Working from Home (WFH) นำมาซึ่งประโยชน์หลายอย่าง เช่น ประหยัดเวลาในการเดินทาง การประชุมที่สะดวกสบายมากขึ้นโดยไม่ต้องเดินทาง อีกทั้งช่วยลดมลภาวะบนท้องถนนอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป สัมพันธภาพทางสังคมที่ลดลง อีกทั้งปฏิสัมพันธ์ผ่านช่องทางออนไลน์ ที่ในบางกรณีทำให้เกิดความเข้าใจผิด อาจส่งผลต่อความรู้สึกและแรงจูงใจของบุคคลได้ การตระหนักรู้เท่าทันตนเอง (Self-awareness) จึงช่วยให้เราบริหารความคิดและความรู้สึกของตนเองได้ล่วงหน้า เพื่อให้เราสร้างแรงจูงใจให้กับตนเอง และมีความสุขในการทำงาน: Boost self-confidence by communicating, not by comparing ความมั่นใจในตนเอง: การอยู่บ้านนานๆ และวันดีคืนดี ก็ได้ข่าวเซอร์ไพรส์จากคนนั้นที คนนี้ที ส่งผลให้สงสัยในตนเองว่าตามผู้อื่นทันหรือไม่ เราสามารถทำให้ตนเองรู้สึกก้าวไปข้างหน้าได้เสมอ โดยติดตาม Trends ข่าวสารและการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ตลาด แนวคิดใหม่ๆ ผ่านช่องทางที่เราถนัด พูดคุยและรับฟังลูกค้า เพื่อให้ความคิด มุมมอง หรือความคิดสร้างสรรค์ของเรานั้นทันกาล และออกแบบสินค้าและบริการที่มอบคุณค่าให้กับธุรกิจได้สม่ำเสมอ และควรคัดสรรข่าวสารที่กระตุ้นความคิดใหม่ๆ หรือทำให้เกิดความคิดเชิงบวก หมั่นสื่อสารความคืบหน้าของงานให้หัวหน้าได้รับทราบ และเป็นโอกาสให้ได้ซักถามหัวหน้า ถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ และทิศทางการปฏิบัติงาน ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ไม่หยุดนิ่ง หัวหน้าของเราอาจมีภารกิจไม่น้อยเลยที่ต้องบริหารจัดการ การเป็นผู้สื่อสารเชิงรุก เป็นการช่วยให้เราไม่หลุดไปอยู่ในห้วงคิดเชิงลบที่มาจากข้อมูลที่หลายครั้ง มาจากการคาดเดา หรือสมมุติฐานไปเอง Physical’s well-being is well-moving. การเคลื่อนไหวกับสุขภาพ: มีป้ายเตือนตนเองอยู่ที่โต๊ะทำงาน หรือตั้งนาฬิกาที่เตือนตนเองให้ลุกจากโต๊ะ ยืดเส้น ยืดสาย และดื่มน้ำสะอาด การไม่ดื่มน้ำเลย หรือการนั่งทำงานนานๆ และไม่ได้ลุกไปไหนเลย ส่งผลต่อความเครียดได้ ร่างกายเราถูกสร้างมาให้เคลื่อนไหว ถ้าไม่ได้ใช้อย่างถูกต้อง อาจทำให้ปัญหาสุขภาพตามมาและกระทบต่องานและค่าใช้จ่ายในการรักษาตัว Our path is made by walking. แรงบันดาลใจ: ตั้งเป้าหมายในการพัฒนาตนเองในด้านงานหรือส่วนตัวก็ได้ ที่ทำให้รู้สึกสนุกเพลิดเพลิน หรือสนใจเป็นพิเศษ ลงมือทำตามแผนอย่ารอช้า การได้เห็นความคืบหน้าของเป้าหมาย ทำให้เรามีกำลังใจขยายไปสู่เรื่องอื่น ๆ ได้อีกด้วย นำสิ่งที่เป็นความสามารถพิเศษของตนเองออกมาใช้ประโยชน์ในการทำงาน จะทำให้งานนั้นน่าสนใจยิ่งขึ้น และคุณจะรู้สึกเพลิดเพลินไปด้วย ตั้งรางวัลเล็กๆให้ตนเองเมื่อทำสำเร็จ เช่นซื้อกระปุกไว้เก็บสะสมเงินไว้ไปเที่ยว เมื่อการท่องเที่ยวกลับมาเหมือนเดิมในวันข้างหน้า จะได้พร้อมเที่ยวได้แบบสบายกระเป๋านะคะ New Skills in the New Normal (Click) (C) Copyright - All rights reserved. - AcComm Group

