ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) ได้ระบุสมรรถนะที่สำคัญของผู้นำแห่งอนาคตที่มีประสิทธิผล หนึ่งในนั้นคือ มีความรอบรู้ถึงผลกระทบทั้งด้านบวกและลบของเทคโนโลยี วิวัฒนาการของเทคโนโลยีส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงรอบๆตัวเรา หากดูจากในปีที่ผ่านมา เช่น แนวโน้มการลดจำนวนสาขา การปิดตัวของนิตยสารต่างๆ การทำการตลาดผ่าน Facebook และ Instagram ธุรกิจขายตรง ที่เพิ่มขึ้นด้วยผลตอบรับที่ดี โดยไม่ต้องผ่านคนกลาง หรือต้องมาลงทุนกับหน้าร้าน บริษัทการ์ทเนอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านวิจัยธุรกิจเทคโนโลยีสารสนเทศแห่งหนึ่งที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ได้ทำนายแนวโน้มของผลกระทบจากธุรกิจดิจิตอล ที่จะเกิดขึ้นในปี 2017 และหลังจากนั้นว่า ภายในปี 2020 ผู้บริโภคกว่าร้อยล้านคน จะซื้อสินค้า ด้วยระบบ Augmented Reality (AR) ซึ่งเป็นเทคโนโลยีใหม่ ที่ผสานเอาโลกแห่งความเป็นจริง (Real) เข้ากับโลกเสมือน (Virtual) ซึ่งช่วยให้ภาพที่เห็นในจอภาพกลายเป็นวัตถุสามมิติ ลอยอยู่เหนือพื้นผิวจริง นอกจากนั้น 30% ของการค้นหาข้อมูลในเว็บไซต์ จะเป็นแบบใช้เสียง โดยไม่ต้องใช้จอและการพิมพ์ข้อมูลใส่เข้าไป ภายในปี 2020 ในด้านองค์กร เขาได้ทำนายว่า อาจมีบุคลากรถึงสามล้านคน ที่จะมีหัวหน้าสั่งการเป็นหุ่นยนต์ 45% ของบริษัทที่โตเร็วที่สุดจะมีจำนวนบุคลากรน้อยกว่าจักรกลอัจฉริยะ (เครดิตข้อมูลจาก Gartner, Inc. และ ดูข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ www.gartner.com) วิวัฒนาการต่างๆนี้ ส่งผลดีกับธุรกิจไม่น้อย ในขณะเดียวกัน ก็ส่งผลต่อบางอาชีพ หรือบางตำแหน่งในองค์กร ในปี 2013 มหาวิทยาลัยอ๊อกซฟอร์ด ได้ทำการศึกษาที่น่าสนใจ เกี่ยวกับอาชีพที่มีความเสี่ยงมากและน้อย ต่อแนวโน้มที่จะทดแทนได้โดยวิวัฒนาการของปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI (Artificial Intelligence) และ จักรกลอัตโนมัติ (Automation) อาชีพที่มีความเสี่ยงสูง เช่น แคชเชียร์ คนขายหน้าร้าน ผู้บริการขายอาหารหน้าร้าน ส่วนอาชีพที่ใช้ข้อมูลความรู้ในการทำงาน เช่น นายหน้าประกัน ไปจนถึงผู้ช่วยผู้บริหาร (Executive Assistants) ก็เป็นอาชีพที่มีแนวโน้มจะถูกทดแทนได้ (ข้อมูลเพิ่มเติม www.icfcoachingworld.com – November 2016) อาชีพที่มีความเสี่ยงน้อย คือ พยาบาล ครู นักจิตวิทยา นักวิทยาศาสตร์ หรืออาชีพที่จำเป็นต้องใช้ทักษะด้านคน การเข้าใจคน การโน้มน้าวคน ทักษะระหว่างบุคคล ความฉลาดทางสังคม (Social Intelligence) รวมถึงทักษะด้านความคิดสร้างสรรค์ การเปลี่ยนแปลงใดๆก็แล้วแต่ หากเราปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง เราก็จะยืนหยัดได้อย่างเป็นสุข ดังที่มีคำพูดว่า “ถึงแม้เราเปลี่ยนทิศทางลมไม่ได้ แต่เราสามารถปรับเปลี่ยนใบเรือและการเดินเรือของเราได้” ย้อนกลับมามองด้านการบริหารคน หากเราเป็นหัวหน้าที่ใช้การสั่งงานอย่างเดียว ที่หุ่นยนต์ก็ทำได้ และขาดทักษะระหว่างบุคคล ขาดความเข้าใจในตัวลูกน้อง ตำแหน่งของเราอาจเป็นอีกหนึ่งที่เสี่ยงต่อการโดนทดแทนก็เป็นได้ น่าคิดนะคะ Design Thinking คือกระบวนคิดเชิงออกแบบ ที่นำมาใช้ในการแก้ไขปัญหา การค้นหาทางออก หรือการสร้างสรรค์สินค้าและบริการต่างๆ โดยหัวใจของกระบวนการอยู่ที่การทำความเข้าใจความต้องการของผู้ใช้ หรือมีผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง (User-centered Approach หรือ Human-centered Approach) ความต้องการของมนุษย์มีความซับซ้อน และในบางกรณีก็เข้าถึงได้ยากและไม่มีแบบแผนที่แน่นอน กระบวนการคิดเชิงออกแบบจึงมักได้รับการกล่าวถึงว่า เป็นหนึ่งในความสามารถของมนุษย์ที่แตกต่างจากปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence) และเป็นสิ่งที่ Machine Learning ยังตอบโจทย์ไม่ได้ เนื่องจากกระบวนการนี้จำเป็นต้องใช้ Empathy (เอาใจเขา มาใส่ใจเรา) และ Creativity & Imagination (ความคิดเชิงสร้างสรรค์ และจินตนาการ) กระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking Process) Research: กระบวนการของ Design Thinking เริ่มต้นจากความเข้าใจในความต้องการของผู้ใช้ (User) หรือลูกค้า (Customer) ของเราอย่างถ่องแท้ คล้ายการศึกษาหาข้อเท็จจริง ซึ่งผู้ที่ทำหน้าที่สำรวจหรือสัมภาษณ์จะต้องมีความสามารถในการตั้งคำถาม เป็นผู้ฟังที่ดีในสิ่งที่ผู้ใช้ให้ข้อมูลทางวาจา และสังเกตสิ่งที่ไม่ได้พูดออกมาเช่น ความรู้สึก ผู้เก็บข้อมูลต้องมีใจเป็นกลาง และคิดแบบผู้ใช้ ราวกับเข้าไปนั่งในใจของผู้ใช้ จึงจะเข้าใจปัญหาและความต้องการของผู้ใช้อย่างแท้จริง Ideate: ซึ่งมาจากการผสมผสานของ Idea กับ Create จากขั้นตอนแรก เราก็จะสามารถนิยามปัญหาหรือโจทย์ที่เราอยากจะพัฒนาและสร้างสรรค์ ในขั้นตอน Ideate