บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Creating a Learning Culture การสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งมั่น และต่อยอดการเรียนรู้ (Learning Culture) จะช่วยสร้างพื้นฐานอันแข็งแรง ให้บุคคลและองค์กร ในการรับมือกับความซับซ้อน (Complexity) และความไม่แน่นอน (Uncertainty) ทั้งในปัจจุบันและอนาคตได้อย่างราบรื่น ปรมาจารย์ชื่อดัง Peter Senge ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization ได้ย้ำความสำคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ต่อความยั่งยืนขององค์กร ในยุคที่การเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) การเพิ่มทักษะ (Upskill) และ การปรับทักษะให้ทำงานที่แตกต่างจากเดิมได้ (Reskill) กำลังเป็นหนึ่งในวาระสำคัญอันดับต้นขององค์กรทั้งในปัจจุบัน และในวิถีชีวิตถัดไป (The Next Normal) องค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ Peter Senge ได้กล่าวถึงไว้ตั้งแต่ ปี ค.ศ 1990 จึงกลับมาได้รับความสนใจอย่างมากในปัจจุบัน ปรมาจารย์ Senge ท่านมองในระดับบุคคล ทีม และองค์กร สำหรับดิฉัน คำว่า Learning Culture ในบทความนี้ดิฉันขอมองลงไปในระดับทีมก่อน เพราะการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ดูเป็นเรื่องใหญ่และใช้เวลา แต่ถ้าเรามองแบบสร้าง Quick Win ก่อน คือแต่ละทีมให้ความสำคัญและมุ่งสร้าง Learning Culture ก็จะกลายเป็นพลังร่วมในที่สุดได้ ความหมายของ Learning Culture คำว่า วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (Learning Culture) ดิฉันให้คำนิยามว่า เป็นวัฒนธรรมของทีมหรือกลุ่มบุคลากรที่ได้รับการปลูกฝังให้ มีความอยากรู้ อยากเรียน (Curiosity) และได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร ผู้นำทีม มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และได้รับการส่งเสริมด้วยค่านิยมขององค์กร เพื่อเป็นการเพิ่มพูนความรู้ สมรรถนะที่ทันกาลต่อการเปลี่ยนแปลง และผลสำเร็จที่ยั่งยืนขององค์กร เป็นส่วนที่ช่วยให้ Organizational Culture ขยับไปให้ทันกับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไป เพราะวัฒนธรรม (Culture) เมื่อฝังแน่นแล้ว ย่อมเปลี่ยนยาก โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรมีความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ การสร้าง Learning Culture มีประโยชน์จริงหรือ การศึกษาจากสถาบันและองค์กรในระดับสากล มากมายที่ยืนยันว่า ไม่เสียหลายแน่นอน มีผลการศึกษาที่รวบรวมไว้โดยหนังสือชื่อว่า ATD’s Foundation of Talent Development ว่าองค์กรที่มี Learning Culture เป็นองค์กรที่มีผลงานเหนือคู่แข่งจริง ทั้งในด้าน การเงิน การปฏิบัติการ และความพึงพอใจของบุคลากร องค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ในระดับสูงแล้ว บุคลากรโดยเฉลี่ยมีผลิตภาพมากกว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมด้านนี้ในระดับต่ำกว่า ถึง 37% มีความสามารถในการสร้างและส่งมอบคุณภาพของสินค้าได้มากกว่า 26% และ มีแนวโน้มที่จะมีทักษะที่จำเป็นต่อธุรกิจมากกว่า 58% โดยสรุป Learning Culture สามารถส่งผลดีต่อ ประสิทธิภาพ (Efficiency) ผลิตภาพ (Productivity) และ ผลกำไร (Profit) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Learning Culture จะให้ความสำคัญกับทั้งสี่ด้านดังต่อไปนี้ 1. บรรยากาศที่ส่งเสริมการเรียนรู้ : อย่างแรกที่เราดูได้คือ ในวิสัยทัศน์ พันธกิจหรือค่านิยมองค์กรมีการระบุความสำคัญของการเรียนรู้ การพัฒนา หรือการปรับปรุง ไว้หรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม ถ้าเราไปเปิดดูวิสัยทัศน์ขององค์กรอย่างเช่น Amazon, Apple, 3M, Nike เราสามารถเห็นได้ว่า มีการให้ความสำคัญกับการพัฒนา ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญเมื่อมีทิศทางที่ชัดแล้ว มีการสื่อสารให้บุคลากรทราบมากน้อยแค่ไหน ว่าเรื่องการเรียนรู้เชื่อมโยงและส่งเสริมยุทธศาสตร์องค์กรอย่างไร หากทำได้ดี ทีมงานต่างๆก็จะให้เวลากับการเรียนรู้ทั้งในทีม และระหว่างทีม ไม่ต้องคอยพวงหน้าและระวังหลัง ว่าหัวหน้าฉันจะตัดคะแนนฉันหรือไม่ 2. ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้ : มีการส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ มีการสร้างสมรรถนะ Learning Agility ให้กับบุคคล (ความหมายของ Learning Agility ติดตามได้ในบทความเรื่อง Learning Agility) และช่วยอบรมให้เข้าใจว่า จะนำการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร 3. บทบาทของผู้ที่ส่งเสริมการเรียนรู้: บทบาทของผู้นำทีมจะมี ความเป็นโค้ช ด้วย องค์กรที่เน้นการเรียนรู้ จะเพิ่มทักษะการเป็นโค้ชหรือการเป็นพี่เลี้ยงให้ผู้บริหารและผู้จัดการทุกระดับ ผู้นำทีมเป็นตัวอย่างที่ดีในการเปิดรับและให้ Feedback บุคลากรเข้าใจว่าตนเองต้องพัฒนาอะไร และมีความรับผิดชอบต่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องของตนเอง หน่วยงานพัฒนา ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือทั้งหัวหน้าและลูกน้อง ในการค้นหาสิ่งสำคัญที่ต้องพัฒนาและสนใจจะพัฒนา และให้ข้อมูลที่ดี จัดหาสิ่งที่ตรงกับความต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ 4. การคัดกรองเนื้อหาของสิ่งที่เรียนรู้ : พันธกิจด้านหนึ่งของ Google คือ การจัดระเบียบข้อมูลในโลกนี้และทำให้เข้าถึงได้ง่ายในทุกที่และมีประโยชน์ เราสามารถนำแนวคิดนี้มาใช้ในการสร้างสรรค์และคัดกรองเนื้อหาในการเรียนรู้ในทีมของเราได้ ส่วนผู้ที่เรียนรู้ ก็ต้องมีทักษะการคิดแบบ Critical Thinking เพื่อให้ตนเองคัดกรอง แยกแยะ คัดสรรให้ตนเองในสิ่งที่เป็นประโยชน์ไม่ใช่แค่ระยะสั้น แต่ต้องในระยาวด้วย ค้ดกรองผู้ทำหน้าที่ถ่ายทอด เช่นวิทยากร หรือโค้ชที่เข้ามาช่วยในการเชื่อมการเรียนร้ไปสู่การปฏิบัติ ผู้เรียนควรได้ประสบการณ์ที่ดี มีประโยชน์ต่อทั้งงาน และถ้าจะดียิ่งขึ้นต่อสุขภาพและชีวิตส่วนตัวด้วย จึงอยากเรียนรู้อีก ไม่ควรทำให้ผู้เรียนรู้สึกแบบนี้ “The day I start learning is the day I quit learning!!!” ควรให้ผู้เรียนรู้สึกว่า “The day I start learning is the day I am so inspired to continue learning.” อุปสรรคและปัญหาของทีมส่วนใหญ่ที่ทำให้ Learning Culture ไม่เกิดขึ้น เพราะว่าอะไร ข้อแรกมาจาก ภาวะผู้นำของทีม นั่นคือผู้นำทีมเน้นไปที่การสร้างผลงานในปัจจุบันอย่างเดียว ในบทความเรื่อง ผู้นำตัวคูณ ดิฉันได้เขียนไว้ว่า ผู้นำตัวหารจะมองว่าความสามารถคนว่ามีไว้ใช้งาน ในทาง ตรงกันข้ามผู้นำตัวคูณ จะมองความสามารถคนว่ามีไว้เพื่อเพิ่มและขยายขีดจำกัด ถ้าผู้นำต้องการให้ลูกทีมใช้เวลาทั้งหมด ไปกับการทำงาน โดยไม่โค้ชและไม่ส่งเสริมการเรียนรู้เลย ในที่สุดแล้วชื่อเสียงของทีมก็จะไม่ดึงดูดคนเก่งที่เป็นคนชอบเรียนรู้เข้ามาทำงานด้วย ถ้าในองค์กรมีทีมแบบนี้เยอะๆ ก็จะมีประสิทธิผลแค่ระยะสั้น แต่ความเสียหายในระยะยาวจะสูงมาก ข้อสองคือ ขาดความรู้สึกปลอดภัยในการเรียนรู้ นั่นคือ คนไม่กล้าลองผิด ลองถูก ไม่กล้าแสดงความคิดเห็นแตกต่างจากผู้อื่น หรือบรรทัดฐานที่เคยเป็นมา เรียกว่าขาดการสร้างความปลอดภัยด้านจิตใจ (Psychological Safety) เช่น เวลาทำงานพลาดครั้งเดียว แต่โดนมองว่าไร้ความสามารถไปตลอด หรือ แสดงความคิดเห็นออกมาแล้วไม่เหมือนคนอื่นๆ แล้วโดนดุจนขายหน้า ถูกเพื่อนๆมองว่าเป็นคนนอกกลุ่ม เป็นต้น ข้อสาม คือบุคลากรไม่มีแรงจูงใจ ที่จะเติบโตและเรียนรู้ การอบรมได้รับการมองว่า เป็นเครื่องมือในการซ่อมแซมผู้ที่มีปัญหา หรือผู้ที่มีผลงานไม่ดี ไม่มีการพัฒนาเชิงรุก หรือถามความสนใจและพรสวรรค์ของผู้เรียน ขาดการสื่อสารว่าสิ่งที่น่าเรียนรู้สำคัญต่อยุทธศาสตร์องค์กรและอนาคตของบุคคลอย่างไร Sustaining A Learning Culture การสร้าง Learning Culture อย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ เรายังต้องรักษา (Sustain) ไว้ให้ได้อีกด้วย แนวทางในการรักษาไว้คือ ศึกษาและติดตามการเปลี่ยนแปลงในภาวะแวดล้อม แนวโน้ม พฤติกรรมของลูกค้า และยุทธศาตร์ขององค์กร ปรับรูปแบบการเรียนรู้ให้ยังคงสร้างคุณค่าให้บุคคล ทีมและองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง Download บทความ แบบประเมิน Learning Culture และรายละเอียดเพิ่มเติม - click ไปที่ Learning Ecosystem รับฟังการบรรยายเรื่อง Creating a Learning Culture - click Reference: Senge, Peter M. (2006). The Fifth Discipline: The arts & practice of the learning organization. New York : Doubleday. Explore more about: Coaching Culture in Organizations © Copyright - All rights reserved. - AcComm Group

When Leaders as Coaches Struggle: Understanding Mindset Blockers and Shifting Toward Growth “I don’t have time to coach.” “My team is not ready.” “Coaching is too soft — we need to deliver fast.” If these thoughts sound familiar, you're not alone. Even the most committed leaders-as-coaches encounter resistance — not from lack of will, but from deeper mindset blockers that silently shape how they lead. Coaching Drives Results and Research Backs It! According to the International Coaching Federation (ICF), organizations that embrace coaching as part of their culture experience: Higher productivity Stronger change readiness More innovation and ownership Coaching is no longer optional — it’s a strategic edge in dynamic environments. So what gets in the way? 6 Mindset Blockers Holding Leaders Back Coaching challenges often don’t stem from skill gaps — they come from internal beliefs, identity, habits, and invisible assumptions. Here are six common mindset traps, with analogies to make them memorable: The Need to Have All the Answers The “GPS Leader” You give every direction. Your team follows — but stops thinking. When the GPS fails, no one knows where to go. -> Shift: Be a compass, not a map. Fear of Losing Control Holding the Kite Too Tightly. Hold the string too tight, and the kite can’t rise. Coaching means giving enough space — while staying connected. -> Shift: Empower your team without letting go completely. No Time to Coach Sharpening the Saw. Leaders