Gamification เป็นหนึ่งในเทคนิคทางการตลาดที่ใช้ในการดึงดูดใจลูกค้าหรือกลุ่มเป้าหมาย และฟังดูเผินๆ เหมือนเป็นการนำเกมเข้ามาใช้ แต่เมื่อค้นหาไปถึงที่มาของคำนี้ อันที่จริงแล้ว Gamification ไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับการใช้เกมเลย แต่เราใช้คำว่า Gamification กับกิจกรรมที่สามารถดึงดูดใจ และการสร้างพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง เพราะธุรกิจวิดีโอเกมใช้เทคนิคการตรึงใจและดึงดูดใจในการทำให้คนกลับมาเล่นอย่างต่อเนื่องมาก่อน ในด้านการศึกษา โดยเฉพาะการเรียนรู้ผ่านช่องทาง on-line ซึ่งเป็นการยากที่จะตรวจสอบได้ว่า ผู้เรียนสนใจเรียนจริงไหม ตั้งใจขนาดใด และทำแบบฝึกหัดต่างๆด้วยตนเองหรือไม่ การนำ Gamification มาใช้ เป็นวิธีที่ช่วยกระตุ้นผู้เรียนให้เกิดแรงจูงใจในการเรียนอย่างต่อเนื่องได้ โดยไม่ต้องใช้การควบคุม ในธุรกิจ สายการบินหรือโรงแรม การสะสมไมล์จนได้บัตรที่มีสถานะสูงขึ้นเรื่อยๆ ก็ใช้รูปแบบ Gamification เช่นเดียวกัน หรือภายในองค์กร เราก็สามารถนำ Gamification มาใช้ในการเปลี่ยนแปลงต่างๆได้เช่น การกระตุ้นความร่วมมือ การสนับสนุนให้คนสละเวลามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หรือการกระตุ้นให้คนเปิดรับกับกระบวนการใหม่ๆ เทคนิคของ Gamification คือ การกระตุ้นแรงจูงใจจากทั้งภายนอก และจากภายในตัวของบุคคลเอง จากภายนอกเช่น ระบบรางวัล หรือการให้คะแนน ส่วนการกระตุ้นแรงจูงใจจากภายในตัวคน เช่น การให้อิสระในทางเลือกต่างๆ การเชื่อมโยงกับผู้อื่นจนกลายเป็นสังคมของผู้ที่มีความสนใจเหมือนกัน รวมถึงการยกระดับความท้าทายเพื่อให้เห็นว่าความสามารถของตนเองมีความคืบหน้า เป็นการแข่งกับตนเอง และอาจมีการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนเองกับของผู้อื่น เพื่อกระตุ้นให้อยากแข่งขันต่อไป Gamification มีองค์ประกอบที่สำคัญคือ สามารถติดตามความคืบหน้าได้ ซึ่งอาจจะใช้คะแนน และรูปกราฟต่างๆ มีการระบุให้ทราบทุกครั้งที่มีความสำเร็จ โดยอาจมีรางวัล มีการชมเชยด้วยสัญลักษณ์ต่างๆ มีการสร้างแรงกระตุ้นด้วยการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนกับผู้อื่น ซึ่งองค์ประกอบนี้ต้องพิจารณาให้ดีว่าจะใช้หรือไม่ เพราะต่างจิต ต่างใจ คนที่ไม่ชอบการแข่งขันก็มีเช่นกัน มีการเพิ่มความท้าทาย ความยาก ที่ต้องใช้ความสามารถมากขึ้น เป็นขั้นตอนขึ้นไป เพื่อสร้างความแปลกใหม่ให้สนใจต่อเนื่อง สร้างระบบให้มีการสนทนาในกลุ่ม โดยธรรมชาติคนเราชอบสื่อสารกับคนที่มีความเข้าใจในเรื่องเดียวกัน มีความสนใจใกล้เคียงกัน การกระตุ้นด้วยวิธีนี้จึงช่วยสร้างระบบการสนับสนุนกันและกัน การช่วยให้ปะติดต่อเรื่องราว เพื่อเชื่อมโยงกิจกรรมที่ทำกับประโยชน์ที่ได้รับ ซึ่งไม่ใช่เพียงเพื่อตนเองเท่านั้น แต่อาจหมายถึงประโยชน์ต่อองค์กร หรือเป็นการช่วยสังคมด้วย ซึ่งเรามักเห็นได้จากเกมต่างๆว่า มักจะสร้างเรื่องราวให้ผู้เล่นเป็นฮีโร่ในเรื่อง เพื่อไปช่วยชีวิตหรือทำประโยชน์อะไรบางอย่างที่มีความสำคัญต่อส่วนรวม ใน การโค้ช บ่อยครั้งที่เราเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม หรือสร้างพฤติกรรมใหม่ๆ ในบางกรณีมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนให้ผู้ได้รับการโค้ช หรือโค้ชชี่ (Coachee) ได้ก้าวข้ามความกลัวของตนเองและได้ลงมือปฏิบัติเพื่อพัฒนาทักษะใหม่ๆอย่างจริงจัง หรืออาจช่วยให้โค้ชชี่เพิ่มความเชื่อมั่นในตนเองผ่านการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง การโค้ชที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ เพราะโค้ชชี่หยุดกลางครัน หรือถอดใจไปก่อน หรือหากไม่มีแรงจูงใจมากพอ เมื่อได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไปสักพัก ก็กลับไปหาอุปนิสัยเดิมๆ อีก ในการกระตุ้น การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง สามารถเรียนรู้ได้จากเทคนิคของ Gamification เช่น องค์ประกอบของ Gamification เน้นการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน เจาะจง แต่มีความหมายและไม่ไกลเกินเอื้อม รวมถึงสร้างระบบการติดตาม (tracking) ซึ่งหากในการโค้ช โค้ชไม่ละเลยข้อนี้ ก็จะเป็นการสร้างแรงจูงใจให้กับโค้ชชี่ในการลงมือปฏิบัติ ในระหว่างการพัฒนา หากโค้ชเป็นเหมือนกระจกที่สามารถสะท้อนความสำเร็จของโค้ชชี่ได้ระหว่างทาง และโค้ชชี่ได้มีอิสระในการเลือกสรรรางวัลที่เป็นไปได้ให้กับตนเอง การขยับเป้าหมายให้ท้าทายมากขึ้นไปอีก ก็จะเป็นเรื่องง่าย ในการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาใด ถึงแม้จะมีอุปสรรคและความท้าทายรออยู่ แต่ก็อาจทำให้เป็นเรื่องสนุกได้ด้วยการนำแนวคิดของ Gamification มาปรับใช้นะคะ ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #อบรมCoaching #Coaching #อบรมทกษะการโคช #อบรมCoachingSkills #Gamification #CoachinginThailand #AtcharaJuicharern #CaraJuicharern

Design Thinking คือกระบว นคิดเชิงออกแบบ ที่นำมาใช้ในการแก้ไขปัญหา การค้นหาทางออก หรือการสร้างสรรค์สินค้าและบริการต่างๆ โดยหัวใจของกระบวนการอยู่ที่การทำความเข้าใจ ความต้องการของผู้ใช้ หรือมีผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง (User-centered Approach หรือ Human-centered Approach) ความต้องการของมนุษย์มีความซับซ้อน และในบางกรณีก็เข้าถึงได้ยากและไม่มีแบบแผนที่แน่นอน กระบวนการคิดเชิงออกแบบจึงมักได้รับการกล่าวถึงว่า เป็นหนึ่งในความสามารถของมนุษย์ที่แตกต่างจากปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence) และเป็นสิ่งที่ Machine Learning ยังตอบโจทย์ไม่ได้ เนื่องจากกระบวนการนี้จำเป็นต้องใช้ Empathy (เอาใจเขา มาใส่ใจเรา) และ Creativity & Imagination (ความคิดเชิงสร้างสรรค์ และจินตนาการ) กระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking Process) Research: กระบวนการของ Design Thinking เริ่มต้นจากความเข้าใจในความต้องการของผู้ใช้ (User) หรือลูกค้า (Customer) ของเราอย่างถ่องแท้ คล้ายการศึกษาหาข้อเท็จจริง ซึ่งผู้ที่ทำหน้าที่สำรวจหรือสัมภาษณ์จะต้องมีความสามารถในการตั้งคำถาม เป็นผู้ฟังที่ดีในสิ่งที่ผู้ใช้ให้ข้อมูลทางวาจา และสังเกตสิ่งที่ไม่ได้พูดออกมาเช่น ความรู้สึก ผู้เก็บข้อมูลต้องมีใจเป็นกลาง และคิดแบบผู้ใช้ ราวกับเข้าไปนั่งในใจของผู้ใช้ จึงจะเข้าใจปัญหาและความต้องการของผู้ใช้อย่างแท้จริง Ideate: ซึ่งมาจากการผสมผสานของ Idea กับ Create จากขั้นตอนแรก เราก็จะสามารถนิยามปัญหาหรือโจทย์ที่เราอยากจะพัฒนาและสร้างสรรค์ ในขั้นตอน Ideate เราสามารถใช้กิจกรรมคล้ายการระดมสมอง เพื่อค้นหาไอเดียที่จะตอบโจทย์ สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือ การได้ไอเดียให้มากที่สุด และไม่ควรเสียเวลาไปกับอุปสรรคหรือข้อจำกัดต่างๆ กล่าวง่ายๆคือ เน้น "ปริมาณ" ก่อน "คุณภาพ" Choose : หลังจากระดมความคิดและมุมมองต่างๆออกมาให้ได้มากที่สุดแล้ว ช่วยกันเลือกไอเดียที่ตอบโจทย์มากที่สุด ในข้อนี้รวมถึงการพิจารณาด้านคุณภาพของไอเดีย และการตัดสินใจเลือก Implement : ขั้นตอนนี้รวมถึง การวางแผนช่วงเวลา ทรัพยากร และงบประมาณ ที่จะทดสอบไอเดียที่เลือกมา โดยเฉพาะผู้ที่จะเข้ามาทดลองใช้เป็นใคร และวิธีการให้ Feedback เป็นอย่างไร Prototype: เป็นการสร้างต้นแบบขึ้นมาก่อน ก่อนที่จะผลิตของจริงขึ้นมา ซึ่งจะช่วยให้ประหยัดงบประมาณ มีการทดสอบกับต้นแบบ หรือ แบบจำลอง (Prototype) ที่สร้างขึ้นมาก่อน เปิดโอกาสให้กลุ่มทดลองได้ลองใช้งาน และให้ Feedback เพื่อการปรับปรุงพัฒนาระหว่างทาง ทำให้การบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่ออกมาท้ายสุดสามารถแก้ปัญหา หรือเกิดประโยชน์ต่อผู้ใช้ได้เต็มที่และอย่างแท้จริง Design Thinking in Learning & Development หลักการคิดเชิงออกแบบไม่ได้จำกัดอยู่ในวงการออกแบบผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในเรื่องต่างๆได้ อย่างเช่นในการออกแบบการอบรมและการเรียนรู้ให้ผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรต่างๆ รูปแบบการใช้ชีวิตของคนเราก็เปลี่ยนไป โดยมีเทคโนโลยีเข้ามาอำนวยความสะดวก และคนเราก็ต้องการอิสระมากขึ้นในการได้รับการพัฒนา การออกแบบและการจัดการเรียนรู้ก็ควรจะต่างไป ยกตัวอย่างเช่น เพิ่มความยืดหยุ่น และเสริมความคล่องตัวในการเข้าถึงการเรียนรู้ เป็นต้น สมมุติว่าเราต้องการออกแบบการพัฒนาบุคลากรที่เพิ่งจะเข้ามาทำงาน (On-board Training Program) โดยใช้หลักการคิดเชิงออกแบบ ขั้นตอนแรกๆเลยคือ ต้องไปคุยกับบุคลากรที่กลุ่มเป้าหมาย ไม่ใช่คุยกับผู้จัดการที่อยู่มานานแล้ว เพราะไม่ว่าจะเป็นค่านิยมของคนต่างวัยหรือวิธีการเรียนรู้ก็อาจต่างกัน ขั้นตอนการสนทนานี้ ควรเริ่มจากการสร้างความไว้วางใจต่อกันก่อน เพราะเราต้องการได้รับข้อมูลที่เป็นจริงมากที่สุด ต้องใช้ทักษะการถามและฟัง การสังเกตระหว่างสัมภาษณ์ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจนราวกับเข้าไปนั่งในใจของกลุ่มเป้าหมาย เมื่อเร็วๆ นี้ ที่ดิฉันได้ออกแบบหลักสูตรการสื่อสารให้กับองค์กรนานาชาติแห่งหนึ่ง ซึ่งองค์กรมีบุคลากรจากหลากหลายเชื้อชาติและวัฒนธรรมเข้ารับการพัฒนา ขั้นตอนนี้เป็นประโยชน์อย่างมากต่อการปรับแต่งรูปแบบการเรียนรู้ กิจกรรม เกม และการติดตามผล ในการออกแบบ Simulations เมื่อใช้ขั้นตอน Research-Ideate-Choose ทำให้เราตอบคำถามดังต่อไปนี้ได้อย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ What is the problem we are trying to solve? What are we trying to teach the participants? What do we want them to practice? What kind of interaction should be performed by participants; competing, collaborating, brainstorming etc..? What types of decision do we want participants to make? หลักสูตร Design Thinking ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #DesignThinkingคออะไร #DesignThinking #DesignThinkingการคดเชงออกแบบ #LearningandDevelopment #AcCommandImageInternational #TrainingandCoachingThailand #DesignThinkingSkillsการคดเชงออกแบบ