เราสามารถใช้กิจกรรมคล้ายการระดมสมอง เพื่อค้นหาไอเดียที่จะตอบโจทย์ สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือ การได้ไอเดียให้มากที่สุด และไม่ควรเสียเวลาไปกับอุปสรรคหรือข้อจำกัดต่างๆ กล่าวง่ายๆคือ เน้น "ปริมาณ" ก่อน "คุณภาพ" Choose: หลังจากระดมความคิดและมุมมองต่างๆออกมาให้ได้มากที่สุดแล้ว ช่วยกันเลือกไอเดียที่ตอบโจทย์มากที่สุด ในข้อนี้รวมถึงการพิจารณาด้านคุณภาพของไอเดีย และการตัดสินใจเลือก Implement: ขั้นตอนนี้รวมถึง การวางแผนช่วงเวลา ทรัพยากร และงบประมาณ ที่จะทดสอบไอเดียที่เลือกมา โดยเฉพาะผู้ที่จะเข้ามาทดลองใช้เป็นใคร และวิธีการให้ Feedback เป็นอย่างไร Prototype: เป็นการสร้างต้นแบบขึ้นมาก่อน ก่อนที่จะผลิตของจริงขึ้นมา ซึ่งจะช่วยให้ประหยัดงบประมาณ มีการทดสอบกับต้นแบบ หรือ แบบจำลอง (Prototype) ที่สร้างขึ้นมาก่อน เปิดโอกาสให้กลุ่มทดลองได้ลองใช้งาน และให้ Feedback เพื่อการปรับปรุงพัฒนาระหว่างทาง ทำให้การบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่ออกมาท้ายสุดสามารถแก้ปัญหา หรือเกิดประโยชน์ต่อผู้ใช้ได้เต็มที่และอย่างแท้จริง Design Thinking in Learning & Development หลักการคิดเชิงออกแบบไม่ได้จำกัดอยู่ในวงการออกแบบผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในเรื่องต่างๆได้ อย่างเช่นในการออกแบบการอบรมและการเรียนรู้ให้ผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรต่างๆ รูปแบบการใช้ชีวิตของคนเราก็เปลี่ยนไป โดยมีเทคโนโลยีเข้ามาอำนวยความสะดวก และคนเราก็ต้องการอิสระมากขึ้นในการได้รับการพัฒนา การออกแบบและการจัดการเรียนรู้ก็ควรจะต่างไป ยกตัวอย่างเช่น เพิ่มความยืดหยุ่น และเสริมความคล่องตัวในการเข้าถึงการเรียนรู้ เป็นต้น สมมุติว่าเราต้องการออกแบบการพัฒนาบุคลากรที่เพิ่งจะเข้ามาทำงาน (On-board Training Program) โดยใช้หลักการคิดเชิงออกแบบ ขั้นตอนแรกๆเลยคือ ต้องไปคุยกับบุคลากรที่กลุ่มเป้าหมาย ไม่ใช่คุยกับผู้จัดการที่อยู่มานานแล้ว เพราะไม่ว่าจะเป็นค่านิยมของคนต่างวัยหรือวิธีการเรียนรู้ก็อาจต่างกัน ขั้นตอนการสนทนานี้ ควรเริ่มจากการสร้างความไว้วางใจต่อกันก่อน เพราะเราต้องการได้รับข้อมูลที่เป็นจริงมากที่สุด ต้องใช้ทักษะการถามและฟัง การสังเกตระหว่างสัมภาษณ์ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจนราวกับเข้าไปนั่งในใจของกลุ่มเป้าหมาย เมื่อเร็วๆ นี้ ที่ดิฉันได้ออกแบบหลักสูตรการสื่อสารให้กับองค์กรนานาชาติแห่งหนึ่ง ซึ่งองค์กรมีบุคลากรจากหลากหลายเชื้อชาติและวัฒนธรรมเข้ารับการพัฒนา ขั้นตอนนี้เป็นประโยชน์อย่างมากต่อการปรับแต่งรูปแบบการเรียนรู้ กิจกรรม เกม และการติดตามผล ในการออกแบบ Simulations เมื่อใช้ขั้นตอน Research-Ideate-Choose ทำให้เราตอบคำถามดังต่อไปนี้ได้อย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ What is the problem we are trying to solve? What are we trying to teach the participants? What do we want them to practice? What kind of interaction should be performed by participants; competing, collaborating, brainstorming etc..? What types of decision do we want participants to make? หลักสูตร Design Thinking ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #พฒนาภาวะผนำ #อบรมภาวะผนำ #LeadingandManagingChange

บทความ โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วของ Digital Technology ส่งผลต่อการสื่อสารภายในองค์กร และการสื่อสารกับลูกค้า การใช้ประโยชน์จากข้อมูลและดิจิทัลแพลตฟอร์ม (Digital Platform) ยังส่งผลต่ออำนาจทางการค้าอีกด้วย Uber เป็นบริษัทให้บริการการโดยสารแบบแท็กซี่ที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยไม่ต้องมีรถของตนเองเลยFacebook เป็นเจ้าของสื่อที่ได้รับความนิยมอย่างมากโดยไม่จำเป็นต้องมีเนื้อหา (Content) ของตนเอง Airbnb เป็นบริษัทที่จัดการที่พักที่ใหญ่ที่สุด โดยไม่ต้องสร้างโรงแรมใดๆด้วยตนเอง ท่ามกลางกระแสความเปลี่ยนแปลง ผู้นำเพียงแค่ตั้งรับต่อการเปลี่ยนแปลงอาจไม่ทันกาล ผู้นำจำเป็นต้องมองเชิงรุก ไม่ว่าจะเป็นแนวคิดและการสร้างทีมที่มีศักยภาพ เพื่อการยืนอยู่เหนือคลื่นความเปลี่ยนแปลง และใช้ประโยชน์จากความก้าวหน้าของเทคโนโลยีได้ในหลากหลายด้าน ในการวางกลยุทธ์ ผู้นำขององค์กรในกลุ่ม Disrupters อาจได้เปรียบด้านความเร็ว แต่ผู้นำองค์กรที่เป็นกลุ่ม Transformers ก็สามารถนำด้วยความสำเร็จได้ โดยวิเคราะห์ปัจจัยดังต่อไปนี้ ด้านแนวคิด (Mindset) การปรับตัวไม่ใช่เพียงแค่มองว่า จะนำเทคโนโลยีอะไรเข้ามาใช้ แต่เป็นเรื่องของการปรับกรอบความคิด พร้อมเรียนรู้มุมมองใหม่ๆ และวางยุทธศาสตร์ที่เป็นเชิงรุก ในการบริการลูกค้า ถืงแม้จะใช้ Digital Platform มากขึ้น ต้องสื่อสารกับบุคลากรว่า เรายังต้องการความเป็น Human-centered service providers ไม่ใช่ Technology-centered. เพราะหากมองข้ามเรื่องแรงจูงใจของคน (Basic human needs) จะทำให้ผูกใจลูกค้าไว้ไม่ได้อยู่ดี ด้านลูกค้า ไม่ใช่เพียงผู้ซื้อแบบ Passive อีกต่อไป แต่เป็นเครือข่ายมหาศาลที่เชื่อมโยงกัน จะนำข้อมูลมาใช้ และบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพได้อย่างไร ด้านคู่แข่ง อาจไม่ได้เป็นผู้ที่ทำธุรกิจเดียวกับเราเสมอไป อย่างเช่น Amazon Online Shopping ก็ไม่ได้มีห้างร้านค้าปลีก หรือห้างสรรพสินค้า จะสร้างความร่วมมืออย่างไรกับคู่แข่งที่มาในรูปแบบต่างๆ ด้านนวัตกรรม เทคโนโลยีทำให้การทดลองใหม่ๆ เป็นไปได้แบบไม่ต้องลงทุนเยอะ ง่ายขึ้นและรวดเร็ว จะใช้ประโยชน์จากด้านนี้อย่างไร การสร้างมูลค่าให้สินค้าและการบริการอยู่เสมอ ไม่ว่ากระบวนการดีแค่ไหน แต่ไม่เข้าใจความต้องการและพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของลูกค้า ธุรกิจใหม่ๆที่สร้างขึ้นมาก็จะไร้ประโยชน์ ด้านการสร้างทีมที่มีศักยภาพ มีตัวอย่างที่น่าสนใจของบริษัทหนึ่ง ผู้นำแบ่งทีมในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเป็นสามทีม ทีมแรกเป็นทีมนักคิด คิดอย่างเดียวว่าจะสร้างนวัตกรรมอะไร โดยไม่ต้องเสียเวลาคิดถึงแผนหรืออุปสรรค ทีมที่สองเป็นทีมดำเนินการ หากความคิดได้รับการอนุมัติ ทีมนี้จะเป็นผู้ปฏิบัติให้เกิดผล และทีมที่สามเป็นทีมที่ถนัดในการจับผิด กลุ่มนี้จะคอยมองหาช่องโหว่ ของโอกาสต่างๆ หรือรอยรั่วในการปฏิบัติและนำเสนอว่าจะแก้ไขอย่างไร ให้เกิดประโยชน์สูงสุด องค์กรที่มีขนาดใหญ่มักจะกังวลว่าการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ๆ (Transformation) เป็นเรื่องยาก เราจึงมักได้ยินคำว่า ปลาเล็กจะกินปลาใหญ่ หรือปลาเร็วจะกินปลาช้า อันที่จริง เรือใหญ่หรือเรือเล็กก็ไม่สำคัญ ถ้าเรามีทีมเจ็ตสกีที่รวดเร็ว มีศักยภาพและพร้อมลุยสร้างไว้ภายในเรือใหญ่ด้วยนะคะ ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #อบรมภาวะผนำ #DigitalLeader #Disruptive #TrainingandCoachinginThailand #TraininginThailand #CoachinginThailand #ThailandCoaching #อบรมLeadership #AcCommandImageInternational

“ถึงแม้เรามีความสามารถพอที่จะทำอะไรก็ได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะทำทุกอย่างด้วยตนเองได้” เมื่อบุคลากรได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นเป็นหัวหน้างานหรือผู้จัดการ อุปสรรคหนึ่งในการสร้างผลการปฏิบัติงานให้ได้ตามความคาดหวัง คือการมอบหมายงาน ด้วยเป็นหนึ่งในบทบาทใหม่ ที่ไม่คุ้นชินในงานเดิมซึ่งไม่มีลูกน้อง แต่เมื่อมีลูกน้อง และต้องมอบหมายงานให้ลูกน้องทำ มักพบปัญหาเช่น เกรงใจลูกน้อง ให้ลูกน้องทำแล้วช้าไม่ทันใจ จึงเอางานนั้นกลับมาทำเอง ถ้าไม่เปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาทักษะการมอบหมายงาน ก็จะกลายเป็นผู้จัดการที่มีตำแหน่ง แต่ยังปฏิบัติตัวเป็นลูกน้องเหมือนเดิม หรือต้องเผชิญผลที่ตามมาคือ งานท่วมตัว เพราะอยากทำเองทุกอย่าง จึงมีคำพูดที่บอกว่า “Delegate or Die” คือ จะมอบหมายหรือจะจมหายไปกับงาน ประโยชน์ของการมอบหมายงานที่ดีมีมากมายเช่น ทำให้หัวหน้าสามารถไปทำงานระดับกลยุทธ์ได้มากขึ้น เป็นการพัฒนาทักษะของผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างการมีส่วนร่วมและความเป็นเจ้าของงาน งานสำฤทธิ์ผลเร็วขึ้น และแสดงถึงภาวะผู้นำที่ดีของหัวหน้า เมื่อสัมภาษณ์หัวหน้าเก่งๆ ว่าการมอบหมายงานให้มีประสิทธิภาพเป็นอย่างไร พวกเขาจะพูดคล้ายๆกันว่า ควรระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังของงานอย่างชัดเจน บอกเหตุผลที่มอบหมายงานนี้ให้เขาทำ บอกขอบเขตที่ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถตัดสินใจเองได้ ถ้ามีความจำเป็นในการประสานงานในทีมหรือต่างทีมให้รวดเร็วและราบรื่น ควรบอกผู้ที่เกี่ยวข้องในการประสานงานให้ทราบทั่วถึงกันด้วย สิ่งที่ไม่ควรทำในการมอบหมายงาน คือ หนึ่งโบ้ยงานจุกจิกที่ตนเองไม่ชอบให้ลูกน้องทำ เป็นงานที่ไม่มีความหมายและลูกน้องไม่ได้พัฒนาอะไร สองคาดหวังว่าผลที่ออกมา จะเหมือนที่ตนเองทำได้ทันที สาม มอบหมายตามอำเภอใจไม่มีแผน สี่คือ มอบหมายเสร็จแล้ว ติดตามจุกจิกมากไป และสี่ เมื่อผลงานออกมาดี ไม่ได้ให้เครดิตลูกน้อง แต่ยึดมาเป็นผลงานตนเอง สำหรับงานที่ไม่ควรมอบหมายก็มีเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น มอบหมายหน้าที่การมอบหมายงาน (ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของเรา) ให้คนอื่นทำแทน ถ้างานนั้นมาจากเราก็ควรอธิบายด้วยตนเอง การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา การลงโทษทางวินัย การให้ Feedback กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีพฤติกรรมไม่สร้างสรรค์ การให้คำชื่นชมและกำลังใจเมื่อผลงานออกมาดี การสนับสนุนด้วยการโค้ช เพื่อการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา งานที่ซับซ้อนและตนเองก็ยังเข้าใจไม่ดีพอ “ถ้าเรามอบหมายงาน เราสร้างลูกน้องที่ดี แต่ถ้าเรามอบหมายการตัดสินใจด้วย เรากำลังสร้างผู้นำที่ดี” ดังนั้นการมอบหมายงานที่ดี ควรมอบหมายการตัดสินใจให้กับผู้ที่ปฏิบัติงานด้วย อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องประเมินสามเรื่องนี้ ก่อนมอบหมายการตัดสินใจ คือ หนึ่ง ประเมินความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา สองลักษณะของงาน และสามกรอบเวลาที่มี เช่น หากลูกน้องยังมีความสามารถน้อยและขาดประสบการณ์ อาจให้ลูกน้องไปหาข้อมูลและวางแผน และให้กลับมาบอกให้ทราบก่อน ถ้าลูกน้องพอมีความสามารถมากขึ้น ให้เขามาแนะนำได้เลยว่าอยากจะทำอย่างไร และถ้าเก่งขึ้นอีกและมีประสบการณ์แล้ว ก็ปล่อยให้ลงมือทำได้เลย ไม่ต้องมาบอกว่าจะทำอย่างไร เพียงตกลงกันว่าจะรายงานความคืบหน้าและผลลัพธ์กันในรูปแบบใดและเมื่อไหร่ดี นอกจากดูที่ความสามารถของคนแล้ว หัวหน้าที่ดีมักดูที่ความมุ่งมั่นกระตือรือร้นด้วย เรียกสั้นๆว่าดูที่ใจ เพราะถ้าสังเกตว่า มีความสามารถและมีใจ ก็คงไม่ต้องยื่นมือเข้าไปยุ่งกับเขามากนัก แต่พยายามให้งานที่เขาได้พัฒนาศักยภาพตนเอง ได้ปูทางและพัฒนาทักษะไปสู่ความก้าวหน้า และสนับสนุนอยู่ห่างๆ ถ้ามีความสามารถแต่หมดใจ ก็ต้องสนับสนุนด้วยการโค้ช เพราะต้องค้นหาก่อนว่าอะไรที่ทำให้หมดใจ ถ้ามือก็ตก ไฟก็มอด แต่งานก็ต้องเดิน การมอบหมายงานก็ต้องใกล้ชิดติดตามเป็นพิเศษเพื่อให้งานเดิน และหาโอกาสสนทนากันเพื่อหาทางออกที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่เป็นอยู่ หากวันนี้ ยังไม่มอบหมายงาน เพราะมองว่า "ลูกน้องยังไม่พร้อม ทำเองดีกว่า" คำถามง่ายๆ ที่ต้องถามตนเองคือ “แล้วถ้าไม่มอบหมายวันนี้ แล้วเมื่อไหร่ลูกน้องจะพร้อม” ************************************* ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #อบรมCoaching #อบรมภาวะผู้นำ #อบรมLeadershipDevelopment #ThailandLeadershipTraining #LeadershipDevelopment #AcCommandImageInternational #การมอบหมายงาน #อบรมManagement #อบรมManagementSkills #AtcharaJuicharern #CaraJuicharern #Leadership_Article_Thailand

NLP มาจากคำเต็มว่า Neuro Linguistic Programming คำว่า Neuro หมายถึงระบบประสาท เรารับรู้สิ่งต่างๆ รอบตัว ผ่าน ตา หู จมูก ลิ้น และสัมผัส ข้อมูลบางส่วนถูกกรองออกไป ข้อมูลบางส่วนผ่านกระบวนการคิด จิตสำนึก และจิตใต้สำนึกของเรา ไปกระตุ้นให้ระบบประสาทหรือสมองทำงาน ก่อให้เกิดการแสดงออกทางอารมณ์และพฤติกรรม คำว่า Linguistic ก็คือภาษาศาสตร์ NLP เชื่อว่า ถ้อยคำที่เราคิดและพูด มีผลต่อพฤติกรรมของเรา ส่วนคำว่า Programming หมายถึงวิธีหรือโครงสร้างการคิดของคนเรา ในอดีตผู้บริหารและนักพัฒนาบุคลากรได้พยายามหาเครื่องมือเพื่อที่จะเพิ่มสมรรถนะในการสื่อสารและปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการสื่อสารของบุคลากร ที่ผ่านมามีวิธีการหลากหลายเกิดขึ้น และหนึ่งในนั้นก็คือ NLP ศาสตร์การสื่อสารแนว NLP นี้ถูกพัฒนามานานกว่า 20 ปี โดย ดร.ริชาร์ด แบนเลอร์ (Richard Bandler) ซึ่งเป็นทั้งนักคณิตศาสตร์และนักคอมพิวเตอร์ กับ จอห์น กรินเดอร์ (John Grinder) นักภาษาศาสตร์ พวกเขาเริ่มจากการศึกษาเพื่อที่จะตอบคำถามให้ได้ว่า กลุ่มคนที่ได้รับการยอมรับว่ามีความสำเร็จสูงในสายงานของตน สร้างความประทับใจให้เพื่อนฝูงและผู้อื่นในแบบฉบับของตนเอง และมีพฤติกรรมและวิธีการ ในการโน้มน้าวผู้อื่นได้ดีนั้น พวกเขามีคุณสมบัติอะไรที่เหมือนกัน จากการศึกษานี้ พวกเขาได้ค้นพบสิ่งที่น่าสนใจคือ ในขณะที่คนเราสื่อสารนั้น ถึงแม้เรากำลังรับรู้เนื้อหาเดียวกัน แต่เรามีโครงสร้างการรับรู้และตอบสนองต่อ ภาพ เสียง และการสัมผัส ในสัดส่วนที่ไม่เท่ากัน ภาพ หมายถึง ตาดู (Visual) เสียง หมายถึง หูฟัง (Auditory) การสัมผัส หมายถึง ผิวกายสัมผัส ความรู้สึก (Kinesthetic) นั่นคือบางคนรับรู้และตอบสนองได้ดีกว่ากับภาพที่เห็น บางคนรับรู้และตอบสนองได้ดีกับเสียงที่ได้ยิน และบางคนเป็นด้านการสัมผัสและความรู้สึกมากกว่า นักวิจัยกลุ่มนี้ได้พบว่ากลุ่มคนที่มีความสำเร็จที่เขาศึกษา สามารถรับรู้และตอบสนองกับทั้งสามรูปแบบได้เท่าๆ กันในเวลาเดียวกัน และยังสามารถปรับจากรูปแบบหนึ่งไปยังอีกรูปแบบหนึ่งได้รวดเร็วอีกด้วย ขณะที่กำลังคุยกับผู้อื่น พวกเขาปรับตัวได้เร็วราวกับเป็นกระจกสะท้อนอีกฝ่ายได้เลยทีเดียว จากการศึกษานี้ จึงได้มีการทำแบบประเมิน NLP ต่างๆ ตามมา เพื่อช่วยประเมินตัวตนของเราว่า มีโครงสร้างการรับรู้และตอบสนองแบบใด ปัจจุบัน NLP เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ใช้ในการโค้ชเพื่อปรับพฤติกรรมของคนเรา โดยผ่านกระบวนการทำงานที่เชื่อมโยงกันระหว่างความคิด จิตใจ ภาษาพูด และภาษากาย ที่จะกระตุ้นให้เกิดความรู้สึกและอารมณ์บางอย่าง เพื่อดึงไปสู่พฤติกรรมที่ผู้ได้รับการโค้ชต้องการปรับเปลี่ยน มีการนำ NLP มาประยุกต์ใช้ในการบริหารคน การศึกษา การตลาด นำมาพัฒนานักขาย นักบริการที่ต้องติดต่อสื่อสารกับลูกค้า ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #NLP #NeuroLinguisticProgramming #NLPTraining #GrowthMindset