often say: “I’m too busy cutting to sharpen. ”But dull blades waste time and energy. -> Shift: Coaching saves time in the long run. Lack of Confidence in Coaching Skills Learning to Ride a Bike. It feels awkward at first. You question yourself. But confidence comes from practice, not perfection. -> Shift: Start small and keep going. Progress, not perfection. Start small and build your rhythm. Low Confidence in the Team Growing Plants in the Shade. Too much protection stunts growth. Coaching is the sunlight people need to develop. -> Shift: Trust potential before it’s fully proven. Pressure to Deliver Performance Driving with a Heavy Foot. Push too hard, too fast — the engine overheats. No pit stops. Just grind. Burnout follows. -> Shift: Coaching is the pit stop that fuels sustainable results. It does not delay performance - it sustains it. Reframe: Coaching Isn’t Extra Work — It’s How You Lead Leaders don’t need to coach 24/7 — and not every coaching moment has to be formal. Waiting for the “perfect” coaching setting doesn’t always fit the fast-paced reality leaders face. Successful leaders as coaches are intentional and adaptive. They know when a structured coaching conversation is needed — and when to weave coaching into the natural rhythm of work. How to Coach in the Flow of Work Ask instead of tell Use short questions during team conversations Turn daily check-ins into learning reflections Embed curiosity into feedback sessions Leadership vs. Management: Choose Wisely It's important to recognize: Leadership and management are not the same — and they require different choices. Managers focus on structure, direction, and control. Leaders as coaches focus on thinking, ownership, and development. Knowing when to shift roles — and how to integrate coaching into leadership — is key to leading in today’s dynamic environment. Final Reflection What might shift if you coached just 10% more throughout your day? How would your team respond if you developed thinkers — not just doers? "We don’t need to work harder to lead as a coach. We just need to lead differently. Because coaching is no longer just a “soft skill” — It’s a strategic advantage that fuels both performance and people growth." An article by Atchara Juicharern, Ph.D. Email: info@aclc-asia.com Explore more about: Coaching Culture in Organizations เมื่อผู้นำในบทบาทโค้ชรู้สึกหนักใจ: บทความนี้ชวนท่าน ทำความเข้าใจสิ่งที่กีดขวางความคิด และการก้าวไปสู่การเติบโตอย่างแท้จริง “ฉันไม่มีเวลาที่จะโค้ช” “ทีมของฉันยังไม่พร้อม” “การโค้ชดูอ่อนเกินไป — เราต้องเร่งทำผลงานให้ได้ก่อน” ถ้าคำพูดเหล่านี้ดูคุ้น ๆ ไม่ใช่คุณเท่านั้นที่อาจมีมุมมองเช่นนี้ แม้แต่ผู้นำที่ตั้งใจโค้ชอย่างจริงจังก็อาจพบกับแรงต้าน — ไม่ใช่เพราะขาดเจตนา แต่เพราะมี สิ่งที่ขวางความคิด (Mindset Blockers) ฝังอยู่เงียบ ๆ ในวิธีที่พวกเขานำทีม การโค้ชช่วยขับเคลื่อนผลงาน — และมีการศึกษาที่ยืนยันประโยชน์ของการโค้ช จากรายงานของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coaching Federation - ICF) ได้พบว่า องค์กรที่สร้างวัฒนธรรมการโค้ชอย่างจริงจัง ได้รับประสบการณ์เชิงบวก เช่น: ผลิตภาพและประสิทธิภาพของทีมสูงขึ้น บุคคลากรรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น ทีมมีนวัตกรรมและความเป็นเจ้าของงานมากขึ้น การโค้ชไม่ใช่แค่ "ทางเลือก" อีกต่อไป — แต่นับได้ว่า "เป็นสิ่งที่สร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์" 6 กับดักความคิดที่ฉุดรั้งผู้นำจากการโค้ช อุปสรรคของการโค้ชมักไม่ได้มาจากการขาดทักษะ — แต่มาจาก แบบแผนความคิดเดิม ๆ, ความเชื่อ, ภาพลักษณ์ที่ระบุให้ตนเอง ซึ่งอาจไม่สอดคล้องกับบทบาทโค้ช มาดู 6 ตัวอย่างของกรอบความคิดที่เป็นอุปสรรคกีดขวางการโค้ช: ต้องเป็นผู้ที่ให้คำตอบในทุกเรื่อง ทุกเวลา เปรียบเสมือน: ผู้นำแบบ GPS” คุณบอกทุกเส้นทาง ทีมก็ทำตาม แต่เมื่อ GPS หยุดทำงาน ทีมไม่รู้จะไปต่ออย่างไร -> ปรับวิธีคิด: เป็น “เข็มทิศ” แทนที่จะเป็น “แผนที่” นำทาง ไม่จำเป็นต้องกำหนดการเดินตามแบบทุกย่างก้าว กลัวการสูญเสียการควบคุม เปรียบเสมือน: “จับเชือกแน่นเกินไป” ยิ่งจับเชือกแน่นก็ยิ่งจำกัดอิสรภาพและความคิดสร้างสรรค์ การโค้ชคือการให้พื้นที่ แต่ยังเชื่อมโยง -> ปรับวิธีคิด: ผ่อนเชือกบ้าง ให้อำนาจ โดยไม่ปล่อยมือหมด และยังให้การสนับสนุน ไม่มีเวลาโค้ช เปรียบเสมือน: “ลับเลื่อย” ผู้นำหลายคนบอกว่า "ยุ่งเกินกว่าจะหยุดลับเลื่อย" แต่เลื่อยที่ทื่อ ไร้ความคม ก็ยิ่งเปลืองแรง เปลืองเวลา -> ปรับวิธีคิด: การโค้ชช่วยประหยัดเวลาในระยะยาว ไม่มั่นใจในทักษะการโค้ช เปรียบเสมือน: “หัดขี่จักรยาน” ตอนเริ่มอาจรู้สึกเป๋ ๆ ไม่มั่นใจ แต่ความมั่นใจมาจากการฝึก ไม่ใช่ความสมบูรณ์แบบ -> ปรับวิธีคิด: เริ่มจากเล็ก ๆ แล้วต่อยอดไป ไม่มั่นใจในศักยภาพของทีม เปรียบเสมือน: “ปลูกต้นไม้ในร่ม” ปกป้องมากเกินไป ต้นไม้ไม่โต การโค้ชคือแสงแดดที่จำเป็นต่อการเติบโต -> ปรับวิธีคิด: เชื่อในศักยภาพของบุคคล ถึงแม้จะยังไม่เห็นการเติบโตที่สมบูรณ์ กดดันทำผลงานจนลืมพัฒนา เปรียบเสมือน: “ขับรถเหยียบคันเร่งหนัก” เร่งเกินไป เครื่องร้อน ไม่มีจุดพัก เครื่องยนต์จึงพังในที่สุด -> ปรับวิธีคิด: การโค้ชคือจุดพักเติมพลัง — ไม่ใช่สิ่งที่ชะลอ การโค้ชไม่ใช่งานเพิ่ม — มันคือวิธีการนำที่แตกต่าง ผู้นำไม่จำเป็นต้องโค้ชตลอดเวลา — และไม่จำเป็นต้องมีบทสนทนาแบบโค้ชเป็นทางการทุกครั้ง การรั้งรอช่วงเวลาที่เป็นทางการ หรือรีรอจนกระทั่งครบถ้วนประการทั้งปวง อาจไม่เข้ากับความเป็นจริงของโลกปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่โค้ชได้ดี มีความตั้งใจ และมีความยืดหยุ่น พวกเขารู้ว่าเมื่อใดควรใช้การโค้ชแบบเป็นงานเป็นการ — และเมื่อใดควรโค้ชสั้นๆ เรียกว่า "โค้ชในจังหวะการทำงาน" (Coaching in the Flow of Work) เช่น ระหว่างการประชุม, ช่วงฟีดแบ็ค หรือหลังงานสำเร็จ จะโค้ชในงานได้อย่างไร? ถามความคิดเห็นและรับฟังแทนที่จะบอก ใช้คำถามสั้น ๆ แทรกในการคุยทีม เปลี่ยน check-in รายวันเป็นช่วงสะท้อนการเรียนรู้ ใส่ความสงสัยอย่างสร้างสรรค์ลงในการให้ฟีดแบ็ค ผู้นำ หรือ ผู้จัดการ: เลือกใช้บทบาทอย่างชาญฉลาด บทบาทของผู้นำและผู้จัดแตกต่างกันอย่างไร: ผู้จัดการ มุ่งเน้นไปที่โครงสร้าง, ทิศทาง, และการควบคุม ผู้นำในบทบาทโค้ช มุ่งเน้นไปที่การคิด, ความเป็นเจ้าของ, และการพัฒนา การรู้ว่าเมื่อใดควร เปลี่ยนบทบาท — และวิธีการบูรณาการการโค้ชเข้ากับการเป็นผู้นำ — เป็นกุญแจสำคัญในการนำทีมในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน คำถามสะท้อนก่อนจบ จะเกิดอะไรขึ้น...ถ้าคุณโค้ชเพิ่มขึ้นอีกแค่ 10% ต่อวัน? ทีมของคุณจะเปลี่ยนแปลงและเติบโตอย่างไร ถ้าคุณพัฒนา "นักคิด" มากกว่าแค่สั่งให้เขา "ลงมือปฏิบัติ"? "คุณไม่จำเป็นต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อเป็นผู้นำในบทบาทโค้ช คุณแค่ต้องนำอย่างแตกต่าง เพราะการโค้ชไม่ได้เป็นเพียงหนึ่งในทักษะด้านบุคคลอีกต่อไป แต่มันคือข้อได้เปรียบทางกลยุทธ์ ที่หล่อหลอมทั้งผลงานและการเติบโตของคน" บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Email: info@aclc-asia.com

อบรม Wellbeing: การสร้าง Resilience โดยการดูแลสมอง ในยุคที่ความเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและความกดดันเพิ่มขึ้น “Resilience” หรือความสามารถในการฟื้นกลับและยืนหยัดได้อย่างแข็งแรง เป็นทักษะสำคัญของคนทำงานยุคใหม่ บทความนี้กล่าวถึง การสร้าง Resilience โดยการดูแลสมอง Resilience ไม่ได้หมายถึงเพียง “การฟื้นกลับ” เท่านั้น — หากคือการเติมพลังทางร่างกาย จิตใจ และสมอง เพื่อกลับมาทำงานอย่างมีสมาธิและความคิดสร้างสรรค์ สมองคือศูนย์กลางของประสิทธิภาพการทำงาน สมองต้องใช้พลังงานสูงในการคิด วิเคราะห์ ตัดสินใจ และแก้ปัญหา แต่หากไม่ได้รับการดูแล สมองจะอ่อนล้าและทำงานได้ไม่เต็มที่ ส่งผลให้เกิดอาการเช่น: ขาดโฟกัส อารมณ์หงุดหงิดง่าย คิดช้าและตัดสินใจผิดพลาด ดังนั้น การดูแลสมองจึงเป็นหนึ่งในรากฐานสำคัญของการสร้าง Resilience ที่แท้จริง การสร้าง Resilience โดยการดูแลสมอง 5 วิธีดูแลสมองให้ฟิตอยู่เสมอ 1. นอนหลับพักผ่อนอย่างเพียงพอ การนอนหลับลึกอย่างน้อย 7–9 ชั่วโมงต่อคืน ช่วยให้สมองได้ “ล้างของเสีย” ออกจากเซลล์ประสาท ระบบนี้ต้องใช้เวลา 7–8 ชั่วโมงเต็มในการทำงาน หากนอนน้อย สมองจะสะสมโปรตีนที่เป็นพิษ จนเพิ่มความเสี่ยงต่อภาวะสมองเสื่อม เคล็ดลับ: หลีกเลี่ยงแสงสีฟ้า 1 ชั่วโมงก่อนนอน และลองนั่งสมาธิหรือฝึกหายใจสั้น ๆ ก่อนเข้านอน 2. เติมพลังสมองด้วยโภชนาการที่ดี สมองมีน้ำหนักเพียง 2% ของร่างกาย แต่ใช้พลังงานถึง 20% ของสิ่งที่เรากินเข้าไป อาหารที่ดีต่อสมอง ได้แก่ ผักผลไม้ ธัญพืช ไขมันดีจากน้ำมันมะกอก อะโวคาโด และปลา เคล็ดลับ: หลีกเลี่ยงอาหารแปรรูปและน้ำตาลสูง เพราะจะทำให้สมองอ่อนล้าและโฟกัสยาก 3. ดื่มน้ำให้เพียงพอ สมองประกอบด้วยน้ำถึง 78% การขาดน้ำเพียง 1–3% ทำให้ความจำ สมาธิ และการตัดสินใจลดลง ถ้าคุณรู้สึกกระห thirst แปลว่าคุณขาดน้ำแล้ว! เคล็ดลับ: พกขวดน้ำไว้ใกล้ตัว ตั้งเตือนทุกชั่วโมง 4. เติมออกซิเจนด้วยการออกกำลังกาย การออกกำลังกายแบบ High-Intensity Interval Training (HIIT) หรือการเคลื่อนไหวต่อเนื่อง 30 นาที 3 ครั้งต่อสัปดาห์ช่วยเพิ่มโปรตีน BDNF ที่เป็น “อาหารของเซลล์สมอง” นอกจากจะช่วยให้จำเก่งขึ้น ยังทำให้สมองสร้างเส้นใยประสาทใหม่ ๆ ที่ช่วยให้คิดและเรียนรู้ได้ดีขึ้น 5. สร้างความเรียบง่ายให้ชีวิต สิ่งแวดล้อมที่วุ่นวายและซับซ้อนคือศัตรูของสมาธิ สมองต้องใช้พลังมหาศาลในการกรองสิ่งรบกวน จัดโต๊ะให้เรียบร้อย เคลียร์สิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป แล้วคุณจะพบว่าสมองของคุณ “เบา” และคิดได้เร็วขึ้น วิธีการโค้ชตนเองด้วยคำถามง่ายๆ ตอบ “ใช่” หรือ “ไม่ใช่” กับคำถามต่อไปนี้: ฉันนอนน้อยกว่า 7 ชั่วโมงต่อคืน ฉันกินอาหารโดยไม่คำนึงถึงคุณค่าทางโภชนาการ ฉันมักลืมดื่มน้ำจนกระหายน้ำ ฉันออกกำลังกายน้อยกว่า 3 