English Language, please go to the end of this page. รับฟัง Podcast (Click) Microlearning คืออะไร คำว่า Micro หมายถึงขนาดเล็กจิ๋ว ตรงกันข้ามกับคำว่า Macro หมายถึงขนาดใหญ่ Microlearning จึงหมายถึง ข้อมูลในการเรียนรู้ที่มอบให้ผู้เรียนรู้แบบทีละน้อย หรือเรียกว่าคำเล็กๆ (Bite-sized) การศึกษาด้านสมองได้ระบุว่า สมองของคนเรา เมื่อรับข้อมูลหรือคำอธิบายใหม่ๆในครั้งแรก มักจะเก็บข้อมูลนั้นไว้ได้ไม่เกินสามสิบวินาที นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมเราจึงมักจะจำตัวเลขของเบอร์โทรศัพท์ที่ได้ยินครั้งแรกได้ไม่เกินเจ็ดตัว หากต้องการให้เกิดการจดจำ เราจึงจำเป็นต้องทำอะไรซ้ำๆเกี่ยวกับข้อมูลนั้น Microlearning ที่ดีเป็นอย่างไร 1. ควรจะมีวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้ที่ชัดเจน และมีเพียงแค่หนึ่งหรือสองวัตถุประสงค์เท่านั้น มีความยาวเพียงสองถึงเจ็ดนาที 2. การนำเสนอควรจะเข้าใจได้ง่าย และดึงดูดใจให้ผู้เรียนสนใจ หากทำได้ก็ควรให้ผู้เรียนได้ทำอะไรบางอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่ได้รับ เช่นแสดงความคิดเห็น หรือมีคำถามชวนคิด 3. ในการผลิตรูปแบบ Microlearning ควรนำเสนอรูปแบบที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ด้วย เช่น ถ้าต้องการใช้เพื่อโน้มน้าวการปฏิบัติ สามารถใช้รูปแบบ Infographic ที่เข้าใจการสาธิตและขั้นตอนได้อย่างรวดเร็ว แต่ถ้าใช้เพื่อกระตุ้นการเรียนรู้ที่ต่อเนื่องหลังอบรม อาจใช้เป็นภาพเคลื่อนไหว (Animation) ที่เน้นเนื้อหาสำคัญที่ต้องการย้ำ ที่สำคัญไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใดควรออกแบบวิธีการวัดผลด้วย ดูตัวอย่าง click Microlearning มีประโยชน์อย่างไร 1. Microlearning เป็นหนึ่งในรูปแบบการพัฒนาที่จะช่วยประหยัดเงินและเวลาในการเรียนรู้ได้ เพิ่มประสิทธิผลใน การอบรม เป็นการสนับสนุนระบบนิเวศน์ (Ecosystem) กระตุ้นให้บุคลากรสนใจการพัฒนาตนเอง และเข้าถึงการเรียนรู้ได้อย่างมีอิสระและตลอดเวลา 2. Microlearning ยังเป็นการเปิดประตูไปสู่ความรู้ใหม่ๆ ที่รวดเร็ว และทำให้บุคลากรเข้าถึงข้อมูล ความรู้ เทคนิคต่างๆ ได้อยู่เสมอ ซึ่งดิฉันเรียกว่า Democratized Learning & Development Microlearning ช่วยสนับสนุนการเรียนรู้ทั้งก่อนและหลังจากการอบรมในห้องเรียนได้ดี เช่นให้ดูคลิปวีดิโอสั้นๆ หรือนำเสนอแบบ Infographic อย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถใช้ Microlearning มาทดแทน การอบรม ในห้องเรียนได้ทั้งหมด เช่น หากเป็นการเรียนรู้และพัฒนาที่เน้นทักษะหรือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม การใช้ Microlearning เพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ******************************* English Translation Microlearning The term “Micro” means “extremely small in scale” and has the opposite meaning with the term “Macro” that means “very large in scale”. Therefore, Microlearning refers to set of learning data to be provided to the learners in a bite-sized. The study of brain has indicated that when receiving the data or new explanation at the first time, our brains are able to collect those data not later than 30 seconds. This is the reason why we can memorize the telephone number hearing at the first time not later than 7 digits. If we need to memorize them all, we have to do things repeatedly about that data. Microlearning is an answer to support impactful learning. But..what are the characteristics of good microlearning. Characteristics of Good Microlearning: There should be a clarity of purpose of learning and only 1 or 2 objectives are recommended, including only 2-7 minutes for learning length. The presentation should be simple to understand and attract the learners. If possible, the learners should be offered to do something about the topic such as expressing their opinions or questioning interesting points. In terms of producing Microlearning, there should be the presentation that is consistent with the purpose. For example, if the purpose is to convince the learners to do things, infographic can be used to understand the demonstration and process fast. On the other hand, if the purpose is to motivate continual learning after the training, animation is recommended to emphasize the essential content. Importantly, whatever the method is, there should be the means of measurement as well. Advantages of Microlearning Anywhere : Microlearning is one of development designs that helps to save money and time. It enhances the effectiveness of training and learning ecosystem. Anytime: Microlearning is also a gateway to new knowledge and ideas - fast and easily. It empowers learners to access and learn at any time. I call this “Democratized Learning & Development”. Used as Pre/Post of In-person : The infographic, short video clip and presentation before and after in-person training can increase learning engagement and reinforcement. However, we cannot simply rely on only Microlearning when it comes to skills development and behavioral changes. For example, communication skills will require interactive workshop, practices & feedback. ***************************************** ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. #Microlearning #ไมโครเลินนิ่ง #WhatIsMicroLearning

รับฟัง Podcast (Click) ปัจจุบันคนเราใช้เวลาประมาณ 3 – 6 ชั่วโมงในแต่ละวันกับอุปกรณ์สื่อสารมือถือ จึงไม่แปลกเลยที่องค์กรต่างๆ หันมาสร้างการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรผ่านช่องทาง สมาร์ทโฟน แท็บเล็ต และแฟ็บเล็ต โดยไม่จำเป็นต้องอยู่ในที่ทำงานหรือในห้องเรียน ก็สามารถเรียนรู้เพิ่มเติมได้ตลอดเวลา อีกทั้งในยุคดิจิทัล มีข้อมูลใหม่ๆ เข้ามาตลอดเวลา การสนับสนุนให้พนักงานได้รับข้อมูลที่จำเป็นอย่างทันกาล และเป็นระบบ ก็จะช่วยประหยัดเวลาในการสื่อสาร และเกิดประโยชน์ต่อผลกำไรในธุรกิจอย่างมาก หากพูดถึงวัตถุประสงค์ที่สำคัญของการลงทุนให้บุคลากรเรียนรู้เพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบอยู่กับที่ หรือเคลื่อนที่ก็ตาม องค์กรไม่ได้คาดหวังการคืนทุนเพียงแค่ “ความเข้าใจ ในเนื้อหา” หรือเพียงแค่ “รู้แล้วว่าทำอย่างไร” แต่มุ่งหวังให้ “ลงมือปฏิบัติได้” หรือย่างน้อยที่สุดก็เกิดแรงจูงใจในการลองประยุกต์ใช้ ถ้าเปรียบเทียบกับเรื่อลดน้ำหนัก เราไม่สามารถลดน้ำหนักได้เพียงแค่จำได้ว่าอาหารแบบใดควรหรือไม่ควรทาน หรือวิธีการออกกำลังกายที่ดีเป็นอย่างไร น้ำหนักจะลดได้ ก็ต่อเมื่อเริ่มลงมือทำ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือการสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรเรียนรู้จากระบบเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง (Engaged) และใส่ใจเต็มที่ระหว่างเส้นทางการพัฒนา อีกทั้งในระหว่างเรียนไม่หันไปทำโน่นทำนี่จนขาดสมาธิ และมีระบบสนับสนุนไปถึงการลงมือปฏิบัติ เราสามารถใช้วิธีการที่สนุกๆเข้ามาช่วยได้ เช่น Gamification และ Simulations Gamification และ Simulations ที่ดีจะมีเป้าหมายในการเรียนรู้ชัดเจน มีเทคนิคช่วยในเรื่องความจำ การศึกษาด้านสมองกับการเรียนรู้ระบุว่า การกระตุ้นให้คนทบทวนในเรื่องนั้นบ่อยๆ โดยกระจายช่วงเวลาในการทบทวนออกไป บวกกับอารมณ์ร่วมในเชิงบวก จะช่วยให้ให้ความจำในเรื่องนั้นยาวนาน คำว่า Gamification ซึ่งบางกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเคยเรียกว่า Serious Game แต่เนื่องจากชื่อนี้ดูเครียดไปหน่อย ก็เลยหันมาใช้คำว่า Gamification Gamification ไม่ใช่เป็นการเล่นวิดีโอเกมอย่างที่เราเห็นเด็กๆเล่นกัน แต่เราใช้คำว่า Gamification กับกิจกรรมที่สามารถดึงดูดใจ และการสร้างพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง เพราะธุรกิจวิดีโอเกมใช้เทคนิคการตรึงใจและดึงดูดใจในการทำให้คนกลับมาเล่นอย่างต่อเนื่องมาก่อน ตัวอย่างที่การตลาดนำ Gamification มาใช้ในการดึงดูลูกค้า เช่นการสะสมไมล์หรือคะแนน นั่นเอง ข้อดีของการใช้ Gamification ในการเรียนรู้คือ สามารถติดตามความคืบหน้าได้ ซึ่งอาจจะใช้คะแนน และรูปกราฟต่างๆ มีการระบุให้ทราบทุกครั้งที่มีความสำเร็จ โดยอาจมีรางวัล มีการชมเชยด้วยสัญลักษณ์ต่างๆ มีการสร้างแรงกระตุ้นด้วยการเปรียบเทียบให้เห็นผลลัพธ์ของตนกับผู้อื่น ซึ่งองค์ประกอบนี้ต้องพิจารณาให้ดีว่าจะใช้หรือไม่ เพราะต่างจิต ต่างใจ คนที่ไม่ชอบการแข่งขันก็มีเช่นกัน มีการเพิ่มความท้าทาย ความยาก ที่ต้องใช้ความสามารถมากขึ้น เป็นขั้นตอนขึ้นไป เพื่อสร้างความแปลกใหม่ให้สนใจต่อเนื่อง คำว่า Simulations มีที่มาจากคำในภาษาลาติน ว่า Simulate ซึ่งหมายถึงการคัดลอก หรือการเป็นตัวแทน โดยนัยแล้วคือการสร้างสถานการณ์หรือสิ่งแวดล้อมให้เหมือนหรือใกล้เคียงสถานการณ์ในการปฏิบัติงานจริงให้มากที่สุด เพราะคนเราเรียนรู้อย่างประสิทธิผลเมื่อได้ผ่านประสบการณ์นั้นจริงและมีการพูดคุยเพื่อสะท้อนถึงประสบการณ์นั้น Simulations ที่ดียังช่วยในการประเมินและสรุปผลให้เห็นจุดแข็งและจุดที่ต้องพัฒนาในด้านสมรรถนะด้านต่างๆของผู้บริหารและบุคลากรได้อีกด้วย หากมีผู้นำกิจกรรม หรือ Moderator ที่เชี่ยวชาญและเข้าใจเทคนิคว่าเมื่อไหร่ควรใช้ Gamification และเมื่อไหร่ควรใช้ Simulations สองเทคนิคนี้ เป็นการเรียนรู้และฝึกปฏิบัติที่ทรงพลังอย่างยิ่งในยุคดิจิทัล ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. For more articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara): Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ******************************

บรรยายโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm Group จากงาน Thailand HR Forum 2019 ภายใต้หัวข้อ อบรมภาวะผู้นำ ยุคใหม่ และ Disruptive Leadership and Leading the Agile Organization #อบรมLeadership #อบรมภาวะผู้นำ ภาพมีลิขสิทธิ์ - ACCOMM GROUP All rights reserved . ในยุค Disruptive ในการบริหารจัดการ และการเป็นผู้นำ จำเป็นต้องอาศัยมุมมองทั้งแบบ Outside-in คือสำรวจวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และมุมมองแบบ Inside-out คือทำอย่างไรจึงจะสร้าง Agile Organization ที่พร้อมต่อการปรับเปลี่ยนได้เสมอ ในการ อบรมภาวะผู้นำ ยุคใหม่ เราจึงคิดว่า Leadership หมายถึง ความสามารถในการนำพาผู้คนจากที่ที่เคยอยู่ ไปยังที่ที่มีศักยภาพจะไปถึงได้ (The ability to move people from where they are to where they can be) โดยทั่วไปผู้นำที่ดีควรเป็นทั้งผู้กำหนดทิศทางขององค์กร (เข็มทิศ) และผู้บริหารจัดการองค์กรให้เป็นไปตามเป้าหมาย (นาฬิกา) Disruptive Leadership เป็นมากกว่าเข็มทิศและนาฬิกา แต่จำเป็นต้องเป็นนักคิดที่ดีด้วย (Thinker) คือ เป็นนักคาดการณ์ อ่านเกม เนื่องด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ทำให้สิ่งต่าง ๆ ที่เคยดำเนินมาเปลี่ยนแปลงไป ยกตัวอย่างเช่น พฤติกรรมของผู้บริโภค จากเดิมที่อำนาจอยู่ในมือผู้ขาย กลายมาเป็นอยู่ที่ผู้บริโภคอย่างเต็มที่ ในอดีตผู้บริโภคต้องซื้อในสิ่งที่ผู้ขายมี แต่เทคโนโลยีทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้นและสะดวกสบายมากขึ้น สามารถซื้อหาสิ่งของที่ต้องการที่ไหนเมื่อไหร่ก็ได้ ดังนั้น ผู้ที่เข้าถึงความต้องการของผู้บริโภค ก่อนที่ผู้บริโภคจะรู้ตัวเสียอีก มีโอกาสได้ชัยชนะก่อน บทบาทของผู้นำแบบ Disruptive ในยุคนี้ จึงต้องตระหนักถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าและค้นหาความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองให้ได้ เพื่อสร้างโอกาสต่อไป หรืออาจเรียกได้ว่าต้องสร้างนวัตกรรม (Innovation) ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยการทดลองและลงมือทำ ผู้นำจะต้องเปิดใจรับผลซึ่งอาจเป็นทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว ยอมรับสิ่งที่แตกต่างจากความคิดตนเอง และสร้างศักยภาพ เพิ่มความสามารถให้กับทีม คุณสมบัติของ Disruptive Leaders ได้แก่ Humble - เปิดรับและเป็นตัวอย่างที่ดีในการเรียนรู้ Adaptable - มีความยืดหยุ่นสูง ล้มแล้วลุกได้เร็ว มีความเข้าใจว่าการเรียนรู้สามารถเป็นแบบ S-curve คือต้องอาศัย ระยะเวลาช่วงหนึ่งในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ต้องพยายามไม่ล้มเลิกไปก่อน หลังจากนั้น การเรียนรู้ที่สะสมจะผสมผสานและก้าวกระโดดในช่วงถัดมาได้ Visionary - มองอนาคต ทราบว่าองค์กรควรจะไปในทิศทางใด สื่อสารให้คนเห็นเป็นภาพ Engaged - สร้างความร่วมมือได้กับทุกฝ่าย Credit: สรุปเนื้อหาการบรรยายของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ เป็นภาพโดย PMAT - Thailand HR Forum 2019 Disruptive Leader นอกจากจะต้อง disrupt ตนเองก่อนแล้ว ยังต้องสร้างเสริมศักยภาพให้แก่ทีมอีกด้วยเช่น Assess - ประเมินความพร้อมและความตั้งใจที่จะเรียนรู้และมองธุรกิจในมุมมองของลูกค้าและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป Ask and Listen - พัฒนาความใฝ่รู้ของทีม ส่งเสริมให้เกิดระบบในการเข้าถึงและรับฟังลูกค้า ถ้าคนอยากทำ แต่ระบบไม่เอื้ออำนวย จะทำให้เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ช้า ในที่สุดคนจะถอดใจ ถ้าระบบไม่เอื้อ Reframe - สนับสนุนทีมให้กล้าที่จะวาดภาพในอนาคต คุณค่าที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยอาจใช้เรื่องเล่า และสร้างความสนุกสนานโดยการประกวดหรือใช้เกม Storytelling - เปิดโอกาสให้ทีมแบ่งปันเรื่องเล่า เรื่องที่เรียนรู้จากการปฏิบัติที่ดี (Best Practice) และจากสิ่งที่ผิดพลาด (Lessons Learned) Engage - เปิดพื้นที่ให้ทีมลองผิดลองถูกเพื่อสร้างการเรียนรู้และบทเรียนทั้งนี้ สร้างการมีส่วนร่วมให้ผู้นำทุกระดับเพื่อส่งเสริมกิจกรรมเหล่านี้ให้เกิดขึ้นอย่างทั่วถึง นอกจากตัวผู้นำและทีมที่ต้อง Disrupt ตนเองแล้ว องค์กรยังต้องเป็น Agile Organization อีกด้วย เพื่อพร้อมตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก ใน Agile Organizations บุคคลมีความเชื่อร่วมกันเช่น: 1. ทีมเล็กๆ สามารถแก้ปัญหาใหญ่ได้ 2. ทุกคนมุ่งเน้นการส่งมอบคุณค่าที่สำคัญต่อลูกค้า 3. ตระหนักถึงความสำคัญและสนับสนุนทีมให้ร่วมมือกัน ในลักษณะเครือข่ายที่เน้นปฏิสัมพันธ์ (Interactive Network) องค์กรที่ Agile องค์ประกอบเหล่านี้จะได้รับการปรับให้สอดรับกันคือ กลยุทธ์ (Strategy) โครงสร้างองค์กร (Structure) กระบวนการทำงาน (Process) คน (People) วัฒนธรรมองค์กร (Culture) และเทคโนโลยี (Technology) ตัวอย่างคุณลักษณะขององค์กรที่ Agile เช่น การพัฒนากลยุทธ์ไม่ใช่วาระประจำปี หรือทุกๆสามปี แต่เป็น On-going Process ช่องทางการสื่อสารเปิดกว้าง ให้สามารถเป็นไปได้ทุกทิศทางคือ Top-down และ Bottom-up ผลิตภาพมาจากการร่วมมือ มากกว่าการควบคุม (Productivity through Collaboration, not through Controlling) ผู้นำของ Agile Organization ควรมีคุณลักษณะของ Brain-friendly Leadership ได้แก่ผู้นำที่เปิดโอกาสให้คนได้ใช้พลังสมองอย่างเต็มที่โดยปราศจากความกลัว ผู้นำแบบนี้จะทำให้ทีมใช้สมองทุกส่วนเต็มที่ในการทำงาน และแสดงความคิดเห็น ไม่ใช่เอาสมองไว้ที่บ้าน Agile Leaders สร้างองค์กรที่ปราศจากความกลัวและสร้าง“พื้นที่ปลอดภัย” ให้แก่พนักงาน นอกจากนี้ผู้นำแบบนี้มักมีมุมมองต่อพนักงาน ในแบบทฤษฎี Y (ของ McGregor) คือมองว่าคนมาทำงาน มีความดีงามในตนเอง มีศักยภาพ โดยธรรมชาติจะตั้งใจทำงานให้องค์กร ถ้ามองแบบนี้ ก็จะมอบความไว้วางใจต่อกัน และสามารถกระจายอำนาจการตัดสินใจ (Empowering) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการเสนอว่า ผู้นำ แบบ Servant Leaders เป็นผู้นำที่มีลักษณะในการส่งเสริม Agile Organization โดยคุณลักษณะสำคัญของผู้นำแบบ Servant Leaders ได้แก่ เป็นผู้รับฟังที่ดี (Listening) มีความเข้าใจมุมมองของผู้อื่น (Empathy) สมานสุขภาพความรู้สึก (Healing) การตระหนักรู้ (Awareness) การโน้มน้าวจูงใจ (Persuasion) เป็นต้น โดยเชื่อว่าหากผู้นำที่สามารถสร้าง “ความรู้สึกปลอดภัยในการใช้ความคิด” ให้แก่พนักงานได้ จะช่วยให้ทีมไปสู่ จุดมุ่งหมายเดียวกัน และความรู้สึกเป็นเจ้าของ ซึ่งประกอบด้วยความไว้วางใจ ความเคารพซึ่งกัน และความร่วมมือ และนำไปสู่ผลงานที่เยี่ยมยอดขององค์กร ผ่านการสร้างนวัตกรรม โดยเฉพาะในช่วงการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) โดยสรุป Disruptive Leader ต้องเริ่มจาก Disrupt ตนเองก่อน โดยบทบาทของ Leader นอกจากนำ (Lead) และบริหารจัดการ (Manage) แล้ว ยังต้องเป็นนักคิด (Thinker) ที่ดี จำเป็นต้องค้นหาและเข้าใจความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่สำคัญขององค์กรให้ได้ รวมถึงการประเมินว่าเทคโนโลยีใหม่ๆ มีแนวโน้มส่งผลต่อพฤติกรรมของลูกค้าอย่างไรด้วย บรรยายโดย อัจฉรา จุ้ยเจริญ ในงาน HR Forum 2019 "Disruptive Leader and Leading Agile Organizations" จัดขึ้นโดย PMAT © AcComm Group - All rights reserved. #อบรมLeadership #ThailandLeadershipDevelopment #อบรมภาวะผู้นำ #BestLeadershipDevelopmentProgramAwardWinner #ThailandLeadershipDevelopmet #LeadershipDevelopmentThailand #DisrptiveLeader #Disruption #DisruptiveLeadershipคืออะไร #Leadership_Article_Thai #Leadership_Article_Thailand

รับฟัง Podcast (Click) ท่านผู้อ่านเคยคิดถึงแบรนด์หรือสินค้าบางอย่างที่เราเคยรัก และปัจจุบันได้ปิดตัวไปแล้วบ้างไหมค่ะ อย่างเช่นคุณแม่ดิฉัน จะคิดถึงนิตยสารสกุลไทย เพื่อนๆดิฉันคิดถึงนิตยสารเปรียว สำหรับดิฉันเอง หนึ่งในผลิตภัณฑ์ที่ดิฉันคิดถึงไม่น้อยเลยคือ แบล็กเบอร์รี่ เมื่อก่อนนี้เป็นสิ่งที่ติดมือ ติดกระเป๋าแบบลืมไม่ได้ เพราะเป็นอุปกรณ์ที่ทำให้เรา check and chat แบบทันทีทันกาล ช่วงหนึ่งในอดีตที่ปริมาณของผู้ใช้แบล็กเบอร์รี่เติบโตจากหนึ่งล้านคนไปสู่สิบล้านคนได้ภายในสามปี ซึ่งดูเหมือนการเติบโตของบริษัทยักษ์ใหญ่แบล็กเบอร์รี่ไม่น่าจะมีคู่แข่งใดๆมาล้มได้เลย และเมื่อนวัตกรรมของไอโฟนกับหน้าจอสัมผัสเข้ามาปฏิวัติเกือบทุกกฎของมือถือ เราแทบไม่เห็นใครที่ถือแบล็กเบอร์รี่เลยในปัจจุบัน อีกตัวอย่างที่น่าสนใจคือ Gillette เป็นผู้นำตลาดมีดโกนหนวดผู้ชายมาอย่างยาวนานในตลาดโลก ที่เคยมุ่งเน้น นวัตกรรมใบมีดหลายใบ จาก 1 ใบ เพิ่มเป็น 2 ใบ 3 ใบ ไปถึง 5 ใบ ด้วยราคาที่สูงขึ้นและเสี่ยงต่อการโดนฉก ร้านค้าส่วนใหญ่จึงเก็บผลิตภัณฑ์แบบนี้ไว้ในตู้แบบมีกุญแจ หากนึกถึงภาพลูกค้าไปซื้อ กว่าจะได้ใบมีดมา ต้องรอคนเดินไปเอากุญแจ แล้วก็มาเปิดตู้หยิบให้ ทั้งปัจจัยด้านราคาและการเข้าถึง เป็นส่วนหนึ่งของที่มาที่ไป ที่ทำให้คู่แข่งอย่างเช่น “Dollar Shave Club” เล็งเห็นความต้องการของลูกค้าที่เป็นช่องว่างอยู่ “Dollar Shave Club” แจ้งเกิด ด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง แบบจัดส่งใบมีดให้ถึงที่ การเข้าถึงสินค้าที่ง่ายดาย ไม่ต้องใช้จ่ายมาก ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นช่องทางการขายเพียงช่องทางเดียว “Dollar Shave Club” ช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาดของผู้ที่มาก่อนไปได้อย่างน่าตกใจ Professor Rita McGrath จาก Columbia Business School ผู้เขียนหนังสือ The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business ได้อธิบายปรากฏการณ์นี้ว่า “Gradually and Suddenly” และได้อธิบายให้เห็นว่า องค์กรมากมายใช้เวลาอยู่กับการสร้าง Net Present Value ในขณะที่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอนสูงเช่นนี้ เราจำเป็นต้องให้เวลากับ Options Value ซึ่งหมายถึงการลงทุนด้านแผนและเวลาในการทดลองนวัตกรรมใหม่ๆ จับจองโอกาสที่มีแนวโน้มจะสร้างคุณค่าในอนาคต โดยไม่จำเป็นต้องผูกมัดตนเองว่าจะต้องทำทุกอย่าง จากสิบเรื่อง ท้ายสุดอาจจะทำจริงแค่เรื่องเดียว ประเด็นสำคัญคือ มีองค์กรไม่น้อยเลยที่ตระหนักถึงความท้าทายดังกล่าว แต่ยังคงใช้การวางแผนกลยุทธ์ในรูปแบบเดิมๆ การนำทีมแบบเดิม ที่ไม่สอดคล้องกับภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนไป หนึ่งในสาเหตุที่ทำให้องค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมายาวนานต้องล้มหายตายจากไป ไม่ใช่เพราะองค์กรเหล่านั้นไม่มียุทธวิธีและกลยุทธ์ แต่เป็นเพราะการใช้กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกับบริบทการเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วขึ้น และไม่สามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากร และสร้างการมีส่วนร่วมของศักยภาพที่มีอยู่อย่างเต็มที่ อีกทั้งไม่แน่ใจกับแนวโน้มของเทคโนโลยี ที่ช่วงเริ่มต้นดูเหมือนจะไม่ได้กระทบธุรกิจมากนัก แต่เมื่อถึงจุดหนึ่งการสะสมในความสามารถของดิจิทัลเทคโนโลยีนั้นจะเติบโตอย่างก้าวกระโดด และจะเห็นได้ว่าผู้ที่ได้เปรียบคือผู้สามารถสร้างนวัตกรรมจากเทคโนโลยีเหล่านั้นมาอย่างเงียบๆ และฉกฉวยโอกาสในการเติบโต นำสินค้าและบริการที่เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ทันที และสร้างคุณค่าทางธุรกิจได้มากอย่างไม่น่าเชื่อ (Gradually and Suddenly) การวางแผนกลยุทธ์ทีประสิทธิผลในโลกของ VUCA จึงจำเป็นต้องมีกระบวนการที่เปลี่ยนไป การจัดกระบวนท่า อีกทั้งการเตรียมความพร้อมของทีมและคนเป็นเรื่องที่มองข้ามไม่ได้ เพราะจะเห็นได้ว่าการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ที่ล้มเหลว ไม่ได้มาจากไม่มีกลยุทธ์ แต่อุปสรรคสำคัญด้านหนึ่งที่ฉุดรั้งองค์กรคือ คนอยู่ใน comfort zone มานานเกินไป และผู้นำทีมขาดเครื่องมือในการเปลี่ยนให้การต่อต้านเป็นพลังเสริม (From resistance to synergy) ปัจจุบัน ผู้บริหารและผู้นำขององค์กรในแทบทุกระดับ รับรู้ได้ถึงความซับซ้อนในการบริหารองค์กรที่มากขึ้น มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ทีมงาน มีการผสมผสานทีมงานใหม่บ่อยๆ เปลี่ยน Roles & Responsibilities หลายครั้งในเวลาอันสั้น มีโครงการ (Projects) ใหม่ๆ เข้ามาเสมอ ในขณะที่ต้องบริหารควบคู่กันกับงานประจำ หรือธุรกิจหลักที่ต้องดูแลสุขภาพธุรกิจหลักให้ดีเช่นกัน ถึงแม้ผู้นำในระดับต่างๆจะเข้าใจในความสำคัญที่ต้องปรับเปลี่ยนไปด้วยกัน แต่ก็เกิดความอึดอัดไม่น้อยเลย ว่าจะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการนำทีมอย่างไร เริ่มต้นตรงไหน ที่จะช่วยให้ได้ใจคน แต่ประหยัดเวลามากที่สุด ผู้นำองค์กร และผู้นำทีมต่างๆในองค์กร จึงต้องการกระบวนการจัดทัพที่รวดเร็ว สร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรได้สูงสุดในการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนกลยุทธ์ร่วมกันที่ไม่ใช้เวลามากจนเกินไป ดิฉันสังเกตว่าผู้นำส่วนใหญ่จะเข้าใจถึงความสำคัญในเรื่องนี้ แต่ยังต้องการ ทักษะและเครื่องมือ ในการนำกระบวนการ (Facilitating the Process) ให้เกิดผลลัพธ์และความสำเร็จของนวัตกรรมที่ต้องการ และได้ใช้ศักยภาพของทุกทีมอย่างเต็มที่ เราเรียกกระบวนการนี้สั้นๆว่า Organization Navigation ™ and Team Navigation ™ ซึ่งองค์กรที่ได้นำเทคนิคและกระบวนการที่ทันสมัยและทันกาลนี้ไปประยุกต์ใช้แล้ว เกิดความราบรื่นและความร่วมมือของทีมต่างๆ ในการนำทีมให้โต้คลื่นการเปลี่ยนแปลงได้ด้วยความสำเร็จ และสร้างผลลัพธ์สูงขึ้นอย่างก้าวกระโดด Organization Navigation ™ A fast and deep process based on two days structured strategic workshop. A High impact process creating commitment, engagement and renewed motivation. Outstanding business results with a globally proven track record and clear deliverables for the next phase of the organization. Team Navigation ™ Results-oriented clear deliverables with excellent track record globally. High impact, engaging and motivating process that leads to alignment, commitment and accountability of team members. A fast, deep and structured process of two days joint navigation based on the strategic compass. Exclusively delivered in Thailand by AcComm Group ข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com #StrategicPlanning #StrategicWorkshop #TeamCoaching #StrategicAgility #LeadingStrategy #ExecutingStrategy #การวางแผนกลยุทธ์ #VUCAWorldคออะไร #LeadingStrategicChange #ทักษะการวางแผนกลยทธ์ #ผู้นำกับกลยุทธ์องค์กร #อบรมHowtofaciliateteamcoaching #อบรมStrategicPlanning #Leadership_Article_Thai #Article_Leadership_Thailand

รางวัลด้านการโค้ชระดับนานาชาติ (Coaching & Mentoring Award) ครั้งแรกของคนไทย ติดอันดับหนึ่งในห้าสิบ Thinkers ระดับโลก ในสาขา Coaching and Mentoring Award เป็นครั้งแรก ที่คนไทยได้รับการเสนอชื่อสำหรับรางวัลนี้ที่จัดขึ้นทุกสองปีโดย Thinkers50 ซึ่งเป็นองค์กรที่จัดอันดับนักคิดด้านการบริหารจัดการในระดับโลก Top 50 ที่น่าเชื่อถือมากที่สุด การจัดอันดับจะแบ่งออกเป็นสาขาในด้านการบริหารจัดการต่างๆ เช่น ด้านยุทธศาสตร์ ด้านนวัตกรรม ด้านการค้นพบแนวคิดใหม่ ด้านดิจิทัล เป็นต้น สำหรับรางวัลที่ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ (CEO – แอคคอมกรุ๊ป) ได้รับการเสนอชื่อ อยู่ในสาขารางวัล Distinguished Achievement in Coaching and Mentoring ซึ่ง ดร. อัจฉรา ได้รับเชิญให้เป็นหนึ่งในห้าสิบสุดยอดโค้ชผู้บริหาร และวิทยากรที่พัฒนาทักษะการโค้ชและภาวะผู้นำ ซึ่งเป็นครั้งแรกของโค้ชผู้บริหารคนไทย และสตรีจากประเทศไทย ที่ได้รับเชิญให้เข้าสู่หนึ่งในห้าสิบของผู้ที่มีผลงานดีเด่นเป็นที่ยอมรับของกรรมการในระดับโลก ดร. อัจฉรา ให้ความเห็นว่า “การได้รับโอกาสเข้าร่วม Coaching & Mentoring Award ครั้งนี้ ทำให้เราเข้าถึงการเรียนรู้จากนักคิดด้านบริหารจัดการในระดับโลก ได้เข้าถึงนวัตกรรม แนวคิด และการพัฒนาใหม่ๆ ซึ่งในปีนี้ Thinkers50 เน้นไปที่เรื่อง Ideas with Purpose ถือว่าเป็นปีที่ดีสำหรับวงการโค้ชผู้บริหาร เพราะแสดงให้เห็นว่าศาสตร์การโค้ชได้รับการยอมรับว่าสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรและสังคมโดยรวม ซึ่งต้องขอบคุณ ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Marshall Goldsmith) กูรูอันดับหนึ่งที่ทำให้การโค้ชเป็นที่ยอมรับในระดับนี้” สำหรับการมาพบกันของนักคิดระดับโลกจากประเทศต่างๆ ที่จัดขึ้นโดย Thinkers50 ในปีนี้ เน้นไปที่หัวข้อการแบ่งปันความรู้ในด้านต่อไปนี้คือ การสร้างวัฒนธรรมความอยากรู้อยากเรียน (Creating a Curious Culture) การสร้างองค์กรแห่งความกล้า และปราศจากความกลัว (Fearless Organization) การสร้างบรรยากาศการทำงานที่ปลอดภัย (Psychological Safety) ซึ่งจะนำไปสู่นวัตกรรม ที่จะช่วยให้องค์กรรับมือและใช้โอกาสท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงให้เกิดประโยชน์ ไม่ว่าเราจะเผชิญกับสิ่งที่คาดการณ์ได้ หรือสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่อาจยังไม่เคยผ่านประสบการณ์นั้นมาก่อน อย่างเช่น การระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (Covid-19) เป็นต้น ดร. อัจฉรา ได้กล่าวถึง ไฮไลท์ของงานประชุมในปีนี้คือ การตอกย้ำแนวคิดที่ว่า ในการคิดและพัฒนาสิ่งใดก็ตาม โดยเฉพาะนวัตกรรมและเทคโนโลยี เราควรจะพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ด้วย นั่นคือ Diversity & Equality, Sustainability, Ecosystem และการสร้างผลกระทบในเชิงบวกต่อสังคม ต่อสิ่งแวดล้อม และอนาคตของมนุษยชาติ เราไม่ควรคิดแบบนี้ เช่น “วันนี้แผนกฉันสร้างอาวุธในการบริหารอย่างหนึ่งขึ้นมา แต่สิ่งนั้นจะไประเบิดที่ไหน ฉันไม่สนใจเพราะไม่ใช่หน้าที่ฉัน เป็นหน้าที่ของอีกแผนกที่ต้องคิด” เพราะทุกอย่างจะกระทบถึงกันหมดในที่สุด เราต้องคิดได้ทั้งแบบ “Nowist” และ “Futurist” ให้มากขึ้น ในด้านการพัฒนาภาวะผู้นำ ผู้นำในทุกระดับ มีความสำคัญ เพราะผู้นำสร้างได้ทั้งปัญหาและโอกาสให้กับธุรกิจ และไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือบุคลากร เราจะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทุกอย่างได้อย่างสบายใจ ถ้าเราสร้างสมดุลให้ตนเองในสามเรื่องนี้ให้ดี “Lead, Learn, and Earn” ดร. อัจฉรา กล่าวว่า “ที่ผ่านมาเราพัฒนาผู้บริหารทั้งผู้ที่มีประสบการณ์ในองค์กร ที่มีอายุมากกว่าสี่สิบห้าปีขึ้นไป ไปจนถึงอายุมากกว่าหกสิบปี รวมทั้งผู้บริหารรุ่นใหม่ ที่อยู่ในช่วงอายุ 28 – 38 ที่สร้างความสำเร็จให้องค์กรได้อย่างน่าชื่นชม คนที่ประสบความสำเร็จได้เร็ว ไม่ว่าจะอายุเท่าใด มักจะมีคุณสมบัติตรงกันอย่างหนึ่งคือ ความชอบในการเรียนรู้อยู่เสมอ” สำหรับในด้านรางวัล ดร. อัจฉรา มองว่า “อันที่จริง บ้านเรา คนไทยเรา มีคนเก่ง เยอะมาก และเชื่อว่าในอนาคต คนไทยจะได้รับการจดจำในด้านการเป็นนักคิด นักพัฒนา (Thinkers) มากขึ้นอย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือ ไอเดียดีๆของเรา จะสื่อออกไปอย่างไร ให้สะท้อนไปได้ไกลถึงสายตาของนานาชาติ ประการแรกคือ คิดแล้วต้องทำเลยให้เกิดผล อย่าคิดว่า ‘ยาก ทำไม่ได้’ ปัจจุบันไม่มีอะไรที่ยากอีกต่อไป