มีการเปรียบเปรยว่า การบริหารคนที่มีประสิทธิผลเปรียบเสมือนการที่ผู้จัดการกำลังเล่นหมากรุก ด้วยผู้เล่นหมากรุกเข้าใจดีว่า หมากแต่ละตัวมีบทบาทหน้าที่และศักยภาพแตกต่างกัน ในทางตรงกันข้าม การบริหารคนที่ขาดประสิทธิผลเปรียบเสมือนการที่ผู้จัดการกำลังเล่นหมากฮอส นั่นคือมองหมากทุกตัวเหมือนกันหมดทั้งคุณสมบัติและศักยภาพต่างๆ และไม่เห็นว่าแต่ละคนมีข้อแตกต่างกันอย่างไร ความเข้าอกเข้าใจในข้อแตกต่างทั้งด้านความสนใจและศักยภาพของผู้ใต้บังคับบัญชา มีประโยชน์ในการมอบหมายงาน อีกทั้งการพัฒนาพวกเขาได้ตรงกับความสามารถพิเศษและความชอบ ซึ่งนำไปสู่ประโยชน์ด้านอื่นๆที่ตามมาอีกหลายประการเช่น เป็นการสร้างแรงจูงใจในการพัฒนาตนเองของบุคลากรไปสู่ความสามารถในระดับที่สูงขึ้น ช่วยเพิ่มความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบงานให้ลุล่วง ทำให้รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า ที่ความสามารถของตนช่วยผู้อื่นในทีมได้ มีความสนุกในการทำงาน ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เผชิญได้ การค้นหาความแตกต่างของผู้ใต้บังคับบัญชาที่นำไปสู่การบริหารคนอย่างมีประสิทธิผล เช่น: หนึ่ง ด้านความสามารถหรือพรสวรรค์ ผู้จัดการสามารถใช้คำถามแบบโค้ช เพื่อเปิดโอกาสให้เขากล่าวถึงกิจกรรมหรืองานที่เขาทำลุล่วงได้อย่างรวดเร็วและมีความสำเร็จสม่ำเสมอ สิ่งเหล่านี้มักเป็นเรื่องที่พวกเขาได้ทำแล้วจะเพลิดเพลินเป็นพิเศษอีกด้วย สอง ด้านแรงจูงใจ สถานการณ์แบบใด ที่ทำให้พวกเขากระตือรือร้นเป็นพิเศษ สนุกและไม่ท้อกับอุปสรรคต่างๆที่เกิดขึ้น สิ่งแวดล้อมและสถานการณ์ที่สร้างแรงจูงใจยังช่วยให้คนเราอยากนำความสามารถออกมาใช้ให้เต็มที่อีกด้วย สาม ด้านสไตล์การเรียนรู้ การบังคับให้บุคลากรเรียนรู้ตามวิธีที่ผู้จัดการเห็นว่าดีที่สุด อาจไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาทุกคน เช่น บางคนเรียนรู้ได้ดีด้วยการเตรียมการเป็นขั้นตอนก่อนบางคนเรียนรู้ได้ดีด้วยการลงมือทำทันที แล้วใช้การลองผิดลองถูกเพื่อเรียนรู้ บางคนเรียนรู้ได้ดีเมื่อได้ดูผู้อื่นสาธิตให้ดูก่อน ปัจจุบันมีแบบประเมินที่ช่วยวิเคราะห์ ค้นหาและระบุทั้งด้านความสามารถ แรงจูงใจ และสไตล์การเรียนรู้ของบุคลากรได้ ซึ่งจะช่วยเพิ่มความมั่นใจและประหยัดเวลาให้ผู้จัดการได้ อย่างไรก็ตามก่อนจะประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา เริ่มต้นต้องประเมินตนเองก่อนว่าตอนนี้ เรากำลังเล่นหมากรุก หรือหมากฮอส ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #อบรมภาวะผนำ #แบบประเมนDISC #ExtendedDISC #ประเมนDISC #ทกษะการบรหารคน #อบรมLeadership #อบรมผจดการ #การโคช

หลังจากการเรียนรู้ผ่านไปหนึ่งชั่วโมง คนเราลืมสิ่งที่ได้เรียนรู้ได้ถึง 50% หลังจากผ่านไป 48 ชั่วโมง เราอาจจะลืมไปแล้วถึง 80% หลังจากผ่านไป 31 วัน เราอาจลืมสิ่งที่ได้เรียนรู้ได้ถึง 90% นอกจากนั้น แต่ละอาทิตย์คนทำงานมีเวลากับการเรียนรู้โดยเฉลี่ยเพียง 1% ของเวลาทั้งหมด อย่างไรก็ตาม ในยุคดิจิทัล ที่ข้อมูลข่าวสารและความรู้มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ หากองค์กรจะสร้างนวัตกรรมและความสำเร็จที่ยั่งยืนได้ เราจำเป็นต้องสนับสนุนและให้เครื่องมือเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continuous Learning) เราจะทำอย่างไรให้คนเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิผล นำไปใช้ได้จริง และสนุกกับการเรียนรู้ ท่ามกลางความท้าทายต่างๆ พบกับวิธีการสร้าง Learning Culture และ Mondern Learning Toolkit แวะมาเยี่ยม AcComm Group ที่ Booth P1 เพื่อสัมผัสประสบการณ์นี้ด้วยตนเอง *อีกทั้งเชิญท่านรับฟัง Learning Tech and Trends 28 May 2019 Stage B: 10.45 - 11.15: Modern Corporate Training - How to make it effective, productive and attractive by Atchara Juicharern, Ph.D. โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Chief Learning Officer - AcComm Group --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 May 2019 Exclusive Workshop: 13.00 - 14.00: Team Coaching for Agile Leader โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ และอาจารย์วรัญญา เข็มทอง ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29 May 2019 Stage B: 09.30 - 10.15: Leadership Transformation in the Age of Disruption By Atchara Juicharern, Ph.D. โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Chief Learning Officer - AcComm Group ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ #ThailandHRTech2019 #ThailandHRTechConferenceandExposition2019 #AcCommGroup #Elearning #ELearning #LearningEcosystem