ครั้งต่อสัปดาห์ ฉันขาดโฟกัสเพราะสิ่งรบกวนรอบตัว หากคุณตอบ “ใช่” มากกว่า 3 ข้อ — ถึงเวลาที่ต้องฟื้นพลัง Resilience แล้วค่ะ สูตรสำหรับสมองที่มีประสิทธิภาพสูง สมองที่มีประสิทธิภาพต้องการให้คุณพักผ่อนเพียงพอ — ดื่มน้ำ — รับประทานดี — เคลื่อนไหว — และลดความซับซ้อนที่ไม่จำเป็นในชีวิต จงดูแลสมองของคุณให้ “พร้อมสร้าง” ไม่ใช่แค่ “พร้อมรอด” เพราะ Resilience ที่แท้จริง ไม่ใช่เพียงการกลับมายืนได้อีกครั้ง — แต่คือการกลับมาอย่าง แข็งแรงกว่าเดิม และมีพลังสร้างสรรค์มากกว่าเดิม บทสรุปสำหรับองค์กร: สร้างทีมที่แข็งแรงจาก “สมองที่มีสุขภาวะดี” องค์กรที่ต้องการพัฒนา “Resilient Workforce” ไม่ได้เริ่มจากการอบรมด้าน Mindset เพียงอย่างเดียว แต่ควรเริ่มจาก “การสร้างระบบนิเวศของพลังสมองที่สมดุล (Brain-Friendly Ecosystem)” เมื่อพนักงานมีสมองที่พักผ่อนเพียงพอ ได้รับสารอาหารดี เคลื่อนไหวอย่างเหมาะสม และอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อสมาธิ พวกเขาจะคิดได้ชัดขึ้น เรียนรู้ได้เร็วขึ้น และรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น องค์กรที่ดูแลสมองของคน คือองค์กรที่เตรียมพร้อมสู่อนาคตอย่างยั่งยืน เพราะ Resilience ไม่ได้เกิดจาก “ความแข็งแรงของบุคคล” เท่านั้น แต่เกิดจาก “ระบบที่ช่วยให้คนแข็งแรง” AcComm Group - เป้าหมายของเราคือ สร้างความสดใสมีชีวิตชีวา ให้กับผู้คน องค์กร และความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ผ่านระบบการเรียนรู้ที่ฟื้นฟูพลัง ยกระดับสมรรถนะ และส่งเสริมการเติบโตอย่างยั่งยืนสำหรับอนาคต ©Copyright - AcComm Group - All rights reserved. (English Version) Resilience: Strengthening Your Brain for Sustainable Performance Article by Atchara (Cara) “Resilience” is the ability to recover and stand strong — has become an essential skill for today’s workforce. This article explores how we can build resilience by taking care of our brain — our most powerful yet most overlooked resource. Resilience isn’t just about “bouncing back.” It’s about recharging the body, mind, and brain so we can return to work with focus, clarity, and creativity. The Brain: The Center of Performance The brain consumes tremendous energy to think, analyze, decide, and solve problems. When it is not properly cared for, it becomes fatigued and underperforms, leading to symptoms such as: Lack of focus Irritability Slow thinking and poor decision-making Taking care of your brain is therefore a foundation of true resilience. 5 Ways to Keep Your Brain Fit and Focused 1. Get Enough Sleep Deep sleep of 7–9 hours per night allows your brain to “clean out” toxins from nerve cells. This cleansing system takes about 7–8 hours to work effectively. Lack of sleep can lead to the buildup of harmful proteins and increase the risk of cognitive decline. Tip: Avoid blue light an hour before bedtime and try short meditation or mindful breathing before sleep. 2. Nourish Your Brain with Good Nutrition The brain makes up only 2% of your body weight but consumes 20% of the energy you eat. Foods that fuel the brain include vegetables, fruits, whole grains, and healthy fats such as olive oil, avocado, and fish. Tip: Avoid processed foods and high sugar intake, which cause fatigue and reduce focus. 3. Stay Hydrated The brain is made up of 78% water. Even a 1–3% loss of body water can impair memory, focus, and decision-making. If you feel thirsty — you’re already dehydrated. Tip: Keep a water bottle nearby, set reminders to drink, and stay hydrated throughout the day. 4. Oxygenate Your Brain Through Exercise Engaging in High-Intensity Interval Training (HIIT) or 30 minutes of continuous movement three times a week boosts BDNF, a protein that nourishes brain cells. It improves memory and supports the brain’s ability to create new neural connections, enhancing learning and thinking skills. 5. Simplify Your Environment A cluttered or chaotic environment drains mental energy and disrupts focus. Declutter your workspace and remove unnecessary distractions. You will notice your brain feels lighter and your thoughts become clearer. Self-Coaching Check-In Answer “Yes” or “No” to these quick questions: I sleep less than 7 hours a night. I eat without considering nutritional value. I often forget to drink water until I feel thirsty. I exercise fewer than 3 times a week. I lose focus easily due to distractions around me. If you answered “Yes” to more than 3 — it’s time to recharge your resilience. The Formula for a High-Performing Brain An effective brain requires you to: Rest enough — stay hydrated — eat well — move often — and simplify your life. Take care of your brain so it’s not just “ready to survive,” but truly ready to create and thrive. True resilience is not only about standing up again — it’s about coming back stronger, clearer, and more creative than before. For Organizations: Building Strong Teams with Healthy Minds Organizations that aim to develop a Resilient Workforce should look beyond mindset training. The starting point is to create a Brain-Friendly Ecosystem — an environment that supports energy, focus, and mental recovery. When employees sleep well, eat well, stay active, and work in a space that supports concentration, they think more clearly, learn faster, and adapt better to change. An organization that cares for the brain health of its people is one that’s ready for the future. Because resilience doesn’t come only from individual strength — it grows from systems that help people stay strong together. AcComm Group - Our vision is to regenerate people, organizations, and possibilities — creating learning ecosystems that restore energy, build capability, and sustain growth for the future. Explore more about: Coaching Culture in Organizations ©Copyright - AcComm Group - All rights reserved.

แนวทางการปรับสไตล์ภาวะผู้นำ - Adaptive Leaders ในโลกการบริหารที่ซับซ้อนและไม่แน่นอน บทบาทของ “ผู้นำ” ไม่ได้หมายถึงเพียงการจัดการงานหรือการสั่งการอีกต่อไป แต่ยังรวมถึงการสร้างแรงบันดาลใจ การเสริมพลัง และการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง หลายคนจึงยังคงตั้งคำถามว่า “สไตล์การนำที่เหมาะสมที่สุดคืออะไร?” คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่คือ ไม่มีสไตล์ใดที่เหมาะสมที่สุดเพียงหนึ่งเดียว ผู้นำที่มีประสิทธิผลจะรู้จัก “เปลี่ยนสไตล์” ตามสถานการณ์และตามทีมที่พวกเขากำลังดูแลอยู่ หนึ่งในกรอบแนวคิดที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดคือของ Daniel Goleman ผู้เชี่ยวชาญด้านความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) ที่เสนอ “สไตล์การนำ 6 แบบ” บทความนี้จะตีความสไตล์ทั้ง 6 แบบในมุมใหม่ พร้อมยกตัวอย่างจากทีมในองค์กร และมีกิจกรรม Self-check เพื่อช่วยให้ผู้อ่านสะท้อนและพัฒนาสไตล์การนำของตนเอง 1. การนำแบบวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) ผู้นำแบบนี้เปรียบเสมือนนักเล่าเรื่องอนาคต พวกเขาสามารถวาดภาพที่ชัดเจนของสิ่งที่จะเกิดขึ้น และเชื่อมโยงงานประจำวันของทีมเข้ากับเป้าหมายระยะยาว ทำให้ทีมเห็นคุณค่าและความหมายในสิ่งที่ทำ ตัวอย่าง: ทีมอีคอมเมิร์ซของร้านค้าปลีกในช่วงโควิด หัวหน้าทีมประกาศทิศทางชัดเจนว่า “เราจะก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในสามช่องทางขายออนไลน์อันดับต้น ๆ ของไทยภายในสองปี” สิ่งนี้ทำให้ทีมรู้สึกมีพลังและเดินไปในทิศทางเดียวกัน ความเสี่ยง: หากมุ่งไปที่อนาคตมากเกินไป ผู้นำอาจละเลยข้อกังวลหรือข้อจำกัดของทีม แนวทาง: ควรรักษาสมดุลระหว่างการกำหนดวิสัยทัศน์กับการเปิดพื้นที่ให้ทีมเสนอแนวทางการทำงาน Self-check: ฉันสื่อสารวิสัยทัศน์ให้ทีมฟังบ่อยพอหรือไม่? ฉันเปิดโอกาสให้ทีมมีส่วนในการกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายหรือไม่? 2. การนำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) ผู้นำแบบนี้ให้คุณค่ากับการมีส่วนร่วม เปิดโอกาสให้ทีมเสนอความคิดเห็นและเข้ามามีบทบาทในการตัดสินใจ สิ่งนี้สร้างความไว้ใจและความรู้สึกเป็นเจ้าของงานร่วมกัน ตัวอย่าง: ทีมโครงการดิจิทัลแบงก์กิ้งจัด “เวทีนวัตกรรม” เปิดโอกาสให้สมาชิกจากไอที การตลาด และบริการลูกค้า มาร่วมกันเสนอแนวคิดสำหรับแอปพลิเคชันใหม่ สุดท้ายทีมได้นำหลาย ๆ ความคิดไปใช้จริง ความเสี่ยง: การเปิดรับความคิดเห็นมากเกินไปอาจทำให้การตัดสินใจล่าช้า และลดประสิทธิภาพของทีม แนวทาง: ใช้การมีส่วนร่วมอย่างมีกลยุทธ์ เปิดให้ทีมมีเสียงในเรื่องที่หลากหลายมุมมองช่วยได้จริง แต่ก็ต้องพร้อมตัดสินใจเด็ดขาดเมื่อต้องการความเร่งด่วน Self-Check: ฉันจัดประชุมหรือขอความคิดเห็นมากเกินไปก่อนจะตัดสินใจหรือไม่? ครั้งล่าสุดที่ฉันตัดสินใจโดยไม่รอฉันทามติคือเมื่อไร และผลลัพธ์เป็นอย่างไร? 3. การนำแบบสร้างความสัมพันธ์ (Affiliative Leadership) ผู้นำแบบนี้เน้นการสร้างบรรยากาศที่อบอุ่นและเกื้อกูลในทีม พวกเขาสามารถฟื้นฟูความเชื่อใจและยกระดับขวัญกำลังใจได้ดี ตัวอย่าง: ในโรงพยาบาลแห่งหนึ่ง หัวหน้าทีมพยาบาลใช้การนำแบบนี้ในช่วงโควิด เธอตรวจเช็คความรู้สึกของทีมทุกวัน สนับสนุนให้พนักงานช่วยเหลือกัน และกล่าวชื่นชมผลงานของแต่ละคน ส่งผลให้ทีมยังคงมีกำลังใจแม้ต้องทำงานหนัก ความเสี่ยง: หากมุ่งแต่สร้างความกลมเกลียว ผู้นำอาจหลีกเลี่ยงการให้ข้อเสนอแนะที่ยากแก่การยอมรับ ทำให้การพัฒนาหยุดชะงัก แนวทาง: ให้คำชมควบคู่กับข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์ และใช้สไตล์นี้ร่วมกับการนำแบบวิสัยทัศน์เพื่อรักษาสมดุลระหว่างกำลังใจกับเป้าหมาย Self-Check: ฉันหลีกเลี่ยงการให้ feedback ที่ตรงไปตรงมาเพื่อรักษาบรรยากาศหรือไม่? ฉันจะให้ feedback ที่จริงใจและยังคงเกื้อกูลได้อย่างไร? 4. การนำแบบโค้ช (Coaching Leadership) ผู้นำสไตล์นี้มองเห็นศักยภาพของผู้คน และลงทุนเวลาเพื่อพัฒนาพวกเขา พวกเขาช่วยให้สมาชิกค้นหาจุดแข็ง ตั้งเป้าหมาย และเติบโตในระยะยาว ตัวอย่าง: ทีมฝ่ายขายของบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภค หัวหน้าทีมเปลี่ยนการประชุมทบทวนงานจากเดิมที่คุยแค่ยอดขาย มาเป็นการโค้ชพนักงานแต่ละคนเรื่องทักษะ ความมั่นใจ และเส้นทางอาชีพ ส่งผลให้ทีมมีทั้งผลงานที่ดีขึ้นและความผูกพันมากขึ้น ความเสี่ยง: การโค้ชต้องใช้เวลาและความอดทน หากทำแบบเร่งรีบหรือขาดความจริงใจ อาจทำให้พนักงานไม่รู้สึกถึงคุณค่า แนวทาง: จัดเวลาเพื่อสนทนาแบบตัวต่อตัว ตั้งคำถามปลายเปิด และวางแผนพัฒนาระยะยาวร่วมกัน Self-Check: ฉันมีการโค้ชแบบตัวต่อตัวกับทีมบ่อยพอหรือไม่? ฉันเน้นแต่เป้าหมายระยะสั้น หรือลงทุนในพัฒนาการระยะยาวด้วย? 5. การนำแบบตั้งมาตรฐานสูง (Pacesetting Leadership) ผู้นำสไตล์นี้นำโดยการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง พวกเขาตั้งมาตรฐานสูงและคาดหวังให้ทีมทำตาม เหมาะสำหรับทีมที่มีทักษะสูงและมีแรงจูงใจในตัวเอง ตัวอย่าง: ในสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี หัวหน้าทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ทำงานเคียงข้างวิศวกรระหว่างการสปรินต์ช่วงดึก ๆ การลงมือทำด้วยตัวเองสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม แต่ต่อมาเขาตระหนักว่าต้องสร้างสมดุลระหว่างความเร็วกับเวลาพักของทีม ความเสี่ยง: หากตั้งมาตรฐานสูงเกินไป ทีมอาจรู้สึกกดดัน เหนื่อยล้า และหมดกำลังใจ แนวทาง: ใช้สไตล์นี้อย่างพอเหมาะ ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นไปได้ และให้การสนับสนุนควบคู่ไปด้วย Self-Check: ฉันตั้งมาตรฐานที่เกินความเป็นจริงหรือไม่? ฉันเป็นตัวอย่างที่ดี หรือกลายเป็นการ micromanage ทีมกันแน่? 6. การนำแบบใช้อำนาจ (Coercive / Commanding Leadership) ผู้นำแบบนี้ใช้การสั่งการอย่างเด็ดขาด เหมาะที่สุดเมื่อทีมเผชิญสถานการณ์ฉุกเฉินที่ต้องการการตัดสินใจรวดเร็ว ตัวอย่าง: ระหว่างเหตุการณ์น้ำท่วมใหญ่ในภาคกลาง หัวหน้าทีมฝ่ายปฏิบัติการโรงงานตัดสินใจอย่างรวดเร็วในการเคลื่อนย้ายเครื่องจักรและจัดการด้านความปลอดภัยของพนักงาน ทำให้ทีมปลอดภัยและความเสียหายลดลงมาก ความเสี่ยง: หากใช้บ่อยเกินไป จะทำให้ทีมหมดกำลังใจและไม่กล้าเสนอความคิดเห็นใหม่ ๆ แนวทาง: ใช้เฉพาะในยามจำเป็นจริง ๆ และหลังวิกฤตควรกลับมาเสริมสร้างความไว้วางใจและฟังเสียงทีมอีกครั้ง Self-Check: ฉันใช้สไตล์นี้เฉพาะเมื่อจำเป็นจริง ๆ หรือเปล่า? หลังผ่านวิกฤต ฉันได้ติดตามความรู้สึกและขวัญกำลังใจของทีมแล้วหรือยัง? บทสรุป: พลังที่แท้จริงคือ “ความยืดหยุ่น” สไตล์การนำทั้ง 6 แบบมีทั้งจุดแข็งและความเสี่ยง ไม่มีสไตล์ไหนที่ “ผิด” โดยตัวมันเอง แต่ปัญหามักเกิดขึ้นเมื่อเราใช้มากเกินไปหรือใช้ไม่ถูกสถานการณ์ ผู้นำที่มีประสิทธิผลที่สุดคือผู้ที่ยืดหยุ่น รู้ว่าเมื่อไรควรใช้การสร้างวิสัยทัศน์ เมื่อไรควรเปิดให้ทีมมีส่วนร่วม เมื่อไรควรกดดัน เมื่อไรควรให้กำลังใจ เมื่อไรควรโค้ช และเมื่อไรควรสั่งการอย่างเด็ดขาด ศิลปะของภาวะผู้นำไม่ใช่การเลือกสไตล์ใดสไตล์หนึ่ง แต่คือการรู้จัก “ปรับด้วยความยืดหยุ่นระหว่างสไตล์” ให้เหมาะกับสถานการณ์ การอ้างอิง บทความ "แนวทางการปรับสไตล์ภาวะผู้นำ - Adaptive Leaders" นี้ได้แรงบันดาลใจจากแนวคิด "Six Leadership Styles ของ Daniel Goleman" โดยได้ดัดแปลงและเพิ่มเติมมุมมองการนำไปใช้จริงกับทีมต่างๆ ในองค์กร บรรณานุกรม Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press. Goleman, D. (2013). Focus: The Hidden Driver of Excellence. Harper. บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Email: info@aclc-asia.com

คุณเป็นผู้นำแบบ “Bounce Back” หรือ “Bounce Forward”? บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ใ นโลกยุค AI ที่ความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นรวดเร็วและไม่หยุดนิ่ง คำถามสำคัญสำหรับผู้นำทุกคนคือ  คุณจะเลือกเป็นผู้นำที่ “Bounce Back” หรือ “Bounce Forward”? คำว่า  Resilience  หรือ  การฟื้นคืน  มักถูกพูดถึงเสมอในช่วงวิกฤต มันหมายถึงการเด้งกลับมา ฟื้นฟูระบบให้กลับมาเหมือนเดิม รับมือกับความไม่แน่นอน และรักษาความต่อเนื่องขององค์กรไว้ได้ แต่หากเราหยุดอยู่เพียงแค่ตรงนั้น องค์กรก็อาจจะคงอยู่ได้ แต่ไม่ได้ไปต่อ ตรงกันข้ามกับ  Regeneration  หรือ  การสร้างใหม่  ซึ่งคือการ “Bounce Forward” ไม่ใช่เพียงการกลับไปยังจุดเดิม แต่เป็นการก้าวไปข้างหน้าอย่างสร้างสรรค์ การใช้โอกาสจากความเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างคุณค่าใหม่ ปรับรูปแบบธุรกิจ และทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างแท้จริง สิ่งสำคัญคือ บทบาทของผู้นำไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่คือ  Mindset ของผู้นำ  ที่เป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ของ AI และการเปลี่ยนแปลงทั้งหลาย ปัจจุบันหลายองค์กรยังมอง AI ในแง่ของการทำให้กระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งยังอยู่ในกรอบของ Resilience แต่ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์จะถามว่า “AI จะช่วยสร้างคุณค่าใหม่ได้อย่างไร” คำตอบนั้นอยู่ใน Mindset ของผู้นำมากกว่าตัวเทคโนโลยีเอง เพื่ออธิบายเรื่องนี้ Patrick Lynch  ได้เสนอ  AI Leadership Mindset Matrix  ซึ่งประกอบด้วย 2 มิติหลัก คือ  เจตนาทางกลยุทธ์  (จากตั้งรับไปสู่เชิงรุก) และ  ขอบเขตของการมอง  (จากแคบไปสู่กว้าง) เมื่อมิติทั้งสองมาบรรจบกัน เราจะได้ผู้นำ 4 แบบ Resilient Recovery : ผู้นำที่ใช้ AI เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะหน้า เช่น การใช้แชทบอทเพื่อช่วยรองรับข้อร้องเรียนลูกค้าในช่วงที่ศูนย์บริการล้นมือ Resilient Preservation : ผู้นำที่ใช้ AI ในหลายหน่วยงานเพื่อป้องกันความเสี่ยงและรักษาความต่อเนื่อง เช่น การใช้ AI เพื่อตรวจจับการทุจริตหรือปฏิบัติตามกฎระเบียบ Regenerative Transformation : ผู้นำที่ใช้ AI อย่างเชิงรุกเพื่อปรับปรุงกระบวนการ เช่น การสร้างระบบประเมินผลใหม่ หรือการใช้ Learning ที่ปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล Regenerative Revolution : ผู้นำที่ใช้ AI เพื่อสร้างคุณค่าและตลาดใหม่ทั้งหมด เช่น การสร้างแพลตฟอร์มที่เป็น ecosystem ใหม่ เพื่อเตรียมการพัฒนาคนให้พร้อมด้วยทักษะแห่งอนาคต ในบทความนี้ Patrick Lynch เสนอมุมมองว่า Resilience เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ  เพราะ AI มีศักยภาพมากกว่าการลดต้นทุน มันสามารถเปิดประตูสู่การเติบโตและนวัตกรรมใหม่ ๆ ผู้นำที่ติดอยู่ในโหมด Resilience จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ในขณะที่ผู้นำที่ก้าวสู่ Regeneration จะเป็นผู้นำที่สร้างอนาคต ดังนั้น ผู้นำจำเป็นต้องเปลี่ยนจากการคิดเชิง “ป้องกัน” ซึ่งมุ่งรักษาสิ่งที่มีอยู่ ไปสู่การคิดเชิง “สร้างสรรค์” ที่ใช้ AI เพื่อสร้างความได้เปรียบใหม่ คำถามที่ใช้ก็ต้องเปลี่ยน จาก “เราจะฟื้นตัวได้อย่างไร” ไปสู่ “เราจะจินตนาการสิ่งใหม่ได้อย่างไร” หรือ “สิ่งใหม่นี้จะสร้างคุณค่าอะไรได้บ้าง” และเหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำต้องให้ความสำคัญกับ “ด้านมนุษย์” ของ AI เพราะการจัดแนวคน เป้าหมาย คุณค่า และกระบวนการต่างหาก ที่ทำให้เทคโนโลยีมีความหมาย การนำ Matrix นี้ไปใช้ในองค์กรเริ่มต้นจากการถามว่า ตอนนี้เราอยู่ใน Quadrant ไหน จากนั้นระบุว่ามีช่องว่างอะไรที่ต้องก้าวข้ามไป และลงมือวางแผนการเดินทางจาก Resilience ไปสู่ Regeneration ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนวิธีคิดจากการเน้นประสิทธิภาพไปสู่การสร้างคุณค่าใหม่ การสร้างทักษะ AI fluency ให้กว้างกว่าฝ่าย IT หรือการสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนความอยากรู้อยากเห็นและการทดลอง สุดท้ายแล้ว คำถามที่เราหันมาถามตนเองได้คือ: องค์กรของ เรากำลังสร้างผู้นำแบบใด “Bounce Back” หรือ “Bounce Forward”?   บทความถัดไป ดิฉันจะเชื่อมโยงแนวคิดนี้ กับการสร้างวัฒนธรรมการโค้ช (Creating a Coaching Culture)  โปรดติดตามตอนต่อไป   Source Credit: Patrick Lynch via Thinkers50 — “A Leadership Mindset Matrix for the AI Age: From Resilience to Regeneration”  https://thinkers50.com/blog/a-leadership-mindset-matrix-for-the-ai-age-from-resilience-to-regeneration/ *************************

Goal Setting การตั้งเป้าหมายที่ดี เป็นอย่างไร เราเคยได้ยินประโยคที่ว่า เป้าหมายที่ดี จะช่วยให้เราเข้าใกล้ผลลัพธ์และชัยชนะไปกว่าครึ่งได้ มีการศึกษาไม่น้อยเลยที่สนับสนุนว่า เป้าหมายที่มีประสิทธิผล (Effective Goal Setting) ช่วยให้คนมีผลิตภาพในการลงมือทำเรื่องนั้น ทำให้เกิดแรงจูงใจ และทำให้รู้สึกดีเมื่อสามารถบรรลุเป้าหมายแล้วมองย้อนกลับมาว่าได้ผ่านอะไรมาบ้างในการเดินทางมาสู่เป้าหมายนั้น ถ้าเช่นนั้นแล้ว การตั้งเป้าหมายที่ดีเป็นอย่างไร Goal Setting หรือการตั้งเป้าหมายที่ดีเป็นอย่างไร คุณสมบัติของ เป้าหมายที่ดี ข้อแรก คือ ระบุเป้าหมายอย่างชัดเจน เฉพาะเจาะจง และไม่ควรตั้งหลายเป้าหมายพร้อมๆกัน การจะลงมือปฏิบัติตามเป้าหมายโดยไม่หลงลืม เราจำเป็นต้องมีโฟกัสในเรื่องนั้น หากมีหลายเป้าหมาย อาจทำให้ความคิดสับสนและละเลิกอย่างง่ายดาย หากไม่แน่ใจว่าจะเลือกเป้าหมายใดดี อาจจะใช้การเขียนเรื่องที่อยากจะเปลี่ยนแปลง หรือสิ่งที่อยากจะทำ ออกมาเป็นคำกว้างๆ ก่อน หลายๆคำก็ได้ เช่น สุขภาพ ความรัก มิตรภาพ การนำเสนองาน การเพิ่มยอดขาย เป็นต้น จากนั้นก็จัดลำดับความสำคัญ และเลือกว่าจะโฟกัสไปเรื่องใดก่อน ข้อสอง ลองพิจารณาว่าเป้าหมายที่ได้เลือกนั้น เป็นไปในทางเดียวกันกับสิ่งที่เราให้คุณค่า หรือให้ความสำคัญในชีวิตหรือไม่ เช่นสิ่งที่เราให้ความสำคัญคือการได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ อยู่เสมอ ถ้าเป้าหมายนั้น นำพาเราไปสู่การเรียนรู้ ก็จะเป็นอีกทางหนึ่งที่จะกระตุ้นให้เราลงมือทำ และถามตนเองว่าเราจะได้รับผลดีอะไรตามมา เขียนประโยชน์ที่เราจะได้รับออกมาว่ามีอะไรบ้างในการให้เวลากับเรื่องนั้น