Employee Engagement หรือความผูกพันในงานและองค์กร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรใด ก็อยากส่งเสริมให้บุคลากรที่เป็นคนดีและมีความสามารถมีความรู้สึกผูกพันกับงานและองค์กรในระดับสูง เพราะเป็นหนึ่งในวิธีการที่จะรักษาและผูกใจพวกเขาไว้ และนำไปสู่ผลลัพธ์ของงานที่เป็นเลิศอีกด้วย ความรู้สึกผูกพันที่กล่าวถึงนี้ มีความหมายที่ลึกซึ้งกว่าการทำงานอยู่ในองค์กรนานๆ (Loyalty) เพราะการอยู่ในองค์กรยาวนานไม่ลาออกไปไหน แต่ขาดความกระตือรือร้นในการปฏิบัติหน้าที่ หรือไม่ได้มีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์กร อาจทำให้องค์กรเสียประโยชน์มากกว่าที่จะสร้างประโยชน์ร่วมกันระหว่างองค์กรและบุคลากร อย่างไรก็ตาม การประเมินว่าบุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรอยู่ในระดับใดนั้น มีแบบประเมินมากมายที่ใช้กันอยู่ ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) กูรูด้านการโค้ชและพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลก มีแนวทางที่น่าสนใจอย่างมาก ในการปรับแบบประเมิน ให้เกิดประโยชน์ในการเพิ่ม Employee Engagement ได้อย่างแท้จริง โดยเทคนิคของท่าน แนะนำว่า การเพิ่ม Employee Engagement เป็นหน้าที่ของทุกคน แต่คำถามที่ใช้ในแบบประเมินโดยส่วนใหญ่ จะเน้นไปที่หน้าที่ขององค์กร ดร. มาแชล โกลด์สมิท แนะนำให้เพิ่มคำถามในแบบประเมิน ที่เปลี่ยนจากคำถามแบบ Passive Questions ซึ่งนำให้เราตำหนิสิ่งแวดล้อมภายนอก ที่เราควบคุมไม่ได้ มาเป็นการใช้คำถาม Active Questions ที่ทำให้เรามีความสุขและมีความสำเร็จมากขึ้น หกคำถามดังกล่าว (Active Questions) มีดังต่อไปนี้ ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนให้ตนเอง ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างความคืบหน้าไปสู่การบรรลุเป้าหมาย โดยสำเร็จ ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองมีความสุข ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้งานที่ทำเป็นงานที่มีความหมาย ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองรักและเต็มที่กับงาน ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นในการทำงาน และร่วมงานกัน จากการศึกษาของ Dr. Marshall Goldsmith ที่มีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจ 2,537 คน: 37% ของผู้ที่ถามคำถาม Active Questions กับตนเองเป็นเวลาสองอาทิตย์ รู้สึกดีขึ้นในทุกด้าน 65% บอกว่า ดีขึ้นอย่างน้อยสี่ด้าน 89% บอกว่าดีขึ้นอย่างน้อยหนึ่งด้าน 5% บอกว่าเหมือนเดิม และ 0% บอกว่า แย่กว่าเดิม นั่นหมายความว่า ไม่มีใครบอกว่า "แย่ลง" แม้แต่คนเดียว ดิฉันเชื่อว่า ความรู้สึกและสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของเราวันนี้ ส่วนหนึ่งมาจากผลพวงของคำถามที่เราถามตนเองเมื่อวานนี้ การตั้งคำถามให้ตนเองจึงมีความสำคัญต่อความสุขของเรา ก่อนปิดท้าย ลองถามตนเองว่า ในการดำเนินชีวิตและการทำงานของเราทุกวันนี้ เคยถามตนเองหรือไม่ ว่าเราทำเพื่ออะไร เพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นไปวันๆ เพื่อให้มีเงินทองซื้อหาทรัพย์สินที่ต้องการ หรือเพื่อให้ตัวเราและคนที่เรารักมีความสุขที่ยั่งยืน ©AcComm Group is Thailand’s Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith ******************************************

ที่ผ่าน เราอธิบายความเป็นไปของโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซับซ้อน และผันผวน ด้วยคำว่า VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) เมื่อปีที่แล้ว มีที่ปรึกษาชาวเยอรมัน จากสถาบัน Institute of the Future ชื่อว่าคุณเสตฟาน กร๊าบไมเออร์ ได้แชร์แนวคิดว่า VUCA นั้นไม่ทันสมัยไปซะแล้วที่จะใช้ในการอธิบายโลกแห่งปัจจุบัน และอนาคตที่จะมาถึง เหตุผลที่เขานำเสนอแนวคิด BANI นี้ เพราะเขาอยากให้ผู้คนมองโลกจากความเป็นจริง ด้วยคำอธิบายของเขา เขาหวังว่า จะช่วยให้เราเตรียมตัว เตรียมใจ และเตรียมพร้อมสำหรับโลกธุรกิจในยุคต่อไปได้ดีขึ้น (Source Credit: Jamais Cascio, professor at the University of California, historian, researcher and member of the Institute for the Future, coined the acronym BANI) B มาจากคำว่า Brittle หมายถึง ความเปราะบางและชำรุดโดยง่าย ดังที่เราเห็นกันอยู่ว่า ธุรกิจที่เคยแข็งแรง มั่นคง ที่เชื่อกันว่า ไม่มีวันจะแตกเป็นเสี่ยงได้ ก็ล้มครืนมาแล้ว ดังนั้นหากเราไม่ระวัง เราจะให้ความสำคัญกับความสำเร็จที่ผิวเผิน จนลืมสังเกตไปว่าเดินเข้าไปใกล้ขอบเหวทุกทีแล้ว เขายกตัวอย่างว่า ระบบที่ค่อยๆเปราะบางมากขึ้นและล้มเป็นโดมิโน มาจากหลายสาเหตุ แต่หนึ่งในนั้นคือความต้องการที่จะตั้งหน้าตั้งตาทำผลกำไรให้สูงสุด โดยไม่คำนึงถึงเรื่องอื่นๆ A มาจากคำว่า Anxious หมายถึง ความวิตก กังวล ร้อนใจ หากท่านใดเคยเรียนหลักสูตรการโค้ชกับแอคคอมกรุ๊ป