เพราะเทคโนโลยีช่วยทำให้ทุกอย่างง่ายขึ้น เวลาเรียนรู้เรื่องใหม่ แค่เปิดใจยังไม่พอ แต่ต้องปิดปุ่มความกลัวพลาดและการผลัดวันประกันพรุ่ง สำหรับทักษะใหม่ๆ ตอนแรก มักจะดูเหมือนยากเสมอ แต่พอทำไปสักพัก เราจะสัมผัสได้ถึงความก้าวกระโดดของทักษะ ประการที่สองคือ ต้องสร้างเครือข่ายที่ดี ที่สร้างสรรค์ และส่งเสริมกันและกันในด้านการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ” ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ หรือเป็นที่รู้จักในนาม อาจารย์เจี๊ยบ จบการศึกษาระดับมัธยม จากโรงเรียนเตรียมอุดมศึกษา สายศิลป์-ภาษาเยอรมัน ระดับปริญญาตรีจาก คณะครุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หลังจากนั้นได้ไปศึกษาต่อที่เมืองฮัมบวร์ค ประเทศเยอรมนี ต่อมาได้เข้าทำงานที่สายการบินนอรธ์เวสต์ เริ่มจากเป็นแอร์โฮสเตส เป็นวิทยากรภายใน และได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็น Base Manager ของสาขาประเทศไทย รวมถึงได้รับมอบหมายให้นำโครงการพัฒนาภาวะผู้นำในภาคพื้นเอเซียแปซิฟิก ในระหว่างที่ปฏิบัติงานที่มากับการเดินทางบ่อยเป็นพิเศษ เพราะความรับผิดชอบในระดับภูมิภาคของทั้งสองหน้าที่ เธอได้เรียนต่อไปด้วย ในระดับปริญญาโท และปริญญาเอก ที่สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA) โดยในระดับปริญญาโท จากคณะภาษาและการสื่อสาร ซึ่งเธอได้รับรางวัลผลการเรียนดีเด่น และศิษย์เก่าดีเด่น และในระดับปริญญาเอก Doctor of Philosophy Program in Development Administration (International) เป็นการพิสูจน์ให้เห็นว่า งานกับการเรียนรู้ไปด้วยกันได้ เธอยังได้รับรางวัล “ผู้จัดการยอดเยี่ยม” ระหว่างปฏิบัติงานที่สายการบินอีกด้วย ปัจจุบัน นอกจากบริหารแอคคอมกรุ๊ปแล้ว ดร. อัจฉรา ยังคงทำงานที่เธอรัก ทั้งการสอนและการโค้ช แอคคอมกรุ๊ป ประกอบด้วยสองบริษัทคือ แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล และ ลีดเดอร์ชิพแอนด์โค้ชชิ่งโซลูชั่นส์ ให้บริการลูกค้าและองค์กรทุกขนาด มากว่า 15 ปี ในด้านการพัฒนาผู้บริหาร พัฒนาบุคลากร ทีมงาน และองค์กร นอกจากนั้นเธอยังได้พัฒนาระบบนิเวศน์ของการเรียนรู้ (Learning Ecosystem) ในอัตราที่ทำให้ทุกองค์กรเข้าถึงการเรียนรู้และพัฒนาได้ ขยายโอกาสการเรียนรู้ให้ทั่วถึงทุกๆคนในองค์กร และขยายไปสู่สังคมที่พร้อมต่อการเรียนรู้และพัฒนาอยู่เสมอ โปรแกรมการเรียนรู้ที่เป็นที่กล่าวถึงของแอคคอมกรุ๊ป อย่างเช่น Leader and Manager as Coach, Think on Your Feet®, Teams and Organization Navigation™, Virtual Leadership™, Coaching Essential and Principles Certificate Program สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ อาจารย์เจี๊ยบ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ผลงานของเธอ แหล่งข้อมูลความรู้ต่างๆ และแอคคอมกรุ๊ป สามารถดูเพิ่มเติมได้ที่ www.aclc-asia.com *******************************

A Good Coach and A Great Coach A good leader-as-coach will give time to coach, but a great leader-as-coach will make these given times purposeful. #อบรมCoaching #อบรมทักษะการโค้ช A long time ago , coaching was an intervention to fix someone's behavioral or work problems. Without a remedy, the person may cause damages to others, teams, organizations or themselves. Today , people leverage coaching in many profound ways. An engaging coaching conversation can bring notable and positive changes to someone’s business game and personal life. The impact of coaching has been so eminent that its tools and techniques are continually developed and advanced each year. Each month, thousands of organizations’ leaders are interested in the key to effective coaching. There are also significant numbers of people turning their corporate careers into professional coaches. The purpose of coaching within the organization is unique, mainly when leaders and managers apply coaching skills with their team members. From my experience, there is a good leader-as coach and a great leader-as-coach . The good one gives time to coach others, asks good questions, tries to be present, shuts up, and listens. The great one does much more than that, and of course, with a great purpose. Let’s take Erick as an example. Erick is a highly competent executive who has been successful and well respected by the people in his organization and customers. After having attended a robust coaching skills training, Erick became very passionate about coaching his four direct reports. Soon, one of them will succeed him following his promotion. Erick wants the person to be successful in the new leadership role. Erick invited each of them into a coaching conversation and asked each of them, “ What is your self-development goal ?” and “ How do you envision yourself in this company in the next three years ?” Here is what Erick got as outcomes unexpectedly: The first direct report, what he got was a confused smile and silence. The second one gave him the answer; “ Well…., I don’t know yet .” The third one said, " I want to develop my team members’ productivity .” His well-intent started to fade away when the fourth person said, " Myself?... I don’t think I need to develop anything. I am currently performing well, and I will continue to do so .” Erick decided to bring this up to his executive coach. During their conversation, Erick came to realize that his subordinates were so honest. They could have provided much more satisfying answers to please Erick’s ears, but they didn’t. If they did, wouldn’t it still be doubtful if those were good coaching purposes for his subordinates and the organization's greater good? A good leader-as-coach gives time to coach their employees. A great leader-as-coach engages the employees to align some of their passion and potentials with the organization’s purposes. Although Erick can make time to coach his direct reports, they don't have time for everything. People have more than enough to handle day by day. A purposeful coaching conversation between leader and subordinate is necessary for the coachee to make time and everything possible for any unlearn-relearn mindset and meaningful actions. The very first questions that Erick needs to ask himself, for instance, “What can I do to engage my coachee better?”, “In today’s constant changes, can my team members articulate where the organizations are going and why we are going there?” “Without that knowledge, will they be able to make a long-term positive impact on themselves and organizations? Then, the very first alternative questions for his subordinates could be: Here is what I am passionate about learning these days…….., what about you? Let me learn from you too, tell me freely about your passion……… Which of your talents or strengths do you often receive compliments from others? How do you currently apply your strengths to contribute to your team? The conversation “what we do now and what we aim to do next or in the future” can trigger his subordinates’ thinking about their self-development, their contributions and its real purpose. So, the next step in this coaching conversation sounds like this: "Let's move our discussion to a bigger picture and see if my insights might be useful to you. What is your thought about where we are going? (Organization Direction)” What might be your answers if a subordinate asks you “Why are we going there? (Impact to the Larger Context)" “Who do you feel are our main stakeholders today?” “Who might be our main stakeholders in the future?” “What should be some of our future leader’s competencies - for him/her to answer these stakeholders’ needs effectively?” Erick could also provide some examples of expected competencies of their organization's future leaders. Leaders should not be confined by questioning principles. Erick could further the discussion into their self-development part now, for instance: “Which ones of these competencies are you passionate about developing?” “Which ones of them have been your strengths?” “How can I help you contribute your strengths (and passion) more?” “Which ones of them would you like to become better at?” A good leader-as-coach helps employees discover their potentials. A great leader-as-coach aligns the employees' passion and potentials with the organization’s purposes. Anna, a Managing Director , succeeded her uncle, who retired a few years ago. They own a Herbal Products Manufacturing Company. When she took over her uncle’s responsibility, the company was expanding in both markets and production capacity. Daily operational problems became inevitable and kept coming to her attention. Anna was particularly concerned that the department managers do not talk to each other very