อีกขั้นตอนหนึ่งคือ ถามตนเองเพิ่มว่า นอกจากตนเองแล้ว มีใครอีกบ้างที่จะได้รับประโยชน์จากการที่เราบรรลุเป้าหมายนั้น ข้อสาม คือ การเขียนประโยคเป้าหมายออกมาชัดๆ จะช่วยกระตุ้นให้จำได้ เขียนประโยคเป้าหมายโดยใช้คำพูดเชิงบวก ไม่ควรใช้คำพูดเชิงลบหรือเชิงปฏิเสธ เช่น แทนที่จะตั้งว่า “ฉันจะไม่ทานอาหารที่มีไขมันสูง ฉันจะไม่ทานเบเกอรี่และขนมหวานก่อนนอน” ควรใช้ประโยคเป้าหมายว่า “หลังจากอาหารกลางวันไปแล้ว ฉันจะทานผักและผลไม้ และอาหารที่มีไขมันต่ำเท่านั้น” หรือแทนที่จะเขียนว่า “ฉันไม่อยากอ้วน” ควรเขียนว่า “ฉันดูแลสุขภาพตนเองและกำลังจะมีรูปร่างสวยงาม” แทนที่จะเขียนว่า “ฉันจะไม่ขี้เกียจออกกำลังกายอีกต่อไป” ควรเขียนว่า “ฉันเป็นคนรักสุขภาพตนเอง และฉันออกกำลังกายอาทิตย์ละสามวัน” ข้อสี่ เป้าหมาย ที่ไม่ง่ายจนเกินไปและ มีความท้าทาย ทำให้เรามีแรงจูงใจมากขึ้นได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อเพิ่มวิธีการวัดผลและกรอบเวลาที่ตั้งใจจะทำให้เรื่องนั้นให้สำเร็จ ควรจะอยู่บนความเป็นจริง และสามารถปฏิบัติได้ ในการกำหนดตัววัดและกรอบเวลา ควรพิจารณาถึงสิ่งแวดล้อมต่างๆในเส้นทางการปฏิบัติ เพื่อจะได้คิดวิธีการในการรับมือหากเป็นอุปสรรค และปรับเป้าหมายให้ท้าทายแต่สามารถที่จะไปถึงได้ ข้อห้า เมื่อมีเป้าหมายแล้ว ก็ควร มีแผนการปฏิบัติด้วย แผนที่ดีจะรวมถึงการเตรียมแผน B ไว้ด้วย หากแผน A ไม่เป็นไปตามแผน แผนปฏิบัติควรแบ่งเป็นขั้นตอนเล็กๆ เพื่อให้รู้สึกว่าทำได้โดยง่าย เพราะอะไรที่สมองบอกว่ายาก เรามักผลัดออกไปก่อน ข้อหก กำหนดวิธีการที่จะติดตามความคืบหน้ า (Tracking Progress) เช่น การบันทึกในแต่ละวันว่าได้ทำอะไรไปแล้วบ้าง ทำให้เราเห็นความคืบหน้าชัดเจน และค่อยๆกลายเป็นวินัยในตนเอง บางครั้งการแสวงหาระบบหรือกลุ่มเพื่อนที่สนับสนุน ก็ทำให้การติดตามผลแบบสนุกๆขึ้นได้ และการสนทนาแลกเปลี่ยนความเห็นในเป้าหมายนั้น ก็ทำให้ได้แนวคิดใหม่ๆจากผู้อื่นด้วย ข้อเจ็ด หากทำไม่ได้ตามแผน อย่ารับตัดพ้อ ต่อว่า หรือรู้สึกผิดต่อตนเอง เพราะเราเปลี่ยนอดีตไม่ได้ แต่เราสามารถถอยมาหนึ่งก้าว เพื่อย้อนดูว่าเราได้เรียนรู้อะไรจากขั้นตอนนั้น และจะทำให้แตกต่างได้อย่างไรบ้างในอนาคต เพื่อให้มีความคืบหน้าแบบสองก้าวหรือมากกว่า สุดท้าย ข้อแปด เมื่อตั้งเป้าหมายที่ดีแล้ว ทำตามเป้าหมายแบบมีความคืบหน้าแล้ว ก็ตั้งรางวัลให้ตนเอง ในการบรรลุเป้าหมายนั้นได้ ซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นของมีค่าราคาแพงก็ได้ แต่เป็นสิ่งที่ดีต่อใจและทำให้คุณยิ้มได้เมื่อได้รับรางวัลนั้น เทคนิคการตั้งเป้าหมายที่ดี ในการโค้ช การตั้งเป้าหมายเป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญมาก ที่จะช่วยให้โค้ชชี่ทำเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างมีความสำเร็จ และโค้ชควรสนับสนุนให้โค้ชชี่ตั้งเป้าหมายที่มีทั้งชัยชนะระยะสั้น (Short-term Winning) เพื่อให้เกิดกำลังใจในการลงมือปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง และเป้าหมายความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงเชิงลึก (Transformational Goal) ที่อาจรวมถึง ความคิด ความเชื่อ ความรู้สึก การมองตนเอง อุปนิสัย ได้อีกด้วย เรียนรู้เพิ่มเติมโปรแกรมการพัฒนาทักษะผู้นำ ทักษะการโค้ช คลิก Leadership Development by Competency ©Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม ***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป ห้ามนำข้อมูลไปใช้ในการประชาสัมพันธ์เวปไซต์ หรือสินค้าและบริการอื่นๆ หากท่านต้องการสอบถามเพิ่มเติมในการนำข้อมูลไปใช้ กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ปได้ที่ info@aclc-asia.com EFFECTIVE GOAL SETTING IN COACHING We’ve often heard the saying that a good goal brings us halfway closer to results and success. Numerous studies support the idea that effective goal setting enhances one’s productivity, creates motivation, and gives a sense of satisfaction when looking back on the journey after achieving it. So, what does it mean to set a good goal? What is Goal Setting and What Makes a Goal Great in Coaching? 1. Clarity and Focus: A good goal must be clearly defined, specific, and achievable. Try not to set multiple goals at once. To take consistent action without forgetting, we need focus. If there are too many goals, it can create confusion and lead to abandonment. If you're unsure which goal to set, start by writing down general areas you want to change or work on—such as health, relationships, friendships, presentations, or increasing sales. Then prioritize them and choose one area to focus on first. 2. Alignment with Values: Consider whether your chosen goal aligns with your personal values or what matters most in your life. For example, if continuous learning is important to you, a goal that supports your learning will naturally inspire you to take action. Ask yourself what benefits you'll gain, and write them down. Then take it further—who else, besides yourself, will benefit if you achieve this goal? 3. Positive Wording: Write your goal in a clear and positively framed sentence. Avoid negative or prohibitive language. Instead of saying, “I will not eat high-fat foods or sweets at night,” say, “After lunch, I will eat only fruits, vegetables, and low-fat foods.” Rather than “I don’t want to get fat,” say, “I take care of my health and am on my way to a fit body.” Instead of “I will no longer be lazy to exercise,” say, “I care about my health and exercise three times a week.” 4. Challenge + Realism: A great goal should be challenging enough to create motivation—but also realistic and achievable. Include measurable outcomes and a timeframe. While doing so, consider potential obstacles and your environment so you can plan ahead and adjust the goal to remain motivating yet attainable. 5. Action Plan: Once the goal is set, create a plan of action. A good plan includes a Plan B in case Plan A doesn’t go as expected. Break it down into small steps so it feels doable—if the brain sees it as too hard, we tend to procrastinate. 6. Tracking Progress: Establish a way to track your progress—such as journaling your daily achievements. This makes progress more visible and helps build self-discipline. Having a support system or accountability group can make tracking more fun and open you to new ideas through shared discussions. 7. Self-Compassion When Off Track: If things don’t go according to plan, don’t criticize or blame yourself. You can’t change the past, but you can take a step back, reflect on the learning, and find ways to move forward—perhaps two steps ahead next time. 8. Reward Yourself: When you achieve your goal, reward yourself—it doesn’t have to be expensive but should bring joy and make you smile. In coaching, goal setting is a critical step that helps the coachee succeed in specific areas. A coach should support the coachee in setting both short-term wins—to build momentum—and transformational goals that lead to deeper change in mindset, beliefs, self-perception, and habits. ©Copyright – All rights reserved. Article by Atchara Juicharern, Ph.D.

by Atchara Juicharern (Cara) Want to lead with more than authority? Try coaching mastery. Discover how ICF coaching competencies are shaping the next generation of transformational leaders. In today’s fast-changing world, the most impactful leaders aren’t those with all the answers—but those who know how to unlock the answers within others. This is the essence of coaching mastery, and it lies at the heart of transformational leadership. The ICF Core Competencies aren’t exclusive to professional coaches. When leaders commit to moving from transactional to transformational leadership, developing and embodying these competencies can profoundly elevate their influence. They shift from managing tasks to inspiring growth. In my opinion, here's how each competency—once woven into daily leadership practice—drives transformation: ICF Competency Transformational Leadership Impact 1. Demonstrates Ethical Practice Builds credibility and sets the tone for trust-based leadership 2. Embodies a Coaching Mindset Encourages learning, humility, and growth in self and others 3. Establishes and Maintains Agreements Creates alignment, mutual accountability, and psychological contracts 4. Cultivates Trust and Safety Builds emotionally safe environments where innovation and feedback thrive 5. Maintains Presence Models mindfulness, emotional agility, and calm under pressure 6. Listens Actively Understands others’ needs, motivations, and hidden insights 7. Evokes Awareness Fosters reflection, creative thinking, and ownership of outcomes 8. Facilitates Client Growth Enables individuals and teams to translate insight into action and accountability Learn more about ICF Core Competencies: https://coachingfederation.org/credentialing/coaching-competencies/icf-core-competencies At AcComm Group, we’ve trained thousands of leaders to apply these coaching competencies—and witnessed firsthand how they transform not only themselves but also the teams they lead. Imagine, what if leadership conversations looked different in your organization? Performance reviews → growth-focused dialogues Team meetings → shared reflections One-on-ones → powerful coaching moments