ก็จะรู้จัก สมองส่วนอมิกดาล่าดี ในสถานการณ์เช่นนี้ อมิกดาล่าที่ทำหน้าที่เหมือนเรดาห์จับจ้องผองภัย ก็ตั้งหน้าตั้งตาจดจ้องไปที่ว่า มหันตภัยครั้งต่อไปจะมาเมื่อไหร่ คนมักจะรู้สึกหมดหนทาง และไม่อยากที่จะตัดสินใจอะไร รีรอให้ผู้อื่นตัดสินใจให้ ซึ่งอาจจะออกมาไม่ดีที่สุดก็ได้ N มาจากคำว่า Non-linear หมายถึงไม่เชื่อมโยงกันเป็นเส้นตรง สิ่งที่เป็นเหตุเป็นผลกันที่เราเคยคาดการณ์ได้ จะไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป เช่น เลยเคยคิดว่า “ทำมากได้มาก ทำน้อยได้น้อย” อาจจะไม่ใช่อีกต่อไป ทำมากอาจได้น้อย หรือทำมากอาจจะไม่เห็นผลวันนี้ แต่ก็อาจจะเห็นผลดีได้หลังจากเวลาผ่านไป ดังนั้นเราจะใช้แนวคิดว่า “เหตุนี้” จะนำไปสู่ “ผลนั้น” เหมือนในอดีตไม่ได้ ดิฉันคิดว่า แนวคิดนี้จะทำให้บุคคลที่เชื่อในเหตุและผล และใช้ตรรกะในการตัดสินใจเกิดความอึดอัดไม่น้อยเลย I มาจากคำว่า Incomprehensible หมายถึง ยากที่เข้าใจได้ ในขณะที่ความสามารถของคนอีกมากมาย ในการทำความเข้าใจโลกและความเป็นไปต่างๆ อาจยังคงเท่าเดิม แต่ข้อมูล (Data) ต่างๆ กลับมากขึ้นเรื่อยๆ เขาคิดว่า การที่ข้อมูลมากขึ้นเท่าไหร่ ยิ่งทำให้ความคิดของเราโดนถาโถมรุมเร้า และลดประสิทธิภาพลงได้ เขานำเสนอแนวทางรับมือกับ BANI ไว้ดังนี้ เมื่อเราเผชิญกับความเปราะบาง (Brittle) เราจำเป็นต้องมีความสามารถในด้านฟื้นตัวได้เร็ว นั่นคือคำที่ดิฉันเคยย้ำบ่อยๆ ว่ายุคนี้เราต้องการ Resilience เมื่อเราเผชิญกับความรู้สึกวิตก (Anxious) เราต้องใช้ Empathy และ Mindfulness เข้ามาช่วย เมื่อเราเผชิญกับสถานการณ์ที่ Non-linear เราต้องนำบริบทมาวิเคราะห์ และเน้นที่การปรับตัว เมื่อเราเจอกับสิ่งที่เข้าใจได้ยาก (Incomprehensible) เราต้องเพิ่มความโปร่งใส และใช้สัญชาตญานเข้ามาช่วย ส่วนตัวดิฉันคิดว่า แนวคิดของเขาน่าสนใจมาก เพราะเราใช้ VUCA มาเกือบสี่สิบปีแล้ว ในขณะที่โลกเราเปลี่ยนไปมากมายในแทบทุกมิติ ดิฉันเชื่อว่า อะไรที่เราอธิบายได้ มองเห็นได้ ก็จะจัดการได้ง่ายขึ้น คุณสเตฟาน เขาอธิบายภาวะอารมณ์ในระดับบุคคล (Emotional State) ได้ชัดเจนดีอีกด้วยค่ะ จาก VUCA ไป BANI และจะมีอะไรต่อไปอีก ก็ต้องมาดูกันต่อไปนะคะ เรียบเรียงโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - info@aclc-asia.com Source Credit: https://stephangrabmeier.de/bani-vs-vuca/