much. When collaboration is low, she wonders how much innovation people can bring into the current marketing and production problems, and most importantly, get them solved for long-term results. Gradually, people in each department were following their leaders’ behaviors. They talked nicely about vacation and kids, but they didn't discuss work issues and different ideas. Anna made an effort to advise each of them one by one to hold a collaborative meeting once a week to share insights and solve the issues for today and the long run. Not a surprise to Anna, each manager came to the meeting, but only the two senior managers talked. The rest of them were disciplined listeners. Having discussed with her executive coach, Anna had the “Aha Moment!” that a good leader-as-coach values participation and collaboration as a way to get problems solved. However, a great leader-as-coach creates a mechanism for collaboration to flourish without the interference of "fear." Anna asked herself first, "Is my team aware; what is important to us as a team today?" "Are they behaving unconsciously according to the outdated purpose or the updated purpose? ” and “Well, what is our today’s purpose, really!” Anna firstly sat down with each of them to understand “what he/she sees as common importance as a team?” Surprisingly, she found her uncle's legacy and shadow management style - "Commanding and Controlling" in their explanations. She then started the team coaching process aiming to define together “What are joint purposes for us as a team that will enable us to achieve our short and long-term goals together?” She coached them to think critically through these coaching conversations. She also awarded the ones that made the most mistakes in sharing ideas. By doing so, she has created an environment of psychological safety for everyone to speak up. “What would we like to achieve?” “To achieve them, what should be our core purpose?” “How could we express our core purpose better?” “What behaviors that we have as a management team can be associated with this core purpose?” “What behaviors that we have as a management team do not align with our core purpose?” “What are we going to do with these gaps as a management team?” “What are the behaviors that we need to leave them behind?” “What will we motivate each of us to make this real?” “How will we remind each other of our core purpose?” “What kind of culture will we have when we enact our core purpose day-to-day?” She delightfully sensed the positive energy during this conversation. More importantly, she witnessed their re-directed energy from the fear mode & self-protection to the courage & common purpose, shared goals, and performance improvement. Coaching can move people from either the panic and comfort zone into the learning zone. Well-designed coaching can also lead to coach-coachee independence eventually. At the team level , team leaders, with great coaching purposes, can lead the teams from "where they are today" to "where they can be," not just only to "where they want to be." At the organization level , constant changes require organizations to adapt and innovate. In fact, organizations do not adapt; their people need to adapt for the successful organization's changes or transformation. The unprecedented changes in the environment make it more challenging for people to keep up with the speed of changes. Without clarity and well-connected purposes, our brains identify the situation as a risk and stop us from moving forward. For people to adapt quickly today, a good leader-as-coach will give time to coach, but a great-leader-as-coach will make these given times purposeful. A good leader-as-coach has good intention to coach, but a great leader-as-coach creates an impact of your coaching intention. What about you? What is your coaching purpose? Is the coaching conversation with your team purposeful? Are you a good leader-as-coach or a great leader-as-coach? About the author Atchara Juicharern (Cara) is one of Marshall Goldsmith's 100 Coaches and a person among the 2021 longlist of the Thinkers50 Coaching and Mentoring Award in partnership with 100 Coaches. She is the founder and CEO of AcComm Group. Atchara is an Executive Coach, Coaching-Skills Master Trainer, Author, and Speaker. She has been helping leaders and managers navigate their teams and organizations in times of change effectively. ©2022 - ACCOMM GROUP Contact us: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com Infographic of Good Coach and Great Coach Download ภาษาไทย Download (English)

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ เรียนรู้เทคนิคการโค้ช โดยการเล่าเรื่องราว ท่านที่สนใจ อบรม Coaching และการสร้าง Coaching Culture ลองดูเทคนิคการโค้ชจากเรื่องเล่านี้ เราทราบดีอยู่ว่า การสนทนาในการโค้ชเน้นการถาม อย่างไรก็ตาม การถามอย่างเดียวอาจไม่ได้เหมาะกับโค้ชชี่ทุกคน ดิฉันเชื่อว่า การหารูปแบบการโค้ชที่เหมาะสมกับบริบทและคุณลักษณะของโค้ชชี่เป็นสิ่งสำคัญที่สุด เช่นการเรียนรู้จากเรื่องราวหรือตัวอย่างดีๆ อีกประการคือ การที่จะโค้ชเก่ง โค้ชก็ควรศึกษาและเรียนรู้กระบวนการต่างๆ ที่สร้างสรรค์อยู่เสมอ เพื่อให้มีวิธีการหลายหลายสำหรับวัตุประสงค์ใน การโค้ช ที่มีความแตกต่างกัน โดยธรรมชาติ สมองคนเราเข้าใจ Story ได้เร็วอยู่แล้ว การเชื่อมโยงกับเรื่องราวได้เร็ว ทำให้เกิดความชัดเจน และการอยากลงมือปฏิบัติ อีกทั้งความรู้สึกร่วม ที่ช่วยในการจดจำ เทคนิคการโค้ช โดยการเล่าเรื่องราว จึงเป็นทักษะที่น่าสนใจ วันนี้เลยอยากยกตัวอย่างเรื่องราวการโค้ชที่ดิฉันมองว่าเป็นตัวอย่างที่ดีที่สุดตัวอย่างหนึ่ง หรือเป็นการสื่อถึงการโค้ชที่สร้างสรรค์ เป็นเทคนิคการโค้ชที่ใช้ได้กับการโค้ชตนเอง และโค้ชผู้อื่นค่ะ ถ้าคุณเป็นผู้นำหรือหัวหน้าทีม ที่กำลังเหนื่อยหรือสับสนกับหลายสิ่งอย่างที่เข้ามาในชีวิต ลองอ่านบทความนี้เพื่อการโค้ชตนเอง หรือนำมุมมองที่ท่านได้รับจากบทความนี้ไปใช้ในการโค้ชผู้อื่นได้ด้วยค่ะ ตัวอย่างดังกล่าวเป็นเรื่องราวของผู้บริหารท่านหนึ่งคือ “มาร์ค” ที่กำลังโค้ชลูกสาวของตนเอง “แจ็กกี้” เพื่อให้ลูกสาวเป็นผู้นำที่ดี และบริหารจัดการภารกิจต่างๆ ที่ล้นมือในชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างดีๆนี้ มาจากหนังสือชื่อ Juggling Elephants เป็นหนังสือติ ดอันดับขายดี เขียนโดย Jones Loflin และ Todd Musig คำว่า Juggling หมายถึงการโยนสิ่งของสามสี่อย่างขึ้นไปในอากาศ และเลี้ยงของทุกอย่างให้ไม่ตกลงมาที่พื้น ทำไม่เราต้อง Juggling เพราะเรามีเพียงสองมือ เราถือทุกอย่างไว้ไม่ได้ บางอย่างตกลงมาบนมือ บางอย่างถูกส่งลอยขึ้นไป เราไม่อยากให้อะไรตกลงมาที่พื้นเพราะจะเกิดความเสียหายได้ เหมือนที่เราเคยเห็นการละเล่นแบบนี้ในหนัง คนเล่นโยนเลี้ยงลูกบอลหลายลูกไว้ได้ และไม่ให้ลูกใดตกลงพื้น สิ่งที่แจ็กกี้ ผู้เป็นลูกสาว กำลังเผชิญคือ ปัญหากับการรับมือกับหน้าที่การงานที่ถาถมเข้ามา และยังมีเรื่องส่วนตัวอีก เธอกังวลว่า ตนเองจะรับมือไม่ไหวแล้ว เธอไม่รู้ตัวว่ากำลังอยู่ในสถานการณ์ Juggling เข้าแล้ว เธอจึงมาขอคำปรึกษาจากคุณพ่อ ทว่าคุณพ่อ “มาร์ค” ไม่ได้ให้คำตอบตรงๆ แต่ใช้การแบ่งปันเรื่องราวของหัวหน้าหรือผู้นำของเวทีละครสัตว์ ที่เราเรียกว่า “Ring Master” ในเรื่องนี้ เขาคือ วิคเตอร์ ผู้นำหรือผู้ควบคุมการแสดงละครสัตว์ที่ยิ่งใหญ่อันประกอบไปด้วยการแสดงมากมาย หากเรานึกถึงการแสดงละครสัตว์ จะเห็นว่า การแสดงมีหลายเวที เช่นการแสดงกายกรรมผาดโผน การแสดงตลก และการแสดงของสัตว์ต่างๆเช่น เสือ สิงโต ช้าง เป็นต้น ที่สำคัญคือ การแสดงทุก ๆ เวที เกิดขึ้นพร้อมๆกัน และเป้าหมายของการแสด งทั้งหมดคือ ผู้ชมต้องชื่นชอบติดใจในทุกเวที และพากันมาดูการแสดงอีก การแสดงทุกเวทีจะต้องไม่มีอะไรพลาด ไม่มีอะไรผิดคิว แต่ไม่ว่าจะแสดงพร้อมกันสามวง หรือห้าวง เราก็มี Ring Master เพียงคนเดียว! และเขาคือคนที่นอกจากจะแน่ใจว่า ทุกวงมีความสำเร็จในการแสดงและได้รับเสียงปรบมือที่ดังลั่นแล้ว เขายังต้องเป็นผู้ไปเปิดการแสดงแต่ละชุด เมื่อมีการแสดงชุดใหม่ออกมา ในแต่ละเวทีอีกด้วย อืม!….