we express our core purpose better?” “What behaviors that we have as a management team can be associated with this core purpose?” “What behaviors that we have as a management team do not align with our core purpose?” “What are we going to do with these gaps as a management team?” “What are the behaviors that we need to leave them behind?” “What will we motivate each of us to make this real?” “How will we remind each other of our core purpose?” “What kind of culture will we have when we enact our core purpose day-to-day?” She delightfully sensed the positive energy during this conversation. More importantly, she witnessed their re-directed energy from the fear mode & self-protection to the courage & common purpose, shared goals, and performance improvement. Coaching can move people from either the panic and comfort zone into the learning zone. Well-designed coaching can also lead to coach-coachee independence eventually. At the team level , team leaders, with great coaching purposes, can lead the teams from "where they are today" to "where they can be," not just only to "where they want to be." At the organization level , constant changes require organizations to adapt and innovate. In fact, organizations do not adapt; their people need to adapt for the successful organization's changes or transformation. The unprecedented changes in the environment make it more challenging for people to keep up with the speed of changes. Without clarity and well-connected purposes, our brains identify the situation as a risk and stop us from moving forward. For people to adapt quickly today, a good leader-as-coach will give time to coach, but a great-leader-as-coach will make these given times purposeful. A good leader-as-coach has good intention to coach, but a great leader-as-coach creates an impact of your coaching intention. What about you? What is your coaching purpose? Is the coaching conversation with your team purposeful? Are you a good leader-as-coach or a great leader-as-coach? About the author Atchara Juicharern (Cara) is one of Marshall Goldsmith's 100 Coaches and a person among the 2021 longlist of the Thinkers50 Coaching and Mentoring Award in partnership with 100 Coaches. She is the founder and CEO of AcComm Group. Atchara is an Executive Coach, Coaching-Skills Master Trainer, Author, and Speaker. She has been helping leaders and managers navigate their teams and organizations in times of change effectively. ©2022 - ACCOMM GROUP Contact us: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com Infographic of Good Coach and Great Coach Download ภาษาไทย Download (English)