Working from Home (WFH) นำมาซึ่งประโยชน์หลายอย่าง เช่น ประหยัดเวลาในการเดินทาง การประชุมที่สะดวกสบายมากขึ้นโดยไม่ต้องเดินทาง อีกทั้งช่วยลดมลภาวะบนท้องถนนอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป สัมพันธภาพทางสังคมที่ลดลง อีกทั้งปฏิสัมพันธ์ผ่านช่องทางออนไลน์ ที่ในบางกรณีทำให้เกิดความเข้าใจผิด อาจส่งผลต่อความรู้สึกและแรงจูงใจของบุคคลได้ การตระหนักรู้เท่าทันตนเอง (Self-awareness) จึงช่วยให้เราบริหารความคิดและความรู้สึกของตนเองได้ล่วงหน้า เพื่อให้เราสร้างแรงจูงใจให้กับตนเอง และมีความสุขในการทำงาน: Boost self-confidence by communicating, not by comparing ความมั่นใจในตนเอง: การอยู่บ้านนานๆ และวันดีคืนดี ก็ได้ข่าวเซอร์ไพรส์จากคนนั้นที คนนี้ที ส่งผลให้สงสัยในตนเองว่าตามผู้อื่นทันหรือไม่ เราสามารถทำให้ตนเองรู้สึกก้าวไปข้างหน้าได้เสมอ โดยติดตาม Trends ข่าวสารและการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ตลาด แนวคิดใหม่ๆ ผ่านช่องทางที่เราถนัด พูดคุยและรับฟังลูกค้า เพื่อให้ความคิด มุมมอง หรือความคิดสร้างสรรค์ของเรานั้นทันกาล และออกแบบสินค้าและบริการที่มอบคุณค่าให้กับธุรกิจได้สม่ำเสมอ และควรคัดสรรข่าวสารที่กระตุ้นความคิดใหม่ๆ หรือทำให้เกิดความคิดเชิงบวก หมั่นสื่อสารความคืบหน้าของงานให้หัวหน้าได้รับทราบ และเป็นโอกาสให้ได้ซักถามหัวหน้า ถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ และทิศทางการปฏิบัติงาน ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ไม่หยุดนิ่ง หัวหน้าของเราอาจมีภารกิจไม่น้อยเลยที่ต้องบริหารจัดการ การเป็นผู้สื่อสารเชิงรุก เป็นการช่วยให้เราไม่หลุดไปอยู่ในห้วงคิดเชิงลบที่มาจากข้อมูลที่หลายครั้ง มาจากการคาดเดา หรือสมมุติฐานไปเอง Physical’s well-being is well-moving. การเคลื่อนไหวกับสุขภาพ: มีป้ายเตือนตนเองอยู่ที่โต๊ะทำงาน หรือตั้งนาฬิกาที่เตือนตนเองให้ลุกจากโต๊ะ ยืดเส้น ยืดสาย และดื่มน้ำสะอาด การไม่ดื่มน้ำเลย หรือการนั่งทำงานนานๆ และไม่ได้ลุกไปไหนเลย ส่งผลต่อความเครียดได้ ร่างกายเราถูกสร้างมาให้เคลื่อนไหว ถ้าไม่ได้ใช้อย่างถูกต้อง อาจทำให้ปัญหาสุขภาพตามมาและกระทบต่องานและค่าใช้จ่ายในการรักษาตัว Our path is made by walking. แรงบันดาลใจ: ตั้งเป้าหมายในการพัฒนาตนเองในด้านงานหรือส่วนตัวก็ได้ ที่ทำให้รู้สึกสนุกเพลิดเพลิน หรือสนใจเป็นพิเศษ ลงมือทำตามแผนอย่ารอช้า การได้เห็นความคืบหน้าของเป้าหมาย ทำให้เรามีกำลังใจขยายไปสู่เรื่องอื่น ๆ ได้อีกด้วย นำสิ่งที่เป็นความสามารถพิเศษของตนเองออกมาใช้ประโยชน์ในการทำงาน จะทำให้งานนั้นน่าสนใจยิ่งขึ้น และคุณจะรู้สึกเพลิดเพลินไปด้วย ตั้งรางวัลเล็กๆให้ตนเองเมื่อทำสำเร็จ เช่นซื้อกระปุกไว้เก็บสะสมเงินไว้ไปเที่ยว เมื่อการท่องเที่ยวกลับมาเหมือนเดิมในวันข้างหน้า จะได้พร้อมเที่ยวได้แบบสบายกระเป๋านะคะ New Skills in the New Normal (Click) (C) Copyright - All rights reserved. - AcComm Group

Employee Engagement หรือความผูกพันในงานและองค์กร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรใด ก็อยากส่งเสริมให้บุคลากรที่เป็นคนดีและมีความสามารถมีความรู้สึกผูกพันกับงานและองค์กรในระดับสูง เพราะเป็นหนึ่งในวิธีการที่จะรักษาและผูกใจพวกเขาไว้ และนำไปสู่ผลลัพธ์ของงานที่เป็นเลิศอีกด้วย ความรู้สึกผูกพันที่กล่าวถึงนี้ มีความหมายที่ลึกซึ้งกว่าการทำงานอยู่ในองค์กรนานๆ (Loyalty) เพราะการอยู่ในองค์กรยาวนานไม่ลาออกไปไหน แต่ขาดความกระตือรือร้นในการปฏิบัติหน้าที่ หรือไม่ได้มีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์กร อาจทำให้องค์กรเสียประโยชน์มากกว่าที่จะสร้างประโยชน์ร่วมกันระหว่างองค์กรและบุคลากร อย่างไรก็ตาม การประเมินว่าบุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรอยู่ในระดับใดนั้น มีแบบประเมินมากมายที่ใช้กันอยู่ ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) กูรูด้านการโค้ชและพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลก มีแนวทางที่น่าสนใจอย่างมาก ในการปรับแบบประเมิน ให้เกิดประโยชน์ในการเพิ่ม Employee Engagement ได้อย่างแท้จริง โดยเทคนิคของท่าน แนะนำว่า การเพิ่ม Employee Engagement เป็นหน้าที่ของทุกคน