ท่านคิดว่า แต่ละวัน ตั้งแต่ตื่นนอน จนเข้านอน เราตัดสินใจประมาณกี่ครั้ง? คำตอบ: มีการศึกษาที่ระบุว่า ประมาณ 35,000 ครั้ง เรียกว่า ตัดสินใจในแทบทุกการกระพริบตาของเราเลยก็ว่าได้นะคะ แต่ถ้าถี่ขนาดนี้ ก็น่าจะเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ที่เข้ามาในชีวิตของเรา เช่น จะใส่เสื้อตัวไหน จะทำผมทรงอะไร จะโทรหาเพื่อนคนไหน แต่ถ้าพูดถึงการตัดสินใจที่ต้องใช้ความคิด พิจารณา ก็อยู่ที่ประมาณ 70 ครั้ง ไม่น้อยเลยเช่นกัน แล้วคนเก่งๆ เขามีวิธีการตัดสินใจอย่างไร ขอสรุปมาแลกเปลี่ยนกัน ดังนี้ค่ะ 1. พวกเขามักทำให้การตัดสินใจที่หยุมหยิม กลายเป็นกิจวัตร ที่ไม่ต้องมาเสียเวลาตัดสินใจ สังเกตไหมว่า Steve Jobs จะใส่เสื้อสีดำคอเต่า และกางเกงยีนส์ คนที่มีชื่อเสียงด้านความสำเร็จในธุรกิจหลายๆคน มักใส่เสื้อ และกางเกงสีเดิม แบบเดิมทุกวัน จนกลายเป็น Personal Brand ไปเลย ดร. มาแชล โกลด์สมิท ก็จะใส่เสื้อโปโลสีเขียวทุกวัน ดิฉันเคยถามท่าน ท่านก็บอกเหมือนกันว่า จะได้ไม่ต้องมาตัดสินใจทุกวัน ว่ากันว่า เพราะเขาไม่ต้องการใช้สมองในการตัดสินใจเรื่องเล็กๆน้อยๆ ให้เปลืองพื้นที่ความคิด เพราะต้องการใช้ศักยภาพสมองทั้งหมดไปในเรื่องที่สำคัญเท่านั้น 2. พวกเขาจะตัดสินใจเรื่องสำคัญ หรือเรื่องที่มีความซับซ้อนในตอนเช้า เพราะเป็นช่วงที่ยังไม่มีอะไรเข้ามาแทรกให้ปวดสมอง 3. พวกเขาจะสังเกต และรู้เท่าทันอารมณ์ของตนเอง เพื่อให้แน่ใจว่า จะไม่ตัดสินใจเรื่องที่มีผลกระทบชั่วกาลนาน ด้วยการใช้อารมณ์ชั่ววูบ 4. พวกเขามีการเก็บข้อมูลอย่างชาญฉลาด เพื่อประกอบการตัดสินใจที่สำคัญ และถามคำถามหลายรูปแบบกับตนเอง แต่เมื่อถึงเวลาต้องฟันธง ก็ไม่เชื่องช้ายืดเวลาออกไปจนอาจเสีย มากกว่าได้ 5. พวกเขาออกกำลัง อย่างน้อยก็ประมาณ 30 นาทีต่อวัน มีการศึกษาที่สนับสนุนว่าการออกกำลังกาย ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของส่วนของสมองที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ (ข้อนี้ชอบมาก เป็นแรงจูงใจให้ดิฉันกลับมาออกกำลัง ให้สม่ำเสมอมากๆ เลย ) 6. พวกเขาทำสมาธิสั้นๆ ห้านาที ระหว่างวัน หรือเท่าที่เวลาเอื้ออำนวย ถึงแม้จะยุ่งวุ่นวายระหว่างวันก็ตาม เพื่อรักษาคุณภาพของสติและอารมณ์ 7. พวกเขาเปิดรับความเห็นจากผู้อื่น เช่น โค้ช ที่ปรึกษา หรือคนที่เขาเข้าไปหา เพื่อขอความเห็น พวกเขารับฟัง และนำสิ่งที่เป็นประโยชน์มาใช้ 8. พวกเขามักถามตนเองด้วยว่า สิ่งที่ตัดสินใจนั้นอยู่บนรากฐานของคุณธรรม ความถูกต้องที่พวกเขายึดมั่นหรือไม่ 9. พวกเขามักกลับมาทบทวนถึงการตัดสินใจที่ผ่านมา ไม่ใช่เพื่อการต่อว่าตนเอง แต่เพื่อประเมินและถือเป็นบทเรียน ในการปรับปรุงในครั้งต่อไป หวังว่าจะเป็นประโยชน์ และช่วยให้ทุกท่านลองนำมาใช้ได้ ไม่มากก็น้อยค่ะ เรียบเรียงโดย อาจารย์เจี๊ยบ (อัจฉรา) – AcComm Group (C) Copyright - All rights reserved.

บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Creating a Learning Culture การสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งมั่น และต่อยอดการเรียนรู้ (Learning Culture) จะช่วยสร้างพื้นฐานอันแข็งแรง ให้บุคคลและองค์กร ในการรับมือกับความซับซ้อน (Complexity) และความไม่แน่นอน (Uncertainty) ทั้งในปัจจุบันและอนาคตได้อย่างราบรื่น ปรมาจารย์ชื่อดัง Peter Senge ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization ได้ย้ำความสำคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ต่อความยั่งยืนขององค์กร ในยุคที่การเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) การเพิ่มทักษะ (Upskill) และ การปรับทักษะให้ทำงานที่แตกต่างจากเดิมได้ (Reskill) กำลังเป็นหนึ่งในวาระสำคัญอันดับต้นขององค์กรทั้งในปัจจุบัน และในวิถีชีวิตถัดไป (The Next Normal) องค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ Peter Senge ได้กล่าวถึงไว้ตั้งแต่ ปี ค.ศ 1990 จึงกลับมาได้รับความสนใจอย่างมากในปัจจุบัน ปรมาจารย์ Senge ท่านมองในระดับบุคคล ทีม และองค์กร สำหรับดิฉัน คำว่า Learning Culture ในบทความนี้ดิฉันขอมองลงไปในระดับทีมก่อน เพราะการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ดูเป็นเรื่องใหญ่และใช้เวลา แต่ถ้าเรามองแบบสร้าง Quick Win ก่อน คือแต่ละทีมให้ความสำคัญและมุ่งสร้าง Learning Culture ก็จะกลายเป็นพลังร่วมในที่สุดได้ ความหมายของ Learning Culture คำว่า วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (Learning Culture) ดิฉันให้คำนิยามว่า เป็นวัฒนธรรมของทีมหรือกลุ่มบุคลากรที่ได้รับการปลูกฝังให้ มีความอยากรู้ อยากเรียน (Curiosity) และได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร ผู้นำทีม มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และได้รับการส่งเสริมด้วยค่านิยมขององค์กร เพื่อเป็นการเพิ่มพูนความรู้ สมรรถนะที่ทันกาลต่อการเปลี่ยนแปลง และผลสำเร็จที่ยั่งยืนขององค์กร เป็นส่วนที่ช่วยให้ Organizational Culture ขยับไปให้ทันกับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไป เพราะวัฒนธรรม (Culture) เมื่อฝังแน่นแล้ว ย่อมเปลี่ยนยาก โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรมีความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ การสร้าง Learning Culture มีประโยชน์จริงหรือ การศึกษาจากสถาบันและองค์กรในระดับสากล มากมายที่ยืนยันว่า ไม่เสียหลายแน่นอน มีผลการศึกษาที่รวบรวมไว้โดยหนังสือชื่อว่า ATD’s Foundation of Talent Development ว่าองค์กรที่มี Learning Culture เป็นองค์กรที่มีผลงานเหนือคู่แข่งจริง ทั้งในด้าน การเงิน การปฏิบัติการ และความพึงพอใจของบุคลากร องค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ในระดับสูงแล้ว