ภาวะผู้นำ กับ Brain-friendly Workplace บรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตรกับสมอง การศึกษาทางชีววิทยาเกี่ยวกับสมองของมนุษย์ ระบุไว้ว่าสมองคนเรามีน้ำหนักประมาณ 1.2-1.5 กิโลกรัม ซึ่งเป็นเพียงสองเปอร์เซ็นต์ของร่างกาย แต่สมองใช้พลังงานมากถึง 25 เปอร์เซ็นต์ องค์กรต่างๆ พยายามออกแบบสิ่งแวดล้อมในการทำงานให้บุคลากรได้ใช้ศักยภาพของสมองอย่างเต็มที่ และมีความสุขในการทำงาน ในการทำงาน บุคลากรมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลหลากหลาย ทั้งเพื่อนร่วมงาน หัวหน้า ลูกค้า ดังนั้นถึงแม้ที่ทำงานจะได้รับการจัดระบบระเบียบต่างๆ ให้เป็นรูปแบบธุรกิจก็ตาม แต่สมองก็ยังทำงานในเชิงสังคม และเมื่อบรรยากาศในการทำงานไม่เอื้ออำนวยต่อความต้องการของสมองในเชิงสังคม ประสิทธิภาพด้านความคิดและความรู้สึกเชิงบวกก็จะได้รับผลกระทบไปด้วย หากอิงจากการศึกษาด้านประสาทวิทยาศาสตร์ มีการอธิบายเรื่องนี้ได้อย่างน่าสนใจ ระบบลิมบิค (Limbic System) เป็นส่วนของสมองซึ่งนอกจากจะเป็นศูนย์กลางของอารมณ์ และยังทำหน้าที่เกี่ยวกับการเรียนรู้และความทรงจำในทุกๆ ปฏิสัมพันธ์ ส่วนหนึ่งของระบบลิมบิคที่มีรูปร่างคล้ายเมล็ดอัลมอนด์ เรียกว่า อมิกดาลา (Amygdala) ทำหน้าที่ตัดสินสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ออกมาด้านใดด้านหนึ่ง นั่นคือเป็นผลดี หรือเป็นภัยคุกคาม และเมื่อสถานการณ์ตอกย้ำว่าเป็นภัย จะบันทึกความจำและประสบการณ์นั้นไว้ ส่งผลให้คอยระแวดระวัง รวมถึงระแวงต่อเหตุการณ์ที่คล้ายหรือใกล้เคียงกันในเวลาต่อมา การโต้ตอบของสมองต่อสถานการณ์นั้นๆ ในเวลาต่อมา มักจะโต้ตอบแบบทันควัน ไม่ทันได้ไตร่ตรองอย่างดีก่อนว่าเป็นคนเดียวกัน หรือสถานการณ์เดียวกันหรือไม่ ซึ่งการโต้ตอบมักจะถูกจำกัดอยู่สามแบบคือ ลุยเลย หลบหลีก หรือนิ่งอึ้ง ทำอะไรไม่ถูก หากจะอธิบายแบบเห็นภาพชัดๆ ขอยกตัวอย่างเช่น หากในอดีต เราเคยพูดคุยกับใครบางคน ที่ไม่ให้เกียรติเรา หรือแสดงการต่อต้านเราอย่างชัดเจน สมองส่วนอมิกดาลา ก็จะจดจำประสบการณ์และรายละเอียดไว้ และเมื่อใดก็ตามในวันข้างหน้า ที่บังเอิญเรามาอยู่ในสถานการณ์ที่มีสิ่งแวดล้อมคล้ายคลึงกับครั้งก่อน เช่น บุคลิกของคนที่เราคุยด้วยคล้ายกับคนเดิม แต่งตัวแทบจะเหมือนกัน บรรยากาศรอบๆ ก็เหมือนกับครั้งก่อน คำพูดขึ้นต้นมาก็คำเดียวกัน ถึงแม้ในปัจจุบันบุคคลที่คุยกับเรา ไม่ใช่คนเดิม และไม่มีเจตนาเหมือนครั้งก่อน อมิกดาลา ก็จะอ่านสถานการณ์อย่างรวดเร็วว่า เราอยู่ในภาวะที่ไม่ปลอดภัย และส่งผลให้เรามีพฤติกรรมโต้ตอบบุคคลในปัจจุบันแบบตั้งการ์ด หรือไม่อยากคุยด้วย รีบๆคุยให้จบไป ประสบการณ์เชิงสังคมที่สมองมักตัดสินว่าเป็นภัยมากกว่าปลอดภัย เช่น เกิดความคลุมเครือไม่ชัดเจน การปฏิบัติที่ไม่ยุติธรรม สั่งควบคุมโดยไม่ให้ทางเลือก การถูกเปรียบเทียบแบบไม่มีที่มาที่ไป การสื่อสารแบบไม่ให้เกียรติ เช่น ดุด่า คำพูดดูถูก หรือความรู้สึกไม่ปลอดภัยที่อีกฝ่ายใช้อารมณ์โกรธ เสียดสี กระแทกกระทั้นในการสนทนา สมองส่วนที่เรียกว่า สมองส่วนเปลือกหน้า (Prefrontal Cortex) เป็นส่วนที่สำคัญต่อความสามารถในการใช้ความคิดสร้างสรรค์ การแก้ไขปัญหา การไตร่ตรอง การวิเคราะห์สัมพันธภาพ และใคร่ครวญเป็นเหตุเป็นผล คำนึงถึงสิ่งที่จะตามมาของการตัดสินใจ หากคนเราได้ใช้สมองส่วนนี้อย่างเต็มที่ในที่ทำงาน ก็จะทำให้ ความคิดโลดแล่น มองปัญหาเป็นโอกาส จัดการกับความสัมพันธ์ที่ยุ่งยากได้โดยไม่ใช้อารมณ์ อย่างไรก็ตามสมองส่วนนี้ถูกสกัดกั้นการทำงานได้ เมื่ออมิกดาลา (Amygdala) อยู่ในภาวะระแวง หรือตีความสถานการณ์ว่าเป็นภัย ในทางตรงกันข้าม ถ้าตัดสินว่าปลอดภัย สมองส่วนเปลือกหน้าก็จะไม่โดนรบกวน หลากหลายองค์กรจัดสรรให้มียิมสำหรับออกกำลังกาย