แล้ววิคเตอร์ทำอย่างไร เขาจึงเป็น Ring Master หรือผู้นำที่ยอดเยี่ยม สิ่งที่มาร์คถ่ายทอดให้แจ็กกี้ได้เรียนรู้ คือสิ่งที่มาร์คเองได้เคยเรียนรู้จากการนำละครสัตว์ของวิคเตอร์ ผู้ที่เป็น Ring Master หรือผู้ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำของละครสัตว์ที่ยิ่งใหญ่ แท้จริงแล้ว มาร์คเองก็เคยตกอยู่ในสถานการณ์ Juggling Elephants เช่นเดียวกัน แต่บังเอิญได้มาพบกับวิคเตอร์ และโดยไม่ได้ตั้งใจหรือนัดหมายใดๆ วิคเตอร์กลายเป็นคนที่มาร์คแวะมาพบบ่อยๆ จนเรียกได้ว่ามาร์คยกให้วิคเตอร์เป็นโค้ชไปโดยปริยาย วิคเตอร์ทำให้มาร์คเกิดปัญญา (Insights) และผ่านพ้นช่วงวิกฤตของชีวิตมาได้ มาร์คค่อยๆเล่าเรื่องของวิคเตอร์ให้แจ็กกี้ฟังครั้งละนิดหน่อย และให้แจ็กกี้ได้สะท้อนถึงเรื่องราวตนเอง ปรับเปลี่ยนมุมมองและวางแผนทุกสิ่งอย่างใหม่ สิ่งที่แจ็กกี้ได้เรียนรู้สรุปได้ดังนี้คือ….. ทุกเวทีสำคัญไม่แพ้กัน มาร์คได้เรียนรู้จากการพูดคุยกับวิคเตอร์ระหว่างดูการแสดงละครสัตว์ว่า ที่จริงแล้วทุกๆเวทีมีความสำคัญเท่าๆกัน เปรียบเหมือนสามเวที หรือห่วงสามวงที่เกี่ยวกันไว้ในชีวิต คือหนึ่งเรื่องงาน สองเรื่องความสัมพันธ์กับคนรอบๆตัวเรา และสามเรื่องการพัฒนาและดูแลตนเอง ที่รวมทั้งร่างกายและจิตใจ หากวงใดวงหนึ่งมีปัญหา ก็จะกระทบอีกวงได้ในระยะสั้นหรือระยะยาว ทุกวงมีผลต่อกันและกัน ดังนั้น ผู้นำที่ดีควรใส่ใจกับทั้งสามวงอย่างสมดุล การ Juggle Elephants เปรียบเสมือนภารกิจ หรือสิ่งที่อยู่ในความดูแลของเรา ซึ่งเกิดขึ้นพร้อมๆกัน ทุกเวทีสำคัญไม่แพ้กัน ดังนั้น ทั้งผู้นำและทีมนักแสดงจำเป็นต้องเข้าใจตรงกันก่อน ว่าเป้าหมายคืออะไร วิคเตอร์ให้เวลาในการสื่อสารเป้าหมายเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน จากนั้นการ “เลือกจะทำอะไร และไม่ทำอะไร” และการจัดลำดับความสำคัญ คือสิ่งที่ตามมา และเมื่อทีมเข้าใจเป้าหมาย พวกเขาก็ช่วยวิคเตอร์ได้มาก เพราะการตัดสินใจในการจัดลำดับความสำคัญของเราจะไปในทิศทางเดียวกัน การวางแผน ว่าอะไรควรอยู่ในแต่ละวง และควรตัดออกไป เป็นสิ่งที่ต้องทำ เพราะถ้าเราใส่ทุกอย่างเข้าไป เราคงรับมือไม่ไหว และจากนั้น จัดการแสดงต่างๆ ที่เลือกแล้วเข้าในแต่ละวง มั่นใจว่าการแสดงที่เลือกเข้ามานั้น ช่วยส่งเสริม เติมเต็มและสอดคล้องกับเป้าหมายของละครสัตว์ ผู้นำเข้าไปทบทวนกิจกรรมและรายละเอียดของการแสดงนั้น ๆ เป็นบางครั้ง หลังจากทบทวน ก็จำเป็นต้องใส่การปฏิบัติบางอย่างเพิ่มลงไปในวงนั้น เพื่อให้เกิดผลสำเร็จ เช่นให้เวลาพูดคุยกับนักแสดงบางคนตัวต่อตัวเพิ่มขึ้น ความใส่ใจในแต่ละเวที ระหว่างการแสดง อย่างที่เกริ่นแล้วว่า โดยปกติละครสัตว์จะมีหัวหน้าการแสดงเพียงคนเดียว แต่หัวหน้าไม่สามารถอยู่ในสามเวทีได้ในเวลาเดียวกัน จริงไหม? ดังนั้น กุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จของการแสดงคือ มีการแสดงที่มีคุณภาพในทุกๆเวที ไม่ว่าหัวหน้าจะอยู่ที่นั่นหรือไม่ และหัวหน้ารู้ว่าจะไปอยู่ที่เวทีใด ในเวลาใด และจำเป็นต้องตัดสินใจเลือกว่าจะมุ่งความสนใจไปยังการแสดงใดในขณะนั้น “เมื่อฉันอยู่ในเวทีใด ฉันใส่ใจในเวทีนั้นอย่างเต็มที่ และเมื่อถึงเวลาต้องย้ายไปดูแลเวทีอื่น ฉันต้องปรับตัวเพื่อจะเคลื่อนไปอย่างรวดเร็ว” คำพูดนี้ของวิคเตอร์ สื่อให้เห็นว่า ผู้นำที่ดีรู้ว่าตนเองทำอะไรอยู่ สามารถมีโฟกัส และมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง สามารถรับมือกับความไม่แน่นอนได้อย่างมีวุฒิภาวะทางอารมณ์ นักแสดง นักแสดงก็เปรียบเสมือนบุคลากรในทีมงานของเรา ความสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงทุกคนกับหัวหน้าละครสัตว์สำคัญมากต่อความสำเร็จ นักแสดงทุกคนจำเป็นต้องทำหน้าที่อย่างถูกต้อง ถูกเวลา เพื่อให้ละครสัตว์ โดยรวมปรากฏออกมาอย่างสำเร็จ นักแสดงทุกคนสำคัญ และควรต้องปฏิบัติหน้าที่จากต้นจนจบอย่างเต็มที่ (fully engaged) เพื่อให้ทั้งทีมสำเร็จ แต่การทำให้นักแสดงรู้สึกเต็มที่กับงานตั้งแต่ต้นจนจบอย่างมีความสุข มาจากการที่หัวหน้าเองควรรู้จักและทำความเข้าใจนักแสดงคนนั้น เพื่อจะได้ทราบว่าจะสร้างแรงจูงใจให้เขาอย่างไร วิคเตอร์เล่าถึงนักแสดงพฤติกรรมไม่สร้างสรรค์ เบื่อหน่ายราวกับเป็นคนขี้เกียจ แต่เมื่อได้พูดคุยกับเขาจึงได้ทราบว่า เขาเบื่อที่จะแสดงบทเดิมๆ และอยากได้ทำอะไรที่ท้าทายขึ้น วิคเตอร์ให้โอกาสและปรับบทบาทของเขาด้วยความเข้าใจ ผลที่ออกมาคือเขากลายเป็นนักแสดงที่มีคุณค่าต่อทั้งทีม และเป็นคนที่มีความสุขในการทำงาน ผู้นำ หัวหน้าละครสัตว์เองมีผลกระทบอย่างมากในการนำและโน้มน้าวไปสู่ความสำเร็จของการแสดงทั้งหมด หัวหน้าเองก็จำเป็นต้องรู้จักพักผ่อน และผ่อนคลายบ้าง นอกจากนั้นจำเป็นต้องเรียนรู้ และได้รับ Feedback หรือคำแนะนำ เพื่อการพัฒนาการแสดงในทุกๆวงของชีวิต หรือในการแสดงทุกเวทีเช่นเดียวกัน เพื่อให้มีการพัฒนาทันกับความคาดหวังของผู้ชมอยู่เสมอ หนังสือเล่มนี้ สื่อถึง การโค้ช ที่น่าสนใจ และใช้ Story ในเส้นทางการโค้ช ตั้งแต่ต้นจนจบ แจ็กกี้เกิดปัญญา (Insights) และแนวทางแก้ไขปัญหาของตน อย่างเป็นขั้นเป็นตอน จากการได้ฟังเรื่องราวการเป็นผู้นำที่ดีของวิคเตอร์ เป็นการถ่ายทอดเคล็ดลับความสำเร็จของมาร์คให้กับ แจ็กกี้ ลูกสาวของเขา ได้อย่างแยบยล เรื่องราวเข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน การโค้ชที่ดีควรมีกระบวนการที่สนุก เข้าใจง่าย และสร้างแรงบันดาลใจให้กับโค้ชชี่ในการนำไปปฏิบัติอีกด้วย ก่อนจบบทความนี้ ก็ขอกลับมาพูดเรื่อง Elephants ซึ่งเปรียบเสมือนกิจกรรมหรืองานที่สำคัญ ที่มีความหมายต่อเป้าหมายของเรา เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้แล้ว เราทราบไหมค่ะ ว่าอะไรคือ งานช้างของเรา และอะไรที่ไม่ใช่ และเราต้องการเป็นผู้นำละครสัตว์ หรือปล่อยให้ละครสัตว์มานำและควบคุมชีวิตเรา และขอขอบคุณ ผู้นำที่ดีที่สุดคนหนึ่งในชีวิตของดิฉัน เป็นทั้งหัวหน้าและเป็นทั้งโค้ช เธอชื่อ Laurie Lofgren ผู้ที่ให้หนังสือดีๆ กับดิฉันมากมายหลายเล่มในชีวิต ไม่ว่าจะเป็นวันเกิด วันสำคัญใดๆ รวมถึงหนังสือเล่มนี้ โค้ชที่ดีทำให้เราพัฒนาได้ โดยไม่ต้องถามคำถามเยอะแยะมากมาย แต่รู้ว่าผู้ได้รับการโค้ชชอบที่จะเรียนรู้อย่างไร และสนับสนุนในสิ่งนั้นสม่ำเสมอ เมื่อคิดย้อนไปว่าเรียนเทคนิคการโค้ชที่ไหนดีที่สุด เรียนจากผู้นำที่ดีของดิฉันท่านนี้นี่เอง ผู้บริหารที่เป็น โค้ชที่ดี มักอยู่ในใจของโค้ชชี่เสมอ ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานเท่าใด การโค้ชเริ่มจากสร้างความไว้วางใจ (Trust) แต่เมื่อวางใจแล้ว Trust ที่เกิดขึ้นนั้น ยากที่จะหายไป Suggested Reading: Juggling Elephants – Jones Loflin and Todd Musig (2007) NY.: Penguin Group ©Copyright – All rights reserved.

หนังสือเทคนิคการโค้ช โดยสุดยอดโค้ช 50 คน หากเราคำนวณค่าใช้จ่ายในการโค้ชผู้บริหาร และผู้จัดการ จะเห็นว่า เป็นการลงทุนที่ไม่น้อยเลย อีกทางเลือกในการพัฒนาผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำ คือการเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้ที่ลงมือปฏิบัติจริง และนำมาปรับใช้กับตนเอง วันนี้จึงขอแนะนำ หนังสือเล่มเดียวในขณะนี้ ชื่อว่า "COACH ME" เป็นหนังสือที่รวบรวมประสบการณ์จริง จากโค้ช 50 คน เป็นหนังสือเทคนิคการโค้ช โดยสุดยอดโค้ช ที่ได้รับการยกย่องจาก Thinkers50 ให้เป็นโค้ชที่มีผลงานยอดเยี่ยม 50 คนของโลก (The World Top 50 Coaches) ในการโค้ชผู้บริหาร ไม่มีเทคนิคใดที่เป็น One-size-fit-all ดังนั้นผู้จัดทำหนังสือเล่มนี้ ตั้งใจถ่ายทอดเทคนิค เครื่องมือและ กลยุทธ์การโค้ช ที่แตกต่างกัน สำหรับผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำที่มีเป้าหมายต่างกัน หรือเผชิญความท้าทายที่แตกต่างกัน นับว่าเป็น คัมภีร์การโค้ชผู้บริหาร ที่คู่ควรสำหรับผู้นำทุกท่าน สามารถเก็บไว้โค้ชตนเอง และโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา หรือสำหรับท่านที่มีอาชีพเป็นโค้ช ท่านจะได้เรียนรู้รูปแบบการโค้ชต่าง ๆ มากมาย ที่มาจากชีวิตจริง ได้เรียนรู้กรณีศึกษามากมาย และ Coaching Best Practices จาก ประสบการณ์การโค้ชจริง ๆ เช่น การโค้ชในหัวข้อดังต่อไปนี้: Self-insight Communication skills Interpersonal relationships Emotional intelligence Empowering others Coaching others Managing change Transition management Execution Career development ผู้ที่แบ่งปันประสบการณ์ในหนังสือเล่มนี้ ให้เราได้อ่านกันแบบกระชับและชัดเจน เห็นชื่อแล้ว อยากจะหยิบมาอ่านเดี๋ยวนี้เลย เช่น Richard E. Boyatzis เป็นที่รู้จักดีในฐานะผู้ร่วมเขียนหนังสือ Primal Leadership Professor Peter Hawkins, Ph.D. ผู้เขียนหนังสือด้านการโค้ชมากมาย ที่เราติดตามกันอยู่ โดยเฉพาะเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร Sally Helgesen ผู้เขียนหนังสือ How Women Rise Whitney Johnson ผู้เขียนหนังสือ Disrupt Yourself Carol Kaufman จาก The Faculty of Harvard Medical School Magdalena Mook – Executive Director of International Coach Federation (ICF) Dr. Marcai Reynolds, PsyD - ปรมาจารย์ด้านการโค้ช Mark Thomson ผู้ที่ได้รับรางวัล #1 CEO Coach โดยมีบรรณาธิการระดับโลกถึงสามท่าน คือ Dr. Marshall Goldsmith, Prof. Johnathan Passmore, D.Psych และ Brian Underhill, Ph.D. ขั้นเทพทั้งนั้นนะคะ และอย่าลืมติดตามฝีไม้ลายมือคนไทยหนึ่งเดียวที่ได้รับเชิญให้ร่วมเขียนลงในเล่มนี้ ในบทที่ 30 “Leading in Times of Change” โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป Email: info@aclc-asia.com