บุคลากรโดยเฉลี่ยมีผลิตภาพมากกว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมด้านนี้ในระดับต่ำกว่า ถึง 37% มีความสามารถในการสร้างและส่งมอบคุณภาพของสินค้าได้มากกว่า 26% และ มีแนวโน้มที่จะมีทักษะที่จำเป็นต่อธุรกิจมากกว่า 58% โดยสรุป Learning Culture สามารถส่งผลดีต่อ ประสิทธิภาพ (Efficiency) ผลิตภาพ (Productivity) และ ผลกำไร (Profit) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Learning Culture จะให้ความสำคัญกับทั้งสี่ด้านดังต่อไปนี้ 1. บรรยากาศที่ส่งเสริมการเรียนรู้: อย่างแรกที่เราดูได้คือ ในวิสัยทัศน์ พันธกิจหรือค่านิยมองค์กรมีการระบุความสำคัญของการเรียนรู้ การพัฒนา หรือการปรับปรุง ไว้หรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม ถ้าเราไปเปิดดูวิสัยทัศน์ขององค์กรอย่างเช่น Amazon, Apple, 3M, Nike เราสามารถเห็นได้ว่า มีการให้ความสำคัญกับการพัฒนา ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญเมื่อมีทิศทางที่ชัดแล้ว มีการสื่อสารให้บุคลากรทราบมากน้อยแค่ไหน ว่าเรื่องการเรียนรู้เชื่อมโยงและส่งเสริมยุทธศาสตร์องค์กรอย่างไร หากทำได้ดี ทีมงานต่างๆก็จะให้เวลากับการเรียนรู้ทั้งในทีม และระหว่างทีม ไม่ต้องคอยพวงหน้าและระวังหลัง ว่าหัวหน้าฉันจะตัดคะแนนฉันหรือไม่ 2. ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้: มีการส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ มีการสร้างสมรรถนะ Learning Agility ให้กับบุคคล (ความหมายของ Learning Agility ติดตามได้ในบทความเรื่อง Learning Agility) และช่วยอบรมให้เข้าใจว่า จะนำการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร 3. บทบาทของผู้ที่ส่งเสริมการเรียนรู้: บทบาทของผู้นำทีมจะมีความเป็นโค้ชด้วย องค์กรที่เน้นการเรียนรู้ จะเพิ่มทักษะการเป็นโค้ชหรือการเป็นพี่เลี้ยงให้ผู้บริหารและผู้จัดการทุกระดับ ผู้นำทีมเป็นตัวอย่างที่ดีในการเปิดรับและให้ Feedback บุคลากรเข้าใจว่าตนเองต้องพัฒนาอะไร และมีความรับผิดชอบต่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องของตนเอง หน่วยงานพัฒนา ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือทั้งหัวหน้าและลูกน้อง ในการค้นหาสิ่งสำคัญที่ต้องพัฒนาและสนใจจะพัฒนา และให้ข้อมูลที่ดี จัดหาสิ่งที่ตรงกับความต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ 4. การคัดกรองเนื้อหาของสิ่งที่เรียนรู้: พันธกิจด้านหนึ่งของ Google คือ การจัดระเบียบข้อมูลในโลกนี้และทำให้เข้าถึงได้ง่ายในทุกที่และมีประโยชน์ เราสามารถนำแนวคิดนี้มาใช้ในการสร้างสรรค์และคัดกรองเนื้อหาในการเรียนรู้ในทีมของเราได้ ส่วนผู้ที่เรียนรู้ ก็ต้องมีทักษะการคิดแบบ Critical Thinking เพื่อให้ตนเองคัดกรอง แยกแยะ คัดสรรให้ตนเองในสิ่งที่เป็นประโยชน์ไม่ใช่แค่ระยะสั้น