Organizations that cultivate coaching mastery among their leaders enjoy experiences such as: Increased employee engagement and retention Greater innovation through diverse, empowered thinking Stronger psychological safety that accelerates learning and collaboration Robust internal talent pipelines and more effective succession planning Leadership—both of self and others—begins when the need to control ends and the courageous conversation begins. It’s through authentic dialogue that we activate trust, spark insight in the brain, and unlock the potential to shape a better future together.” ******************************* ความเชี่ยวชาญด้านการโค้ชสำหรับผู้นำ: ทักษะของโค้ชที่หล่อหลอมภาวะผู้นำที่พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงและพัฒนา (Transformational Leadership) Coaching Mastery for Leaders: How coaching competencies shape transformational leadership โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ อยากเป็นผู้นำที่ทรงพลังมากกว่าแค่การมีอำนาจหรือไม่? ทักษะการโค้ชอย่างถูกต้องและลึกซึ้งคือหนึ่งในแนวทางที่ช่วยผู้นำและองค์กรได้ดีที่สุดวิธีหนึ่ง บทความนี้จะพาคุณไปรู้จักกับ ICF Core Competencies หรือทักษะการโค้ชตามมาตรฐานของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ ซึ่งไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในหมู่โค้ชมืออาชีพเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือทรงพลังสำหรับผู้นำยุคใหม่ที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนและแท้จริง จากภาวะผู้นำแบบควบคุม → สู่ภาวะผู้นำที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนา ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำที่ทรงพลังที่สุดไม่ใช่ผู้ที่มีคำตอบทั้งหมด แต่คือผู้ที่สามารถเปิดพื้นที่ให้ผู้อื่นได้ค้นพบคำตอบของตัวเอง นี่คือหัวใจของ Coaching Mastery และเป็นแก่นแท้ของภาวะผู้นำแบบ Transformational เมื่อผู้นำปรับเปลี่ยนจากการสั่งการ ควบคุม (Transactional Leadership) ไปสู่การเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ ส่งเสริมการเติบโต และพัฒนาคน (Transformational Leadership) ทักษะการโค้ชของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ คือหนึ่งในเส้นทางสำคัญที่ช่วยยกระดับการพัฒนา Transformational Leadership ในตัวผู้นำในเชิงลึกซึ้ง และนำไปปฏิบัติได้ ในความคิดเห็นของดิฉัน ICF Core Competencies ที่สนับสนุนภาวะผู้นำแบบ Transformational มีดังนี้: ทักษะของ ICF ผลลัพธ์ที่เกิดกับ Transformational Leadership 1. Demonstrates Ethical Practice สร้างความน่าเชื่อถือ และวางรากฐานของภาวะผู้นำที่ขับเคลื่อนด้วยความไว้วางใจ 2. Embodies a Coaching Mindset ส่งเสริมการเรียนรู้ ความอ่อนน้อมถ่อมตนในการรับ Feedback และการเติบโตทั้งในตนเองและผู้อื่น 3. Establishes and Maintains Agreements สร้างความสอดคล้องในการพัฒนา ความรับผิดชอบร่วมกัน และข้อตกลงทางใจในทีม 4. Cultivates Trust and Safety สร้างบรรยากาศที่หล่อหลอมความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ เพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างสร้างสรรค์ 5. Maintains Presence แสดงให้เห็นถึงภาวะผู้นำที่มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ ความยืดหยุ่นของความคิดและการแสดงออก และใช้สติ และปัญญา เมื่ออยู่ภายใต้แรงกดดัน 6. Listens Actively เข้าใจความต้องการ แรงจูงใจ และมุมมองเชิงลึกที่ซ่อนอยู่ของผู้อื่น 7. Evokes Awareness กระตุ้นการใคร่ครวญ การคิดเชิงสร้างสรรค์ และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ 8. Facilitates Client Growth เสริมพลังให้บุคคลและทีม แปลงความเข้าใจเชิงลึกให้เป็นการลงมือทำและความรับผิดชอบอย่างแท้จริง รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ ICF Core Competencies กรุณาคลิก: https://coachingfederation.org/credentialing/coaching-competencies/icf-core-competencies แอคคอมกรุ๊ปได้พัฒนาผู้นำหลายพันคนให้ใช้ทักษะเหล่านี้มาแล้ว และสังเกตได้ถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งในมุมมองของผู้นำเอง และผลลัพธ์ของทีมที่พวกเขานำ ลองจินตนาการถึงการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของคุณ หากการสนทนาของผู้นำกับทีม สามารถเปลี่ยนจากด้านซ้ายไปเป็นด้านขวาดังนี้ จากการประเมินผลงาน → เป็นบทสนทนาเพื่อการเติบโตจากภายใน จากการประชุมทีม → เป็นพื้นที่สะท้อนการเรียนรู้จากกันและกัน จากการพูดคุยธรรมดา → เป็นช่วงเวลาแห่งการพัฒนาผ่านการโค้ช องค์กรที่ปลูกฝังความเชี่ยวชาญด้านการโค้ชให้กับผู้นำ มักได้รับประสบการณ์ เช่น: การมีส่วนร่วมในการคิดและนำเสนอไอเดียใหม่ๆ การรักษาพนักงานที่มีศักยภาพสูง การคิดนวัตกรรมที่เกิดจากมุมมองที่หลากหลาย ความปลอดภัยทางจิตใจ → เปิดใจเรียนรู้และสื่อสารได้เร็วขึ้น การสร้างผู้นำรุ่นใหม่จากภายในผ่านการเติบโตอย่างยั่งยืน “ภาวะผู้นำ—ทั้งต่อตนเองและผู้อื่น—เริ่มต้นเมื่อเราหยุดความต้องการที่จะควบคุมตลอดเวลา มาเป็นความกล้าที่จะสนทนาอย่างสร้างสรรค์" เพราะบทสนทนาที่เรียกว่าบทสนานาอันแท้จริงของผู้นำ คือกุญแจที่ปลุกความไว้วางใจ จุดประกายการเรียนรู้ในสมอง และเปิดศักยภาพของการสร้างอนาคตร่วมกัน สนใจเรียนรู้เพิ่มเติมติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป Email: info@aclc-asia.com Tel: 02 197 4588-9 *****************************************

ความเครียดของเราเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ หนึ่งในนั้นคือ เมื่อเราเผชิญกับเหตุการณ์ไม่คาดคิด เช่น ภัยธรรมชาติ ทำให้รู้สึกกลัว วิตกกังวล และอาจเครียดสะสม โดยเฉพาะเมื่อนั่งติดตามภาพข่าวสารบนโซเชียลมีเดียต่างๆ ต่อเนื่องนานจนเกินไป อาจส่งผลให้ระดับฮอร์โมนคอร์ติซอลสูงขึ้นโดยไม่รู้ตัว คอร์ติซอล (Cortisol) คือฮอร์โมนที่ร่างกายผลิตเพื่อตอบสนองต่อความเครียด และควบคุมการทำงานต่างๆ เช่น เมตาบอลิซึม ภูมิคุ้มกัน และระดับน้ำตาลในเลือด   หน้าที่สำคัญของคอร์ติซอล ตอบสนองต่อความเครียด – คอร์ติซอลเป็นฮอร์โมนหลักในกลุ่ม “ฮอร์โมนความเครียด” (Stress Hormone) ซึ่งช่วยให้ร่างกายรับมือกับสถานการณ์ที่กดดัน ควบคุมระดับน้ำตาลในเลือด – กระตุ้นให้ร่างกายปล่อยพลังงานสำรองมาใช้เมื่อจำเป็น มีผลต่อการเผาผลาญ – ช่วยควบคุมการใช้ไขมัน โปรตีน และคาร์โบไฮเดรตในร่างกาย มีผลต่อระบบภูมิคุ้มกัน – ในปริมาณที่เหมาะสม คอร์ติซอลช่วยลดการอักเสบ แต่ถ้าระดับสูงเป็นเวลานานอาจกดภูมิคุ้มกันและทำให้ร่างกายอ่อนแอ   ผลกระทบของคอร์ติซอลที่สูงเกินไป เพิ่มความอยากอาหาร อาจนำไปสู่การบริโภคอาหารที่มีรสชาติอร่อยจัดเกินความจำเป็น ส่งสัญญาณให้ร่างกายปรับการเผาผลาญเพื่อสะสมไขมัน อาจส่งผลให้น้ำหนักเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะบริเวณหน้าท้อง นำไปสู่ความไม่สมดุลของระดับน้ำตาลในเลือด ความดันโลหิตสูง การสูญเสียมวลกล้ามเนื้อและความหนาแน่นของกระดูก รวมถึงการทำงานของระบบภูมิคุ้มกันที่ลดลง เปลี่ยนโครงสร้างของสมองและขัดขวางการสร้างการเชื่อมต่อใหม่ในฮิปโปแคมปัส ทำให้ขนาดของ ฮิปโปแคมปัส ลดลง   ฮิปโปแคมปัส (Hippocampus) เป็นโครงสร้างสำคัญในสมองที่มีบทบาทหลักในการเรียนรู้และความจำ โดยเฉพาะความจำระยะยาวและการนำทางเชิงพื้นที่ หน้าที่สำคัญของฮิปโปแคมปัส การสร้างและจัดเก็บความจำ – ช่วยเปลี่ยนข้อมูลจากความจำระยะสั้นไปเป็นความจำระยะยาว การนำทางและการจดจำสถานที่ – ทำให้เราสามารถจดจำเส้นทางและทิศทางต่างๆ ควบคุมอารมณ์และความเครียด – มีส่วนเกี่ยวข้องกับการตอบสนองของร่างกายต่อความเครียด   ผลกระทบของความเครียดต่อฮิปโปแคมปัส หากร่างกายเผชิญกับความเครียดเรื้อรัง ระดับคอร์ติซอลที่สูงอาจส่งผล เช่น: ขัดขวางการสร้างเซลล์ประสาทใหม่ ลดขนาดของฮิปโปแคมปัส ซึ่งส่งผลต่อความจำและการเรียนรู้ เพิ่มความเสี่ยงต่อภาวะสมองเสื่อม เช่น อัลไซเมอร์   จะเห็นว่า หากร่างกายมีระดับคอร์ติซอลสูงเป็นเวลานาน อาจทำให้เกิดปัญหาสุขภาพ และลดประสิทธิภาพการทำงานของสมองของเราได้ Well-being and Self Coaching Tips การโค้ชตนเอง การดูแลสุขภาพตนเอง สร้างภูมิคุ้มกันต่อความเครียด ไม่จำเป็นต้องยุ่งยาก หรือทำให้ซับซ้อนใด ๆ เราสามารถโค้ชตนเอง โดยเริ่มจากประเมินตนเองก่อน ขั้นตอนแรก ประเมินตนเองในสี่ด้านของวงล้อนี้ ด้วยคะแนน 1-3: คะแนน 1: ละเลย ไม่ค่อยใส่ใจ คะแนน 2: ทำได้พอใช้ ไม่สม่ำเสมอ คะแนน 3: ทำได้ดี สม่ำเสมอ   ขั้นตอนที่สอง เลือกด้านที่ได้คะแนน 1 และ 2 มาปรับปรุง โดยจัดลำดับความสำคัญ ว่าอยากจะโฟกัสที่จะปรับปรุงด้านใดก่อน   Well-being and Self Coaching Tips มาดูในแต่ละด้านกัน การเคลื่อนไหว:  การออกกำลังกายสม่ำเสมอเป็นสิ่งที่ดี อย่างไรก็ตามหากต้องนั่งหรือยืนทำงานนาน ควรเคลื่อนไหวร่างกาย 3 นาทีทุก 30-60 นาที การเคลื่อนไหวสม่ำเสมอช่วยให้รู้สึกกระปรี้กระเปร่าและเลือดไหลเวียนดีขึ้น ใส่ใจกับความสัมพันธ์: สังเกตว่าเรามีการพูดคุย แบ่งปัน รับฟังและเข้าใจผู้อื่นมากน้อยแค่ไหน หรือกำลังแยกตัวจนขาดการเชื่อมโยงกับคนรอบข้าง ลองเริ่มพูดคุยกับเพื่อน ครอบครัว แชร์ความคิด หรือรับฟังผู้อื่น เพื่อสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม การนอนหลับพักผ่อน: ควรนอนหลับ 7-9 ชั่วโมงต่อวัน เพื่อรักษาสมดุลฮอร์โมน หากนอนไม่หลับเพราะความคิดวนเวียน เราสามารถจดบันทึกคำตอบออกมาให้ชัดเจน เช่น เราจะจัดการเรื่องนั้นอย่างไรในวันรุ่งขึ้น นอกจากนั้น การฝึกสมาธิหรืออ่านหนังสือที่มีเนื้อหาดีต่อใจ ช่วยให้จิตใจสงบและนอนหลับดีขึ้น   ทานอาหารที่เป็นประโยชน์: ความรีบเร่งของสไตล์ชีวิตปัจจุบัน มักทำให้เราหยิบจับอาหารที่ไม่เป็นประโยชน์ เช่น เค็มเกินไป หวานเกินไป นอกจากนั้นยังทานอาหารไปพร้อมกับทำกิจกรรมอื่นไปด้วย เช่น ทานไปทำงานไป หรือทานระหว่างเดิน รีบเร่งทานจนไม่รับรู้รสชาติ การวางแผนมื้ออาหารล่วงหน้า ช่วยให้เราเลือกทานอาหารที่เป็นประโยชน์ต่อร่างกายและจิตใจได้  และทานอย่างมีสติ การทานอาหารร่วมกับครอบครัว หรือเพื่อนสนิทบ้าง ทำให้เรารู้สึกดีระหว่างการทานอาหารได้ มีการทดลองที่พบกว่า เมื่อเราทานอาหารกับเพื่อนสนิท เพียงแค่เราสั่งอาหารคล้ายกัน ก็ทำให้เรารู้สึกดีแล้ว นอกจากนั้น การทานอย่างมีสติ เช่น รับรู้รสชาติ นึกขอบคุณผู้ที่ปรุงอาหารให้เรา ก็สามารถทำให้มื้อนั้นเป็นมื้อที่มีคุณภาพมากขึ้นได้เช่นกัน   สรุป ผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาวะ แนะนำว่า ทั้งสี่ด้านนี้ การเคลื่อนไหว ความสัมพันธ์ การนอนหลับ และการทานอาหาร ส่งผลต่อกันเหมือนโดมิโน จึงละเลยเรื่องใดเรื่องหนึ่งไม่ได้   แม้เรามีความรู้ในการดูแลตนเอง แต่สำคัญที่สุดคือ ความสม่ำเสมอในการปฏิบัติ  จึงจะเห็นผลลัพธ์ที่ดีในระยะยาว เราสามารถปรับเปลี่ยนอุปนิสัย โดย เริ่มจากสิ่งง่ายๆ ก่อน แล้วค่อยๆ เพิ่มความท้าทายขึ้นทีละนิดนะคะ ขอให้ท่าน มีสุขภาพดีทั้งด้านร่างกายและจิตใจ นะคะ (หมายเหตุ:  บทความนี้เป็นการแบ่งปันข้อมูลและแนวทางการพัฒนาตนเอง ไม่มีวัตถุประสงค์ในการให้คำแนะนำทางการแพทย์ใดๆ หากท่านมีปัญหาสุขภาพ กรุณาปรึกษาแพทย์ผู้มีความเชี่ยวชาญ) © Copyright – All rights reserved.   Well-being and Self Coaching Tips