ตกแต่งสถานที่ทันสมัย สวยงาม มีโต๊ะทำงานและห้องประชุมหลากหลายรูปแบบให้พนักงานเลือกใช้ได้ แต่ทำไมยังไม่สามารถทำให้ พนักงานผูกพันกับงานได้ หรือสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตรกับสมองได้อย่างเต็มที่ เมื่อหันมาดูเรื่อง ภาวะผู้นำ กับ Brain-friendly Workplace การสื่อสารของหัวหน้ากับลูกน้อง เช่น หัวหน้าใช้คำพูดบั่นทอนจิตใจ ใช้อารมณ์กับลูกน้อง นอกจากอาจจะส่งผลให้สมองของลูกน้องตื้อตัน คิดอะไรไม่ออกแล้ว อันที่จริงก็ไม่ส่งผลดีต่อหัวหน้าด้วย เพราะเมื่องานไม่เดิน หรือไม่ทันกาล หัวหน้าก็ต้องรับภาระมาทำเองอยู่ดี และเมื่อแสดงความโกรธใส่ลูกน้องบ่อยๆ ลูกน้องหลบเลี่ยงไม่อยากให้ Feedback กับหัวหน้า บ้างก็หาเหตุผลในการลาออกไป หัวหน้าก็ไม่เกิดการพัฒนาใดๆ และต้องเหน็ดเหนื่อยกับการสอนคนใหม่ตลอดเวลา สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรต่อสมอง ต่อความคิดสร้างสรรค์ เมื่อสิ่งแวดล้อมได้รับการจัดสรรให้น่าอยู่แล้วก็ลืมไม่ได้ว่าต้องพึ่งการปฏิบัติของหัวหน้าต่อลูกน้องด้วย เช่น การสื่อสารความคาดหวังให้ข้อมูลการทำงานที่ชัดเจน การให้ Feedback ที่ตรงไปตรงมาแต่ให้กำลังใจ การสื่อสารอย่างให้เกียรติ และให้มีส่วนร่วม มีอิสระในการร่วมคิดร่วมทำบ้าง สิ่งแวดล้อมที่เป็นมิตรต่อสมอง (Brain-friendly Workplace) สามารถช่วยให้บุคลากรในทุกระดับมาทำงานด้วยความรู้สึกวางใจ มีความสุข มีความมั่นใจในการปฏิบัติงาน และได้ใช้ความสามารถและสมองที่ทรงพลังในการผลิตผลงานดีๆ ให้ทีมของตนและองค์กร “ที่ทำงานที่เป็นมิตรได้ทั้งพลังความคิดและได้ทั้งใจ ที่ทำงานที่เป็นภัยนอกจากไม่ได้ใจแล้วยังได้งานเพียงน้อยนิด” - ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ © Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม ***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป ห้ามนำข้อมูลไปใช้ในการประชาสัมพันธ์เวปไซต์ หรือสินค้าและบริการอื่นๆ หากท่านต้องการสอบถามเพิ่มเติมในการนำข้อมูลไปใช้ กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ปได้ที่ info@aclc-asia.com

ในระหว่างการอบรมภาวะผู้นำ และการเรียนรู้ ทักษะของผู้นำ มักมีคำถามว่า คนพูดน้อยเป็นผู้นำได้ไหม ต่างตำราก็ต่างระบุคุณลักษณะ และทักษะของ ผู้นำ ต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่า ตำรานั้นมุ่งความสำคัญไปที่ คุณลักษณะเฉพาะของผู้นำเองที่มีติดตัวมาแต่เกิด หรือพฤติกรรมของผู้นำ หรือ สถานการณ์เป็นตัวกำหนดมากกว่า ว่าเมื่อไหร่ต้องปรับการนำอย่างไร อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนทุก ๆ ค่าย มักกล่าวถึงคุณสมบัติสำคัญ และทักษะของผู้นำที่เหมือนกันอยู่ด้านหนึ่ง นั่นคือในด้านความสามารถในการโน้มน้าว (Influence) จูงใจ กระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา และทีมงานให้บรรลุผลลัพธ์ และมีความสำเร็จ เนื่องจากการโน้มน้าวมักต้องใช้การสื่อสาร ที่ผ่านมาเราจึงมักมีมุมมองว่า ผู้นำที่ดีต้องมีคุณลักษณะแบบ Extrovert นั่นคือ เป็นคนเข้าสังคมเก่ง ชอบพูด ชอบคุย มักแสดงออกเปิดเผย ผู้ที่มีคุณลักษณะนี้มักจะชาร์จพลังตนเองได้ดีเมื่ออยู่ท่ามกลางผู้คน และได้พูดคุย รวมถึงสร้างมิตรสัมพันธ์ใหม่ ๆ ซึ่งตรงกันข้ามกับผู้นำที่ดูเก็บตัว คือแบบ Introvert ซึ่งมักจะพูดน้อย เก็บความรู้สึก เมื่อต้องพูดคุยสังสรรค์กับคนที่ยังไม่รู้จักกันดี ก็สามารถทำได้ แต่รู้สึกเหนื่อยเพราะต้องใช้พลังเยอะเป็นเป็นพิเศษ กลุ่มนี้สามารถชาร์ชพลังตนเองได้ดี เมื่อได้อยู่คนเดียว ได้ไตร่ตรอง และได้มีเวลาในการคิดวิเคราะห์ จึงเป็นที่มาของคำถามว่า “ ผม/ฉัน พูดน้อย พูดไม่เก่ง ไม่ชอบสังคม แล้วจะเป็นผู้นำที่ดีได้ไหม” หากท่านเป็นผู้นำที่พูดน้อย ไม่ต้องกังวลใจไปนะคะ ลองนึกถึงผู้นำที่ประสบความสำเร็จเช่น บิล เกตส์ และ สตีเวน สปีลเบิร์ก และอีกหลายคน ต่างก็มีความสำเร็จจนเป็นที่ประจักษ์มาแล้ว ฟรานเชสกา จีโน อาจารย์จาก Harvard Business School และทีมคณาจารย์ในเครือข่ายของท่านที่สนใจในเรื่องนี้ มีความสนใจเป็นพิเศษว่า ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลมากกว่า ผู้นำแบบ Introvert เสมอไปหรือไม่ ซึ่งจะนำไปสู่คำตอบด้วยว่า ผู้นำที่พูดน้อย สามารถเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้หรือไม่ และมีประสิทธิผลในสถานการณ์ใด ทีมของท่านจึงได้ลงมือศึกษาเรื่องนี้ โดยใช้วิธีการทั้งแบบสำรวจและกลุ่มทดลอง พวกเขาได้คำตอบที่น่าสนใจคือ ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลที่ดีเมื่อทำงานกับทีมที่เฉื่อยชา ซึ่งเป็นทีมที่จำเป็นต้องได้รับการกระตุ้น เพื่อเพิ่มความกระตือรือร้น อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้นำแบบนี้ ทำงานกับทีมที่ Proactive นั่นคือ ทีมที่คิดเชิงรุกและกระตือรือร้นอยู่แล้ว ลูกทีมกลับให้ความเห็นว่า อยากให้ผู้นำของเขามีประสิทธิผลมากขึ้น เช่น การรับฟัง และเปิดโอกาสให้ลูกทีมสื่อสารมากขึ้น ในการให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่ง อาจารย์ฟรานเชสกา จีโน่ ได้ระบุว่า ผู้นำแบบ Introvert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นและคิดเชิงรุก (Proactive) เป็นทีมงานที่สร้างความสำเร็จได้เหนือกว่า เมื่อเทียบกับทีมที่มีผู้นำแบบ Extrovert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นเสียอีก และยังพบว่า เมื่อทีมงานกระตือรือร้นและคิดเชิงรุก ทีมงานต้องการผู้นำที่รับฟัง พูดน้อย ๆ ไม่ต้องแสดงความเห็นมาก อย่างไรก็ตาม ท่านได้ชี้ว่า หากผู้นำแบบ Introvert ร่วมงานกับทีมที่เฉื่อยชา ก็ควรปรับตัวให้กล้าพูด ตรงไปตรงมา และสื่อสารบ่อยขึ้น นำจุดแข็งออกมาใช้ เช่น การที่ท่านยินดีจะรับฟังทีมงานอย่างลึกซึ้งและรอบคอบ การพัฒนาผู้นำ แบบ Introvert ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งต่อผู้นำเอง และต่อองค์กร จึงไม่ควรมองข้ามว่ากลุ่มนี้เป็นผู้นำที่ดีไม่ได้ เนื่องจากกลุ่มที่พูดน้อยมีแนวโน้มที่จะคิดวิเคราะห์ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้อึดกว่า ในการประชุม ปรึกษาหารือกัน จึงต้องถามคำถามกระตุ้นให้กลุ่มนี้แสดงความคิดเห็นออกมา การพัฒนาผู้นำ แบบ Extrovert ควรเน้นไปที่ทักษะการรับฟัง การเป็นโค้ช และความเข้าใจในลูกทีมที่มีคุณลักษณะ Introvert สำหรับ การพัฒนาผู้นำ ที่มีคุณลักษะณะ Introvert ในด้าน การสื่อสาร ค วรเปิดโอกาสให้เขาหรือเธอตระหนักในจุดแข็งของตนเอง และฝึกปฏิบัติโดยใช้สถานการณ์จำลองเพื่อเสริมความมั่นใจในสถานการณ์ที่ท้าทายต่าง ๆ โดยสรุปแล้ว คนพูดน้อยก็เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ การพูดน้อย ไม่ใช่ไม่ดีเสมอไป เพราะใน การสื่อสารที่ดี นั้น มีทั้งการพูดและการฟัง และหนึ่งในคุณสมบัติของ การสื่อสารที่ดีคือ “Less is more” นะคะ ©2022 - ACCOMM GROUP Contact us: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com