แต่ต้องในระยาวด้วย ค้ดกรองผู้ทำหน้าที่ถ่ายทอด เช่นวิทยากร หรือโค้ชที่เข้ามาช่วยในการเชื่อมการเรียนร้ไปสู่การปฏิบัติ ผู้เรียนควรได้ประสบการณ์ที่ดี มีประโยชน์ต่อทั้งงาน และถ้าจะดียิ่งขึ้นต่อสุขภาพและชีวิตส่วนตัวด้วย จึงอยากเรียนรู้อีก ไม่ควรทำให้ผู้เรียนรู้สึกแบบนี้ “The day I start learning is the day I quit learning!!!” ควรให้ผู้เรียนรู้สึกว่า “The day I start learning is the day I am so inspired to continue learning.” อุปสรรคและปัญหาของทีมส่วนใหญ่ที่ทำให้ Learning Culture ไม่เกิดขึ้น เพราะว่าอะไร ข้อแรกมาจาก ภาวะผู้นำของทีม นั่นคือผู้นำทีมเน้นไปที่การสร้างผลงานในปัจจุบันอย่างเดียว ในบทความเรื่องผู้นำตัวคูณ ดิฉันได้เขียนไว้ว่า ผู้นำตัวหารจะมองว่าความสามารถคนว่ามีไว้ใช้งาน ในทางตรงกันข้ามผู้นำตัวคูณ จะมองความสามารถคนว่ามีไว้เพื่อเพิ่มและขยายขีดจำกัด ถ้าผู้นำต้องการให้ลูกทีมใช้เวลาทั้งหมด ไปกับการทำงาน โดยไม่โค้ชและไม่ส่งเสริมการเรียนรู้เลย ในที่สุดแล้วชื่อเสียงของทีมก็จะไม่ดึงดูดคนเก่งที่เป็นคนชอบเรียนรู้เข้ามาทำงานด้วย ถ้าในองค์กรมีทีมแบบนี้เยอะๆ ก็จะมีประสิทธิผลแค่ระยะสั้น แต่ความเสียหายในระยะยาวจะสูงมาก ข้อสองคือ ขาดความรู้สึกปลอดภัยในการเรียนรู้ นั่นคือ คนไม่กล้าลองผิด ลองถูก ไม่กล้าแสดงความคิดเห็นแตกต่างจากผู้อื่น หรือบรรทัดฐานที่เคยเป็นมา เรียกว่าขาดการสร้างความปลอดภัยด้านจิตใจ (Psychological Safety) เช่น เวลาทำงานพลาดครั้งเดียว แต่โดนมองว่าไร้ความสามารถไปตลอด หรือ แสดงความคิดเห็นออกมาแล้วไม่เหมือนคนอื่นๆ แล้วโดนดุจนขายหน้า ถูกเพื่อนๆมองว่าเป็นคนนอกกลุ่ม เป็นต้น ข้อสาม คือบุคลากรไม่มีแรงจูงใจ ที่จะเติบโตและเรียนรู้ การอบรมได้รับการมองว่า เป็นเครื่องมือในการซ่อมแซมผู้ที่มีปัญหา หรือผู้ที่มีผลงานไม่ดี ไม่มีการพัฒนาเชิงรุก หรือถามความสนใจและพรสวรรค์ของผู้เรียน ขาดการสื่อสารว่าสิ่งที่น่าเรียนรู้สำคัญต่อยุทธศาสตร์องค์กรและอนาคตของบุคคลอย่างไร Sustaining A Learning Culture การสร้าง Learning Culture อย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ เรายังต้องรักษา (Sustain) ไว้ให้ได้อีกด้วย แนวทางในการรักษาไว้คือ ศึกษาและติดตามการเปลี่ยนแปลงในภาวะแวดล้อม แนวโน้ม พฤติกรรมของลูกค้า และยุทธศาตร์ขององค์กร ปรับรูปแบบการเรียนรู้ให้ยังคงสร้างคุณค่าให้บุคคล ทีมและองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง Download บทความ แบบประเมิน Learning Culture และรายละเอียดเพิ่มเติม - click ไปที่ Learning Ecosystem รับฟังการบรรยายเรื่อง Creating a Learning Culture - click Reference: Senge, Peter M. (2006). The Fifth Discipline: The arts & practice of the learning organization. New York : Doubleday. © Copyright - All rights reserved. - AcComm Group