บทความนี้กล่าวถึง การโค้ชในรูปแบบทีม (Team Coaching) คืออะไร แตกต่างอย่างไร และการอบรม Team Coaching อย่างมีประสิทธิผล มีเคล็ดลับอะไรบ้าง (1) Team Coaching คืออะไร การโค้ชทีม ( Team Coaching ) หมายถึง การกระตุ้นให้ทีมได้ใช้ศักยภาพของทุกคนในทีมสูงสุด เพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งเป็นเป้าหมายและผลลัพธ์ของทีม ไม่ใช่เป้าหมายส่วนตัวของใครคนใดคนหนึ่งในทีม (2) Team Coaching แตกต่างจากรูปแบบการโค้ชอื่นๆ อย่างไร ในการอบรม Team Coaching เราจำเป็นต้องเข้าใจความแตกต่างของ การโค้ชบุคคล (Individual Coaching) การโค้ชกลุ่ม (Group Coaching) และ การโค้ชทีม ( Team Coaching ) ถึงแม้โค้ชทั้งสามรูปแบบควรมีพื้นฐานสมรรถนะหลักเหมือนกัน แต่มีข้อแตกต่างกัน เช่น   ในการโค้ชทีม มุมมองของ ทีมโค้ช  (Team Coach) ต้องปรับเปลี่ยนไป เพราะเป้าหมายและผลลัพธ์ที่เน้นต้องไม่ใช่ของใครคนใดคนหนึ่งในทีม แต่เป็นเป้าหมายของทีมที่มีความสำคัญ สำหรับการโค้ชบุคคล และการโค้ชแบบกลุ่ม บุคคลแต่ละคนอาจจะมีเป้าหมายเหมือนกัน หรือแตกต่างกันก็ได้   (3) คุณลักษณะของ High Performing Team สำหรับแอคคอมกรุ๊ป การอบรม Team Coaching ให้กับผู้นำ หรือผู้บริหารของทีม สามารถปรับรูปแบบให้เหมาะกับวัตุประสงค์ของทีมและองค์กรได้ วันนี้ขอยกตัวอย่าง เพียงหนึ่งในวัตถุประสงค์ คือการโค้ชทีมเพื่อสนับสนุนให้ทีม ได้พัฒนาคุณลักษณะแบบ High Performing Team ซึ่ง High Performing Team มีคุณลักษณะ เช่น ทีมมักจะสามารถสร้างผลลัพธ์ ที่เหนือกว่าที่ผู้อื่นได้ตั้งความคาดหวังไว้ หรือแม้แต่ที่สมาชิกในทีมทุกคนตั้งไว้ในตอนแรกได้    สมาชิกในทีมมีพลังและความกระตือรือร้นสูงเมื่อมาพบกัน  มักมีความสนุกสนานในการมาทำงานร่วมกัน สมาชิกของทีมมีทัศนคติในการอุทิศตน รักษาคำมั่น และสมาชิกในทีมมีความรับผิดชอบสูง (Accountability) มักมีเรื่องราวที่น่าจดจำประทับใจร่วมกัน เช่นเคยพลิกสถานการณ์ร้าย ให้กลายเป็นดี ผ่านความช่วยเหลือกันและกันในทีม   ไม่เกี่ยงว่าเมื่อใด ฉันทำมาก เธอทำน้อย หรือคิดเล็กน้อยจนเกินไป แต่ยินดีที่จะเป็นผู้ให้และผู้รับที่ดี ให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่เปิดเผย โปร่งใส และทำให้ทุกคนรู้สึกปลอดภัยในการพูด เสนอความเห็น และถามคำถาม (Psychological Safety) (4) Team Coaching ที่มีประสิทธิผล (Effective Team Coaching) เนื่องจากปัจจุบัน ทีมต่างๆ ในองค์กร มีสมาชิกในทีมที่มีความแตกต่าง หลากหลาย เช่น วัย วัฒนธรรม ความเชื่อ ค่านิยม วิธีคิด วิธีการสื่อสาร เช่น ทีมโค้ชอาจสังเกตถึงความแตกต่างเช่น บางคนในทีม เชื่อว่าทีมที่ดีต้องเร็ว แข่งขันได้ เหนือผู้อื่น  บางคนในทีม เชื่อว่าทีมที่ดีต้องมีความสุขในการมาพบกัน  บางคนในทีม เชื่อว่าทีมที่ดีต้องทำอะไรแบบปรึกษาหารือกัน ทำด้วยกัน  บางคนในทีม เชื่อว่าทีมที่ดีต้องอยู่บนพื้นฐานของความถูกต้อง ไม่ควรผิดพลาด   ดังนั้น การโค้ชทีมที่มีประสิทธิผล จึงควรให้ความสำคัญกับการสร้างข้อตกลง กฎ กติกา มารยาท ตั้งแต่แรกว่า เราไม่จำเป็นต้องคิดหรือเชื่อเหมือนกัน และเราสื่อสารในสิ่งที่คิดต่างได้ แบบให้เกียรติกัน โดยควรคำนึงถึงความเชื่อมโยงที่เป็นประโยชน์ต่อการจัดการกับอุปสรรค และเพิ่มประสิทธิผลของการสนทนาไปสู่ผลลัพธ์ที่ทีมต้องการ   (5) ประโยชน์ของ Team Coaching  Team Coaching  มีประโยชน์ในหลากหลายสถานการณ์ในการทำงานปัจจุบัน เช่น การแก้ไขปัญหาร่วมกัน การวางแผนร่วมกันอย่างมีประสิทธิผล การสร้างความร่วมมือในโครงการที่มีสมาชิกต่างแผนกมาร่วมงาน เป็นต้น หากพัฒนาได้ดี ก็จะช่วยเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) และสุขภาวะ (Wellbeing) ของการทำงานร่วมกันเป็นทีมได้ องค์กรจะมีชัยชนะได้ ก็ต่อเมื่อทีมเล็กๆในองค์กรสามารถสร้างชัยชนะได้ ต้องการข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Team Coaching คืออะไร และการอบรม Team Coaching กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ป Group Coaching คืออะไร เรียนรู้เพิ่มเติม Click #อบรมTeamCoaching #TeamCoachingคืออะไร Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. www.aclc-asia.com

AQ (Adversity Quotient) คืออะไร AQ มาจากคำว่า Adversity Quotient คือระดับหรือค่าที่ใช้วัดความสามารถในการเผชิญ และการจัดการกับความยากลำบาก และอุปสรรคที่เราเผชิญ ซึ่งอาจเป็นเรื่องงาน หรือชีวิตส่วนตัว บุคคลที่มีค่า AQ สูง มักจะคุณสมบัติเช่น ฟื้นตัวจากความล้มเหลว ผิดหวัง ได้เร็ว มีความยืดหยุ่น และสามารถแก้ปัญหาได้ดี สำหรับในองค์กร เรามักจะประเมินค่า AQ ควบคู่กับ EQ (Emotional Quotient) ในการประเมินศักยภาพของผู้นำหรือบุคลากร เพื่อจะได้ให้การสนับสนุนและพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ หลังจากเข้าใจแล้วว่า AQ (Adversity Quotient) คืออะไร มาดูเทคนิคในการเสริม AQ กันค่ะ วันนี้มีเทคนิค 3R ที่ช่วยเสริม AQ (Adversity Quotient) ให้กับเรา ซึ่ง 3R มีแนวทางดังนี้ค่ะ 3R มาจาก Resilience, Reframe และ Reduce 1. Resilience: ถ้าแปลตรงๆ หมายถึง ความยืดหยุ่นแบบหนังสติ๊ก ยืดออกไปแล้วกลับมาอยู่ในสภาพเดิมได้ ถ้าเปรียบเทียบอีกแบบเพื่อเห็นภาพชัดขึ้น คือ เหมือนตุ๊กตาล้มลุก นะคะ ในอดีตเราเห็นตุ๊กตาล้มลุกบ่อยๆที่ปั๊มน้ำมัน เราจะเตะ จะต่อย จะผลักให้ล้มกี่ที มันก็ยังลุกขึ้นมายืนใหม่ได้ทันที เราจะปลูกและเก็บตุนพลังตุ๊กตาล้มลุก Resilience ได้จากที่ไหนบ้างค่ะ ตัวเราเองนี่แหละค่ะ คือแหล่งขุมพลังสำคัญในการปลูก Resilience มีอยู่สามด้านด้วยกัน คือ ด้านร่างกาย บางท่านอาจจะบ่นว่า ช่วงนี้ไม่มีกะจิตกะใจจะทำอะไร บางท่านอาจมุ่งลุยงานจนไม่หลับ ไม่นอน อย่างไรก็ตาม หากเจ็บป่วยขึ้นมาก็จะทำให้กระทบทั้งงานของตนเอง และความสามารถในการดูแลครอบครัวได้ ร่างกายคือขุมพลังตุ๊กตาล้มลุกที่ขาดไม่ได้ เราจำเป็นต้อง ฟิตแอนด์เฟิร์ม ให้มากๆเลยค่ะช่วงนี้ การนอนหลับพักผ่อนให้เพียงพอ ออกกำลังกายเป็นประจำ ทานอาหารที่เป็นประโยชน์ วางแผนดูแลความปลอดภัยที่อยู่อาศัย ทำความสะอาดบ้านหรือโต๊ะทำงานให้น่าดูน่ามอง ดูแลช่องทางการติดต่อสื่อสารเพื่อประสานงานได้สะดวก ด้านความคิด การติดตามข่าวสาร ก็เป็นสิ่งที่ดี แต่บางทีฟังทั้งวัน ข้อมูลก็ติดอยู่ในหัว สลัดไม่ออก คิดวกไปวนไป ทำให้จมไปอยู่ใน ความคิดลบ ซึ่งเป็นการสูบพลังตุ๊กตาล้มลุก และความสามารถในการใช้สติปัญญาแก้ไขปัญหา ออกจากตนเองแบบไม่รู้ตัว เมื่อไหร่ที่ความคิดล้ม แล้วไม่ยอมลุก เราสามารถ ตั้งคำถามแบบโค้ช ต่อไปนี้ให้ตนเองได้ค่ะ: นอกเหนือจากวิธีที่เคยทำมา เราพิจารณาวิธีการอื่นๆ อะไรได้อีกบ้าง มีบทเรียนอะไร ที่เราน่าจะได้ประโยชน์จากสถานการณ์ที่ท้าทายนี้ เพื่อการคาดการณ์และเตรียมการในอนาคต เราเตรียมการอะไรได้บ้าง เช่นแผนรับมือ เริ่มจากขั้นตอนเล็กๆก็ได้ ปกติแล้ว ที่ผ่านมาในชีวิต เรามีกลยุทธ์ในการเคลื่อนย้ายอุปสรรคต่างๆออกไปอย่างไร ใครที่เรารู้จัก ที่น่าจะเผชิญสถานการณ์คล้ายๆกัน ที่เราน่าจะปรึกษาเขาได้ เส้นทางความคิดในสมองคนเรา คล้ายๆ ถนน ถ้าเราใช้ถนนเส้นใดทุกวัน ถนนนั้นก็จะใหญ่และกลายเป็นทางด่วน ทำให้เราแล่นเข้าไปในเส้นทางนั้นได้ง่ายตลอดเวลา เราจึงต้องกำหนดเส้นทางใหม่ๆที่สร้างสรรค์ให้กับตนเอง และใช้เส้นทางความคิดที่ดีและสร้างสรรค์นั้นบ่อยๆ จนกลายเป็นทางด่วนเส้นใหม่ ด้านอารมณ์ คือความสามารถในการบริหารจัดการกับอารมณ์ของตนเอง เช่น มองสถานการณ์ต่างๆในเชิงบวกบ้าง มีความหวัง การโฟกัสไปยังเรื่องที่เราควบคุมได้ เห็นคุณค่าของตนเอง ไม่กลัวที่จะทำหรือเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ที่ไม่ถนัด กล้าที่จะออกปากขอคำแนะนำหรือข้อมูลจากผู้อื่น สร้างเครือข่ายที่สนับสนุนกัน และสร้างมิตรภาพดีๆให้เกิดขึ้นได้เสมอ ลองคุยกับเพื่อนที่ฝึกสมาธิและนั่งวิปัสสนา เพือนกลุ่มนี้มักจะพูดคุยให้เราสบายใจ การได้ช่วยเหลือผู้อื่นตามกำลังที่มี หรือสละเวลาช่วยและสนับสนุนสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเรา การได้ช่วยผู้อื่นก็ช่วยให้เรารู้สึกดีต่อตนเองได้เช่นกัน เรามักกล่าวถึงการสร้างภูมิคุ้มกันด้านร่างกาย อย่างไรก็ตาม ความคิดและอารมณ์ที่ดีจะสร้างภูมิคุ้มกันให้ร่างกายเราดียิ่งขึ้น 2. Reframe: คือการสื่อสารเพื่อวางหรือปรับขยับกรอบความคิดให้เป็นอีกแบบ เป็นหนึ่งในเทคนิคที่โค้ชใช้พูดคุย ในยามที่ผู้ได้รับการโค้ชรู้สึกแย่ หรืออยู่ในวังวนของความคิด และความรู้สึกที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อตนเองและผู้อื่น การ Reframe ไม่ได้หมายความว่า ปัญหาที่อยู่ตรงหน้าจะหายไป ปัญหามันก็ยังอยู่ แต่ Reframe เป็นการตั้งคำถามให้มองสถานการณ์นั้นใหม่ ให้ผู้ที่อยู่ในปัญหารู้สึกว่าเขายังเป็นผู้ที่ควบคุมสถานการณ์ และเป็นผู้ที่เลือกเองได้ เช่น เวลาคนเราคิดไม่ออก โค้ชมักถามว่า ถ้าคนที่คุณชื่นชมว่าเขาเก่งที่สุด มายืนอยู่หน้าปัญหานี้ เขาจะแก้ไขมันอย่างไร ทางเดินไหน ที่ถ้าคุณเลือกเดินแล้ว อีกยี่สิบปีข้างหน้า คุณจะขอบคุณตัวเองในวันนี้อย่างมาก 3 . Reduce: ข้อสุดท้ายคือ ลด ความยุ่งยากบางอย่างที่ไม่สำคัญในชีวิตลง เช่น จัดระเบียบข้าวของ เพื่อให้เราลดเวลาในการหาสิ่งของที่ต้องใช้ จัดลำดับความสำคัญของงาน และเลือกทำสิ่งที่ด่วนและสำคัญก่อน เพื่อให้แต่ละวันทำงานสำเร็จเป็นชิ้นเป็นอันมากขึ้น หากองค์กรของท่านกำลังมองหาการพัฒนาสุขภาวะ หรือ Wellbeing ให้ผู้บริหารและบุคลากร ดิฉันเชื่อว่าแนวคิดจากบทเรียนนี้ ก็น่าเป็นประโยชน์อย่างมากเลยค่ะ #อบรมLeadership   #อบรมภาวะผ ู้นำ Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved. www.aclc-asia.com

คนที่มีภาวะผู้นำ ดูอย่างไร คุณลักษณะเป็นแบบใด บุคลิกเป็นแบบไหน หากค้นหาจากหนังสือ และจากการศึกษาด้านภาวะผู้นำจากแหล่งต่างๆ หรือแม้แต่ทบทวนจากประสบการณ์ของเราเอง คงจะได้คำตอบที่ออกมาต่างๆกันไป เมื่อเร็วๆนี้ มีบทความที่น่าสนใจจากเว็บไซต์ของ Inc. Southeast Asia เขียนโดย มาเซล ชวานเทส (Marcel Schwantes) ได้กล่าวถึงคุณลักษณะของผู้นำ ที่เขาเห็นว่าผู้เชี่ยวชาญและหนังสือด้านภาวะผู้นำต่างๆที่ติดอันดับขายดีมักจะระบุออกมาคล้ายๆกันอยู่ 6 ด้าน (Credit: http://inc-asean.com/lead/6-signs-instantly-identify-someone-true-leadership-skills/?utm_source=inc&utm_medium=redir&utm_campaign=incredir#) ดิฉันมองว่าเป็นไปในแนวทางเดียวกันกับแนวคิดของ ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) ผู้เขียนหนังสือเรื่อง What Got You Here Won’t Get You There เราลองมาดูกันว่ามีอะไรบ้าง อ่านดูแล้วอาจลองถามตนเองไปด้วยว่าในข้อนี้ตัวเรามีหรือไม่ ด้านแรกคือ ผู้ที่มีภาวะผู้นำ อาจจะเฉลียวฉลาด มีความรู้มากมาย แต่มักจะถ่อมเนื้อถ่อมตัวว่า ยังมีผู้ที่ฉลาดอีกมากมายที่พวกเขาสามารถจะเรียนรู้ได้ มีสุภาษิตไทยที่บอกว่า คบคนพาลพาลไปหาผิด คบบัณฑิต บัณฑิตพาไปหาผล พวกเขาดูออกว่าใครคือบัณฑิต ที่จะทำให้เขาได้เรียนรู้และสามารถไปซักถาม เพื่อให้เขาตัดสินใจในเรื่องต่างๆได้ดีขึ้นด้วย ด้านที่สอง คือเขาวางตัวได้โปร่งใส และให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมที่อยู่ร่วมกันแบบให้เกียรติกัน ไม่นินทาหรือแทงข้างหลังใคร เปิดโอกาสให้ผู้อื่นแสดงความเห็นถึงแม้จะเป็นเรื่องที่ลำบากใจก็ตาม ด้านที่สาม คือ วางตัวเป็นเครื่องจักรของการเรียนรู้ ตระหนักว่าตนเองอยู่ในยุคที่เทคโนโลยีนั้นก้าวไกล จึงไม่เรียนรู้เฉพาะในงานของตนเอง แต่พัฒนาความเชี่ยวชาญในด้านอื่นๆด้วย อีกทั้งแสดงการส่งเสริมอย่างชัดเจนให้องค์กรให้ลำดับความสำคัญกับการพัฒนาคน ด้านที่สี่ พวกเขาจะเลือกคนที่จะมาเป็นพี่เลี้ยงอย่างระมัดระวัง เลือกคนที่มีคุณธรรมความซื่อสัตย์ เป็นตัวอย่างที่ดี ช่วยให้พวกเขาเกิดปัญญา และพวกเขาหมั่นแสวงหา Feedback จากพี่เลี้ยง ด้านที่ห้า พวกเขาสร้างและรักษาสัมพันธภาพที่ยั่งยืนได้ดี ผ่านการรับฟัง การสื่อสาร และมีพรสวรรค์ในการดำเนินการสนทนาของทีมหรือกลุ่มคน ด้านที่หก พวกเขาไม่ใช้การสั่งหรือบังคับ แต่พยายามให้อำนาจผู้อื่นมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ดึงสิ่งที่ดีที่สุดหรือศักยภาพในตัวคนออกมาได้ ให้ความสำคัญกับความต้องการของผู้อื่น เป็นอย่างไรค่ะ อ่านดูแล้วรู้สึกราศีผู้นำจับบ้างหรือไม่ ต่อไป มาดูกันว่าอะไรทำให้ราศีผู้นำหม่นหมองลงไปได้บ้าง สำหรับแนวคิดของ ดร.มาแชล โกลด์สมิท ซึ่งเป็นที่ยอมรับและมีอิทธิพลอย่างมากในวงการการพัฒนาภาวะผู้นำ เน้นไปที่สิ่งที่ผู้นำควรจะหยุดทำ ดร. โกลด์สมิทกล่าวว่า เรามักบอกผู้นำว่าต้องทำอะไร แต่ไม่ค่อยได้บอกว่าผู้นำควรหยุดทำอะไร 21 ข้อนี้คือสิ่งที่ท่านได้ระบุไว้ในหน้งสือ “What Got You Here Won’t Get You There” ว่าเป็นสิ่งที่ผู้นำควรหยุดทำ และเป็นเรื่องที่ท่านมักบรรยายในการพัฒนาภาวะผู้นำ (1) ต้องการเอาชนะเสมอในทุกๆเรื่อง (2) ใส่ความคิดเห็นของตนมากไป ถึงแม้ไม่จำเป็น (3) ตัดสินและประเมินผู้อื่นจากมาตรฐานของตน (4) ให้ความคิดเห็นแบบทิ่มแทงใจผู้ฟัง (5) ติดพูดคำว่า “ไม่” “แต่” “อย่างไรก็ตาม” เป็นนัยว่า “อย่างไรฉันก็ถูก คุณสิ ที่ผิด” (6) ชอบคุยว่าฉันนั้นแน่ขนาดไหน และทำไมฉันฉลาดกว่า (7) เก็บอารมณ์โกรธ ไม่ค่อยได้ มักพูดทั้งที่โกรธ (8) มองเห็นแต่ด้านลบ (9) ปิดบังข้อมูลที่ควรสื่อสารให้ผู้อื่นทราบ เพราะการมีข้อมูลมากว่าคือเหนือกว่า (10) ไม่ชมเชยหรือให้ความสำคัญกับผู้อื่นเพียงพอ (11) อ้างถึงผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเป็นผลงานตนเอง (12) มีข้อแก้ตัวได้เสมอในฐานะที่เป็นผู้บริหาร (13) ขุดเรื่องในอดีตมาตำหนิซ้ำๆ (14) มีคนโปรด คนไม่โปรด ซึ่งไม่เป็นผลดีต่องานหรือการพัฒนาตนเอง ทำให้การพูดเอาอก เอาใจเยินยอสำคัญกว่าผลงาน (15) ไม่ขอโทษ ไม่ค่อยรับผิด (16) ได้ยินแต่ไม่ฟัง (17) ไม่แสดงความขอบคุณ (18) ลงโทษผู้นำสารมาให้ ทั้งที่เขาตั้งใจช่วย (19) โยนความผิดให้ผู้อื่น (20) เปลี่ยนไม่ได้ เพราะฉันเป็นแบบนี้ (21) ยึดติดกับการต้องบรรลุเป้าหมายให้ได้ ไม่ว่าจะเสียอะไรไป (About Dr. Marshall Goldsmith) ดร. มาแชล โกลด์สมิท ได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้นำและนักคิดหนึ่งในห้าสิบคนที่มีผลงานในการเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้นำมากมาย ท่านได้รับการยกย่องจากหนังสือพิมพ์ The Wall Street Journal ว่าเป็นหนึ่งในสิบผู้ที่ให้ความรู้และแนวทางการพัฒนาที่มีประโยชน์แก่ผู้บริหารระดับสูง ท่านได้รับคำชมอีกมากมายจากนิตยสารต่างๆ เช่น Forbes, Economic Times (India), Economist (UK), Fast Company สำหรับดิฉัน มองว่า ผู้นำที่ดีมักทำให้คนเดินตาม โดยไม่ต้องบังคับ และการเป็นผู้นำที่ดีคงจะหยุดเรียนรู้ไม่ได้ เพราะวันนี้กับในวันข้างหน้า นิยามของภาวะผู้นำที่ดีก็อาจจะมีอะไรใหม่ๆเพิ่มขึ้นมาอีก ก็อาจเป็นได้ สนใจเรียนรู้เพิ่มเติมหลักสูตรพัฒนาภาวะผู้นำ กรุณาคลิก Leadership Development หลักสูตรพัฒนาบุคลิกภาพผู้นำ กรุณาคลิก Professional Image ©Copyright - All rights reserved. ************************************* #พัฒนาภาวะผนำ #ThailandLeadershipTraining #DrMarshallGoldsmith #ดรอจฉราจยเจรญ #ThailandCoaching #ThailandTraining #AcCommandImageInternational

Transformational Leaders สื่อสารการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ผู้เชี่ยวชาญด้าน การเปลี่ยนแปลง เห็นตรงกันว่า การสื่อสารที่ดีเป็นดั่งหัวใจของการเปลี่ยนแปลง และช่วยลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุด บางครั้งการรีรอที่จะสื่อสาร อาจทำให้ผู้ได้รับผลกระทบได้ยินเรื่องการเปลี่ยนแปลงจากแหล่งข้อมูลอื่นที่ไม่ถูกต้อง การสื่อสารทิศทางและความคืบหน้าของข้อมูลจึงช่วยลดการตีความไปเองได้ ขั้นตอนการสื่อสาร Transformational Leaders สื่อสารการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ใ นการทำให้คนเข้ามามีส่วนในเชิงสร้างสรรค์ อาจต้องคิดแบบนักการตลาด และคำนึงถึงการตีความและมุมมองของผู้รับสารเป็นหลัก เราสามารถวางแผนการสื่อสารเป็นขั้นตอนได้คือ เริ่มจากเรียกความสนใจก่อน ขั้นตอนนี้อธิบายถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลงในภาพใหญ่ เพื่อความรวดเร็ว การสื่อสารขั้นแรกจำเป็นต้องเป็นการสื่อสารทางเดียวก่อน เพื่อให้ทันกาลและทั่วถึงกัน ต่อไปคือ ดึงดูดความสนใจ ขั้นตอนนี้ควรให้ข้อมูลเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละกลุ่มที่อาจมีความคาดหวังต่างกัน และเนื่องจากขั้นตอนนี้ควรสนับสนุนการสื่อสารแบบสองทาง ผู้สื่อสารควรจะเตรียมการตอบคำถามที่ท้าทายต่างๆ อำนวยความสะดวก ให้ผู้ที่ต้องการมีส่วนร่วม เมื่อคนส่วนใหญ่เข้าใจเหตุผลและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง การบอกให้ทราบว่าเขาจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร ช่องทางใดที่จะหาข้อมูลได้เพิ่มเติม เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ขั้นสุดท้ายคือ การ ส่งเสริมความสามารถ ในทางปฏิบัติให้ผู้ที่ต้องการมีส่วนร่วม สามารถช่วยให้การเปลี่ยนแปลงมีความสำเร็จ การสนับสนุนด้านความรู้ ทักษะ การสัมมนาเชิงปฏิบัติการที่ใช้กรณีศึกษาและสถานการณ์จริงให้มากที่สุด เพื่อให้การลงมือปฏิบัติเกิดผลสัมฤทธิ์ และประสบการณ์เชิงบวกในการเป็นหนึ่งของผู้ที่ร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลง ช่องทางการสื่อสารควรมีทั้งสามรูปแบบคือ ช่องทางที่หนึ่งคือ สื่อสารโดยคำพูด (Verbal) ที่เรียบเรียงให้เข้าใจง่ายสำหรับกลุ่มผู้ฟัง ใช้การ เล่าเรื่องที่สร้างแรงบันดาลใจ ช่องทางที่สองคือใช้ภาพและสัญลักษณ์ต่างๆ ที่ช่วยให้เกิดการจดจำที่เร็วขึ้น (Visual) ลืมไม่ได้ว่า เมื่ออารมณ์กับเหตุผลขัดแย้งกัน จะเห็นได้ว่าอารมณ์มักจะชนะ การสื่อสารในการเปลี่ยนแปลงจึงควรจับใจในระดับอารมณ์ความรู้สึก ช่องทางที่สามที่คนเรามักลืมคือ การรับฟัง (Listening) จะจัดให้เกิดการรับฟังอย่างไร การรับฟังยังเป็นหนึ่งในแนวทางที่สำคัญในการประเมินผลของการสื่อสารด้วย เพื่อจะได้นำมาปรับรูปแบบได้ระหว่างการเปลี่ยนแปลง นอกจากเรื่องการสื่อสารแล้ว วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์กร ที่ผ่านมาก็เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงได้เช่นกัน เช่นวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการสั่งการและควบคุม มักเป็นอุปสรรคต่อการนำการสนทนาแบบโค้ชและการสื่อสารแบบสองทางมาใช้ โครงสร้างองค์กร ที่มีระดับการตัดสินใจผ่านผู้จัดการหลายระดับ ทำให้ความคิดริเริ่มต่างๆ ได้รับการนำไปใช้ได้ช้าไม่ทันกาล กระบวนการในการทำงาน ก็จำเป็นต้องเอื้อต่อการเปลี่ยนแปลงเช่น มีกระบวนการงานที่อำนวยให้เกิดการสื่อสารที่รวดเร็วในทุกระดับ (Agile) และทำให้คนได้รับข้อมูลและตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว การเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าเราจะชอบหรือไม่ ยุคนี้เราคงหลีกเลี่ยงไม่ได้ "ชาลส์ โรเบิร์ต ดาร์วิน" (Charles Robert Darwin) นักธรรมชาติวิทยาชาวอังกฤษ ได้กล่าวไว้ว่า สิ่งมีชีวิตที่จะอยู่รอด ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งมีชีวิตที่แข็งแรงที่สุด หรือมีความฉลาดมากที่สุด แต่เป็นสิ่งมีชีวิตที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมมากที่สุด อีกทั้งสามารถที่จะปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้ สนใจเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ Transformational Leadership และ Leading Change กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588 หรือ Email: info@aclc-asia.com   Please  Feel free to chat with us or share our tips and techniques with your others. ©Copyright. AcComm Group. All rights reserved.   Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com #อบรมChange #อบรมChangeManagement #LeadingandManagingChange #อบรมการบริหารจัดการการเปลียนแปลง #อบรมการคิดและสื่อสาร #ThinkonYourFeet #Leadership_Article_Thai #Leadership_Article_Thailand