สร้างทีมอย่างไร ให้ทีมมีการทำงานด้วยกันที่ดี (Teamwork) และเกิดพลังทวีคูณ (Team Synergy) ในยุคที่องค์กรเน้นการปฏิบัติงานและการเปลี่ยนแปลงอย่างคล่องแคล่วเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน การประสานงานในทีมงานและระหว่างทีมงาน ก็เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้บรรลุผลลัพธ์ต่างๆได้ เราจึงมักกล่าวถึงคำว่า การสร้างพลังทวีคูณ ของทีม หรือ “ Team Synergy ” ซึ่งเปรียบได้กับผลบวกของ 1+1 ที่บวกออกมาแล้วต้องไม่ใช่ให้ผลลัพธ์เพียงแค่ “2” แต่สามารถเป็น “3” หรือมากกว่านั้นได้ ทีมที่มี Team Synergy พลังทวีคูณจะมีลักษณะพิเศษคือ เมื่อบุคคลในทีมมาร่วมงานกันแล้ว สามารถสร้างผลลัพธ์ที่สูงขึ้น มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น มีความสุขในการทำงานมากขึ้น มากกว่าการทำงานด้วยตัวคนเดียว หากยกตัวอย่างการแข่งขันวิ่งผลัด เมื่อนักกีฬาวิ่งผลัดสามารถวิ่งได้เร็วขึ้นกว่าตอนที่วิ่งเดี่ยว แสดงถึงพลังทวีคูณที่ดี หรือนักดนตรีที่เล่นเครื่องดนตรีต่างชิ้นกัน แต่เล่นพร้อมกันออกมาแล้วไพเราะก้องกังวานกว่าการเล่นคนเดียว ก็ถือว่ามีพลังทวีคูณ สร้างทีมอย่างไร ให้มี Team Synergy การสร้าง Synergy ในทีมงาน หรือระหว่างทีมงานอาจมีอุปสรรค เช่น เมื่อนำคนเก่งที่มีไอคิวสูงมาร่วมงานกัน และต่างคนต่างมีความยึดมั่นถือมั่นไม่ลดละ หรือขาดวุฒิภาวะด้านอารมณ์ (EQ) การมาร่วมงานกันในทีม อาจทำให้ไอคิว (IQ) ของทั้งทีมด้อยลงก็เป็นได้ คุณลักษณะของทีมที่มี พลังทวีคูณ เช่น สมาชิกในทีม มีส่วนร่วมในการกำหนดแนวทางต่างๆในการทำงานร่วมกัน สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมาย และวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น ทุกคนมีความมุ่งมั่นลงมือทำตามที่ตกลงกัน ข้อมูล ข่าวสาร ได้รับการแบ่งปันอย่างเปิดเผย ทั่วถึง เมื่อใครทำผลงานได้ดี มีการยกย่องชมเชยกัน การตัดสินใจที่สำคัญ ได้รับความร่วมมืออย่างแข็งขันจากสมาชิกทุกคน ทุกคนเห็นคุณค่าของความแตกต่างของบุคคล และสนใจในจุดแข็งของความแตกต่างนั้น ทุกคนเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนเองชัดเจน แต่ก็พร้อมที่จะทำหน้าที่แทนอีกคนได้ เมื่อจำเป็น ผู้นำทีม เอื้ออำนวยและสนับสนุนให้สมาชิกในทีมได้รู้จักกันมากกว่าในงาน ทุกคนมองว่าการยกระดับผลงานและเป้าหมายเป็นเรื่องปกติที่ทีมทำได้ ผู้นำทีมที่ต้องการสร้าง Synergy ให้เกิดขึ้นในทีมหรือระหว่างทีม มักใช้กิจกรรม Team Building หรือ Team Synergy เข้ามาช่วย ดร.มาแชล โกลด์สมิท ปรมาจารย์ที่ได้รับการยอมรับจากทั่วโลกในการพัฒนาผู้นำและการพัฒนาพฤติกรรมคน ได้ย้ำว่า ทีมจะพัฒนาพฤติกรรมที่นำไปสู่ผลลัพธ์สูงสุดได้ สมาชิกในทีมควรได้ร่วมกันคิดยุทธวิธีในการพัฒนาขึ้นมาเอง ไม่ใช่ผู้นำเป็นคนคิดให้ ซึ่งท่านได้แนะนำขั้นตอนไว้ ดิฉันขอสรุปสั้นๆดังต่อไปนี้ ขั้นตอนที่หนึ่ง: ก่อนการจัดกิจกรรมใดๆ ให้สมาชิกในทีมทุกคนตอบแบบสอบถามเพื่อประเมินและหาข้อมูลก่อนว่าพวกเขามองว่า ในปัจจุบันทีมทำงานร่วมกันอย่างไร ประสิทธิผลอยู่ที่เท่าไหร่ และทีมที่ควรจะเป็นนั้นเป็นอย่างไรในอนาคต อาจให้ประเมินเป็นสเกลหนึ่งถึงสิบก็ได้ ให้สมาชิกในทีมได้คำนวณผลลัพธ์ที่ออกมา และคุยกันว่ามีความจำเป็นต้องปิดช่องว่างของประสิทธิผลที่เป็นอยู่กับประสิทธิผลที่ต้องการจะเป็นหรือไม่ จากนั้น ให้สมาชิกในทีม เลือกพฤติกรรมสองข้อ ที่ตนเองควรเปลี่ยน เพื่อให้ทีมบรรลุประสิทธิผลที่ต้องการ ขั้นตอนที่สอง เป็นช่วงที่ไปทำกิจกรรมผสมผสานความสนุกสนานร่วมกัน องค์กรควรบอกให้วิทยากรผู้เข้ามานำกิจกรรมเหล่านี้ได้ทราบความคาดหวังที่ได้ผลลัพธ์มาจากข้อหนึ่ง เพื่อออกแบบกิจกรรมให้สอดคล้องและตอบโจทย์การปิดช่องว่างต่างๆนั้น หากกิจกรรมต่างๆไม่สอดคล้องกับความต้องการในการพัฒนาของทีม จะทำให้สมาชิกสับสนได้และละทิ้งพฤติกรรมที่ตั้งใจจะเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนที่สาม: หลังจากกิจกรรมร่วมทุกข์ร่วมสุขผ่านไป เมื่อกลับมาทำงาน ปัญหาหนึ่งที่ผู้นำสังเกตได้คือ การประสานงานแบบพลังทวีคูณเกิดขึ้นช่วงหนึ่ง แล้วก็หายไป คนส่วนใหญ่กลับเข้าสู่พฤติกรรมเดิมๆ ดังนั้น การกระตุ้นด้วยกิจกรรมสั้นๆ ตามมา เป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ เช่น มีกิจกรรมต่อเนื่องที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลามาก แต่เปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนได้พูดคุยขอ Feedback หรือคำแนะนำจากสมาชิกคนอื่นๆ ว่าสังเกตเห็นการพัฒนา เปลี่ยนแปลง หรือ ความคืบหน้าที่ตนเอง ได้ตั้งใจไว้หรือไม่ และขอคำแนะนำจากกันและกัน เมื่อผ่านไปสักสามถึงสี่เดือน ทีมอาจใช้แบบประเมินแบบที่ใช้ตอนต้นทาง อีกครั้ง และผู้นำทีมนำผลลัพธ์มาสื่อสารให้ฟังในการประชุม ผู้นำถือโอกาสชื่นชมทีมในการพัฒนาที่ดีขึ้น และหารือในด้านที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติมต่อไป ดร.มาแชล โกลด์สมิท ได้พิสูจน์แล้วว่ากระบวนการดังกล่าวช่วยให้การพัฒนาทีมได้ผลและไม่เป็นการเสียเวลา ในการปรับเปลี่ยนด้านพฤติกรรม ท่านย้ำว่าจำเป็นต้องมีการติดตามผลโดยการให้ Feedback และการกระตุ้นๆบ่อยๆ ไม่ใช่ปีละครั้งหรือสองปีครั้ง กิจกรรมและการติดตามผล Team Building ไม่ควรนำให้สมาชิกในทีมชี้นิ้วไปที่ปัญหาของคนนั้น ปัญหาของคนนี้ หรือชี้นิ้วไปรอบด้าน แต่กระบวนการที่ ดร. มาแชล โกลด์สมิท แนะนำนี้เน้นให้ทีมมุ่งไปที่การพัฒนาทีมของตนและตนเอง เน้นให้เริ่มจากการปรับเปลี่ยนที่ตนเอง และการติดตามความคืบหน้าของตนเอง ระบบนี้จะช่วยให้ผู้นำบริหารเวลาของตนเองได้ดีกว่าด้วย อีกทั้งมีผลลัพธ์ที่สร้างร่วมกันกับทีม Download บทความ © Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม ***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป ห้ามนำข้อมูลไปใช้ในการประชาสัมพันธ์เวปไซต์ หรือสินค้าและบริการอื่นๆ หากท่านต้องการสอบถามเพิ่มเติมในการนำข้อมูลไปใช้ กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ปได้ที่ info@aclc-asia.com

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Creating a Coaching Culture) ในอดีตเราอาจใช้การโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อยกระดับผลงานหรือเพื่อวางแผนอาชีพให้เขาเท่านั้น แต่การโค้ชเพียงเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านั้นไม่เพียงพออีกต่อไปแล้ว การสนทนาแบบโค้ชของหัวหน้ากับลูกน้องจำเป็นต้องเกิดขึ้นเสมอๆ เรียกว่าอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรกันเลยทีเดียว เพื่อช่วยสร้างกลไกให้คนเกิดความเข้าใจ และประสานพลังไปสู่ทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างสอดคล้องกัน   ผู้บริหารจำเป็นต้องใช้ทักษะการโค้ชได้ทันทีที่จำเป็นในแต่ละวัน ทักษะนั้นต้องช่วยหยัดเวลา สร้างทัศนคติและ ความคล่องตัวในการเรียนรู้ (Learning Agility)  เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล ในช่วงเดือนตุลาคม 2559 ถึงเดือนพฤษภาคม 2560 ที่ผ่านมา ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล (AcComm and Image International) หนึ่งในบริษัทของแอคคอมกรุ๊ป ได้รับความร่วมมือจากองค์กรธุรกิจ 50 แห่ง ในการศึกษาสถานะในปัจจุบัน และปัจจัยสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Coaching Culture in Organization) องค์กรดังกล่าวมาจาก 20 ธุรกิจที่แตกต่างกัน เช่น สายการบิน ธนาคาร เคมีภัณฑ์ ประกันภัย อีเล็กทรอนิกส์ รถยนต์ เครื่องดื่มและอาหาร การสื่อสารโทรคมนาคม สุขภาพอสังหาริมทรัพย์ การสื่อสารโทรคมนาคม เป็นต้น โดยการใช้แบบสำรวจความคิดเห็น มีการร่วมให้ข้อมูลโดยผู้บริหารสามร้อยท่าน การศึกษานี้มุ่งไปที่ผู้ที่ได้รับการพัฒนาทักษะด้านการโค้ชแล้ว และมีความเข้าใจชัดเจนแล้วว่า การโค้ชไม่เหมือนการสั่งสอน และไม่เหมือนการบอก หรือการกำหนดให้ทำ และไม่ใช่การตามงาน เพื่อให้แน่ใจว่า การศึกษานี้ระบุไปที่ วัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เท่านั้น ผลของการศึกษาเบื้องต้นนี้ให้ข้อมูลที่น่าสนใจหลายด้าน จากปัจจัยสำคัญเก้าข้อที่ช่วยก่อร่าง สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร ข้อที่มีแนวโน้มที่ดีในปัจจุบันคือ (Figure 1.1) Figure 1.1. 80% ของผู้ให้ข้อมูลเห็นด้วยว่า คนในองค์กรของเขามีความเชื่อไปในทางเดียวกัน ว่าการโค้ชสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรทั้งระยะสั้นและระยะยาว 76% ของผู้ให้ข้อมูล เห็นด้วยว่าองค์กรกำลังส่งเสริมให้เกิดการโค้ชที่ถูกต้องและเชื่อมโยงการโค้ชกับ วัฒนธรรมองค์กร 53% ของผู้ให้ข้อมูล เห็นด้วยว่าองค์กรลงทุนในการพัฒนาและอบรมทักษะการโค้ชให้ผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กร สำหรับปัจจัยที่ยังเป็นอุปสรรคอยู่เช่น เพียง 35% ที่เห็นได้ชัดว่า มีการระบุผู้รับผิดชอบในการสานต่อวัฒนธรรมการโค้ช เพียง 32% ที่เห็นได้ชัดว่า เรามีการสื่อสารด้านการโค้ชเพียงพอในองค์กร เพียง 28% ที่เห็นได้ชัดว่า เขาได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้าของเขาเองให้มีการโค้ชอย่างต่อเนื่อง เช่น มีตัวอย่างที่ดี และได้รับการชมเชยเมื่อเขาโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชาได้สำเร็จ ในด้านการ อบรมทักษะการโค้ช ประมาณ 64% เคยได้รับการอบรม 1-3 วัน จากองค์กรปัจจุบันที่ทำงานอยู่ มากที่สุดคือ 6 วัน ซึ่งมีเพียง 28% ในด้านปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลในการเรียนรู้ทักษะการโค้ช ผู้ให้ข้อมูลระบุว่า ปัจจัยที่สำคัญเป็นอันดับแรกคือ ผู้สอนทักษะการโค้ช (Instructor) รองลงมาคือความมุ่งมั่นของตนเอง ตามด้วยการเรียนการสอนที่ทำให้เขานำไปปฏิบัติได้จริง สำหรับปัจจัยที่จะช่วยให้ผู้นำ และผู้จัดการในองค์กรใช้การโค้ชอย่างต่อเนื่อง หรือรักษาวัฒนธรรมการโค้ชไว้ ปัจจัยอันดับหนึ่งคือ การได้รับทิศทางและการสื่อสารที่ชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูง และความมุ่งมั่นของผู้บริหารและผู้จัดการที่ทำหน้าที่โค้ช และอันดับสองคือได้รับการส่งเสริมด้านทักษะการโค้ชที่เพียงพอ การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Coaching Culture) เป็นหนึ่งในกลไกสำคัญที่จะเตรียมความพร้อมและส่งเสริมให้องค์กรก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุก ได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual) ติดตามขั้นตอนการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรได้จากหนังสือ คู่มือการโค้ชเพื่อผู้นำยุคใหม่ To read in English, please click ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #CoachingArticle_Thai #CoachingCulture #CreatingCoachingCulture #การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร #การศึกษาด้านCoachingCulture #CoacingCultureStudy #AcCommandImageInternational #AtcharaJuicharern #อบรมทักษะการโค้ช #อบรมการโค้ช #CoachingStudy #CaraJuicharern #ThailandCoaching #ThailandCoachingStudy #Thailand_Coaching_Article #Coaching_Topic_Thai #Article_about_Coaching_Thailand ,