แต่คำถามที่ใช้ในแบบประเมินโดยส่วนใหญ่ จะเน้นไปที่หน้าที่ขององค์กร ดร. มาแชล โกลด์สมิท แนะนำให้เพิ่มคำถามในแบบประเมิน ที่เปลี่ยนจากคำถามแบบ Passive Questions ซึ่งนำให้เราตำหนิสิ่งแวดล้อมภายนอก ที่เราควบคุมไม่ได้ มาเป็นการใช้คำถาม Active Questions ที่ทำให้เรามีความสุขและมีความสำเร็จมากขึ้น หกคำถามดังกล่าว (Active Questions) มีดังต่อไปนี้ ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนให้ตนเอง ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างความคืบหน้าไปสู่การบรรลุเป้าหมาย โดยสำเร็จ ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองมีความสุข ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้งานที่ทำเป็นงานที่มีความหมาย ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ที่จะทำให้ตนเองรักและเต็มที่กับงาน ฉันได้ทำดีที่สุดหรือยัง ในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นในการทำงาน และร่วมงานกัน จากการศึกษาของ Dr. Marshall Goldsmith ที่มีผู้ร่วมตอบแบบสำรวจ 2,537 คน: 37% ของผู้ที่ถามคำถาม Active Questions กับตนเองเป็นเวลาสองอาทิตย์ รู้สึกดีขึ้นในทุกด้าน 65% บอกว่า ดีขึ้นอย่างน้อยสี่ด้าน 89% บอกว่าดีขึ้นอย่างน้อยหนึ่งด้าน 5% บอกว่าเหมือนเดิม และ 0% บอกว่า แย่กว่าเดิม นั่นหมายความว่า ไม่มีใครบอกว่า "แย่ลง" แม้แต่คนเดียว ดิฉันเชื่อว่า ความรู้สึกและสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตของเราวันนี้ ส่วนหนึ่งมาจากผลพวงของคำถามที่เราถามตนเองเมื่อวานนี้ การตั้งคำถามให้ตนเองจึงมีความสำคัญต่อความสุขของเรา ก่อนปิดท้าย ลองถามตนเองว่า ในการดำเนินชีวิตและการทำงานของเราทุกวันนี้ เคยถามตนเองหรือไม่ ว่าเราทำเพื่ออะไร เพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นไปวันๆ เพื่อให้มีเงินทองซื้อหาทรัพย์สินที่ต้องการ หรือเพื่อให้ตัวเราและคนที่เรารักมีความสุขที่ยั่งยืน ©AcComm Group is Thailand’s Leadership Development Affiliate of Dr. Marshall Goldsmith ******************************************

ที่ผ่าน เราอธิบายความเป็นไปของโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซับซ้อน และผันผวน ด้วยคำว่า VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) เมื่อปีที่แล้ว มีที่ปรึกษาชาวเยอรมัน จากสถาบัน Institute of the Future ชื่อว่าคุณเสตฟาน กร๊าบไมเออร์ ได้แชร์แนวคิดว่า VUCA นั้นไม่ทันสมัยไปซะแล้วที่จะใช้ในการอธิบายโลกแห่งปัจจุบัน และอนาคตที่จะมาถึง เหตุผลที่เขานำเสนอแนวคิด BANI นี้ เพราะเขาอยากให้ผู้คนมองโลกจากความเป็นจริง ด้วยคำอธิบายของเขา เขาหวังว่า จะช่วยให้เราเตรียมตัว เตรียมใจ และเตรียมพร้อมสำหรับโลกธุรกิจในยุคต่อไปได้ดีขึ้น (Source Credit: Jamais Cascio, professor at the University of California, historian, researcher and member of the Institute for the Future, coined the acronym BANI) B มาจากคำว่า Brittle หมายถึง ความเปราะบางและชำรุดโดยง่าย ดังที่เราเห็นกันอยู่ว่า ธุรกิจที่เคยแข็งแรง มั่นคง ที่เชื่อกันว่า ไม่มีวันจะแตกเป็นเสี่ยงได้ ก็ล้มครืนมาแล้ว ดังนั้นหากเราไม่ระวัง เราจะให้ความสำคัญกับความสำเร็จที่ผิวเผิน จนลืมสังเกตไปว่าเดินเข้าไปใกล้ขอบเหวทุกทีแล้ว เขายกตัวอย่างว่า ระบบที่ค่อยๆเปราะบางมากขึ้นและล้มเป็นโดมิโน มาจากหลายสาเหตุ แต่หนึ่งในนั้นคือความต้องการที่จะตั้งหน้าตั้งตาทำผลกำไรให้สูงสุด โดยไม่คำนึงถึงเรื่องอื่นๆ A มาจากคำว่า Anxious หมายถึง ความวิตก กังวล ร้อนใจ หากท่านใดเคยเรียนหลักสูตรการโค้ชกับแอคคอมกรุ๊ป ก็จะรู้จัก สมองส่วนอมิกดาล่าดี ในสถานการณ์เช่นนี้ อมิกดาล่าที่ทำหน้าที่เหมือนเรดาห์จับจ้องผองภัย ก็ตั้งหน้าตั้งตาจดจ้องไปที่ว่า มหันตภัยครั้งต่อไปจะมาเมื่อไหร่ คนมักจะรู้สึกหมดหนทาง และไม่อยากที่จะตัดสินใจอะไร รีรอให้ผู้อื่นตัดสินใจให้ ซึ่งอาจจะออกมาไม่ดีที่สุดก็ได้ N มาจากคำว่า Non-linear หมายถึงไม่เชื่อมโยงกันเป็นเส้นตรง สิ่งที่เป็นเหตุเป็นผลกันที่เราเคยคาดการณ์ได้ จะไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป เช่น เลยเคยคิดว่า “ทำมากได้มาก ทำน้อยได้น้อย” อาจจะไม่ใช่อีกต่อไป ทำมากอาจได้น้อย หรือทำมากอาจจะไม่เห็นผลวันนี้ แต่ก็อาจจะเห็นผลดีได้หลังจากเวลาผ่านไป ดังนั้นเราจะใช้แนวคิดว่า “เหตุนี้” จะนำไปสู่ “ผลนั้น” เหมือนในอดีตไม่ได้ ดิฉันคิดว่า แนวคิดนี้จะทำให้บุคคลที่เชื่อในเหตุและผล และใช้ตรรกะในการตัดสินใจเกิดความอึดอัดไม่น้อยเลย I มาจากคำว่า Incomprehensible หมายถึง ยากที่เข้าใจได้ ในขณะที่ความสามารถของคนอีกมากมาย ในการทำความเข้าใจโลกและความเป็นไปต่างๆ อาจยังคงเท่าเดิม แต่ข้อมูล (Data) ต่างๆ กลับมากขึ้นเรื่อยๆ เขาคิดว่า การที่ข้อมูลมากขึ้นเท่าไหร่ ยิ่งทำให้ความคิดของเราโดนถาโถมรุมเร้า และลดประสิทธิภาพลงได้ เขานำเสนอแนวทางรับมือกับ BANI ไว้ดังนี้ เมื่อเราเผชิญกับความเปราะบาง (Brittle) เราจำเป็นต้องมีความสามารถในด้านฟื้นตัวได้เร็ว นั่นคือคำที่ดิฉันเคยย้ำบ่อยๆ ว่ายุคนี้เราต้องการ Resilience เมื่อเราเผชิญกับความรู้สึกวิตก (Anxious) เราต้องใช้ Empathy และ Mindfulness เข้ามาช่วย เมื่อเราเผชิญกับสถานการณ์ที่ Non-linear เราต้องนำบริบทมาวิเคราะห์ และเน้นที่การปรับตัว เมื่อเราเจอกับสิ่งที่เข้าใจได้ยาก (Incomprehensible) เราต้องเพิ่มความโปร่งใส และใช้สัญชาตญานเข้ามาช่วย ส่วนตัวดิฉันคิดว่า แนวคิดของเขาน่าสนใจมาก เพราะเราใช้ VUCA มาเกือบสี่สิบปีแล้ว ในขณะที่โลกเราเปลี่ยนไปมากมายในแทบทุกมิติ ดิฉันเชื่อว่า อะไรที่เราอธิบายได้ มองเห็นได้ ก็จะจัดการได้ง่ายขึ้น คุณสเตฟาน เขาอธิบายภาวะอารมณ์ในระดับบุคคล (Emotional State) ได้ชัดเจนดีอีกด้วยค่ะ จาก VUCA ไป BANI และจะมีอะไรต่อไปอีก ก็ต้องมาดูกันต่อไปนะคะ เรียบเรียงโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - info@aclc-asia.com Source Credit: https://stephangrabmeier.de/bani-vs-vuca/

ท่านคิดว่า แต่ละวัน ตั้งแต่ตื่นนอน จนเข้านอน เราตัดสินใจประมาณกี่ครั้ง? คำตอบ: มีการศึกษาที่ระบุว่า ประมาณ 35,000 ครั้ง เรียกว่า ตัดสินใจในแทบทุกการกระพริบตาของเราเลยก็ว่าได้นะคะ แต่ถ้าถี่ขนาดนี้ ก็น่าจะเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ที่เข้ามาในชีวิตของเรา เช่น จะใส่เสื้อตัวไหน จะทำผมทรงอะไร จะโทรหาเพื่อนคนไหน แต่ถ้าพูดถึงการตัดสินใจที่ต้องใช้ความคิด พิจารณา ก็อยู่ที่ประมาณ 70 ครั้ง ไม่น้อยเลยเช่นกัน แล้วคนเก่งๆ เขามีวิธีการตัดสินใจอย่างไร ขอสรุปมาแลกเปลี่ยนกัน ดังนี้ค่ะ 1. พวกเขามักทำให้การตัดสินใจที่หยุมหยิม กลายเป็นกิจวัตร ที่ไม่ต้องมาเสียเวลาตัดสินใจ สังเกตไหมว่า Steve Jobs จะใส่เสื้อสีดำคอเต่า และกางเกงยีนส์ คนที่มีชื่อเสียงด้านความสำเร็จในธุรกิจหลายๆคน มักใส่เสื้อ และกางเกงสีเดิม แบบเดิมทุกวัน จนกลายเป็น Personal Brand ไปเลย ดร. มาแชล โกลด์สมิท ก็จะใส่เสื้อโปโลสีเขียวทุกวัน ดิฉันเคยถามท่าน ท่านก็บอกเหมือนกันว่า จะได้ไม่ต้องมาตัดสินใจทุกวัน ว่ากันว่า เพราะเขาไม่ต้องการใช้สมองในการตัดสินใจเรื่องเล็กๆน้อยๆ ให้เปลืองพื้นที่ความคิด เพราะต้องการใช้ศักยภาพสมองทั้งหมดไปในเรื่องที่สำคัญเท่านั้น 2. พวกเขาจะตัดสินใจเรื่องสำคัญ หรือเรื่องที่มีความซับซ้อนในตอนเช้า เพราะเป็นช่วงที่ยังไม่มีอะไรเข้ามาแทรกให้ปวดสมอง 3. พวกเขาจะสังเกต และรู้เท่าทันอารมณ์ของตนเอง เพื่อให้แน่ใจว่า จะไม่ตัดสินใจเรื่องที่มีผลกระทบชั่วกาลนาน ด้วยการใช้อารมณ์ชั่ววูบ 4. พวกเขามีการเก็บข้อมูลอย่างชาญฉลาด เพื่อประกอบการตัดสินใจที่สำคัญ และถามคำถามหลายรูปแบบกับตนเอง แต่เมื่อถึงเวลาต้องฟันธง ก็ไม่เชื่องช้ายืดเวลาออกไปจนอาจเสีย มากกว่าได้ 5. พวกเขาออกกำลัง อย่างน้อยก็ประมาณ 30 นาทีต่อวัน มีการศึกษาที่สนับสนุนว่าการออกกำลังกาย ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของส่วนของสมองที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ (ข้อนี้ชอบมาก เป็นแรงจูงใจให้ดิฉันกลับมาออกกำลัง ให้สม่ำเสมอมากๆ เลย ) 6. พวกเขาทำสมาธิสั้นๆ ห้านาที ระหว่างวัน หรือเท่าที่เวลาเอื้ออำนวย ถึงแม้จะยุ่งวุ่นวายระหว่างวันก็ตาม เพื่อรักษาคุณภาพของสติและอารมณ์ 7. พวกเขาเปิดรับความเห็นจากผู้อื่น เช่น โค้ช ที่ปรึกษา หรือคนที่เขาเข้าไปหา เพื่อขอความเห็น พวกเขารับฟัง และนำสิ่งที่เป็นประโยชน์มาใช้ 8. พวกเขามักถามตนเองด้วยว่า สิ่งที่ตัดสินใจนั้นอยู่บนรากฐานของคุณธรรม ความถูกต้องที่พวกเขายึดมั่นหรือไม่ 9. พวกเขามักกลับมาทบทวนถึงการตัดสินใจที่ผ่านมา ไม่ใช่เพื่อการต่อว่าตนเอง แต่เพื่อประเมินและถือเป็นบทเรียน ในการปรับปรุงในครั้งต่อไป หวังว่าจะเป็นประโยชน์ และช่วยให้ทุกท่านลองนำมาใช้ได้ ไม่มากก็น้อยค่ะ เรียบเรียงโดย อาจารย์เจี๊ยบ (อัจฉรา) – AcComm Group (C) Copyright - All rights reserved.

บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ Creating a Learning Culture การสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งมั่น และต่อยอดการเรียนรู้ (Learning Culture) จะช่วยสร้างพื้นฐานอันแข็งแรง ให้บุคคลและองค์กร ในการรับมือกับความซับซ้อน (Complexity) และความไม่แน่นอน (Uncertainty) ทั้งในปัจจุบันและอนาคตได้อย่างราบรื่น ปรมาจารย์ชื่อดัง Peter Senge ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization ได้ย้ำความสำคัญขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ต่อความยั่งยืนขององค์กร ในยุคที่การเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) การเพิ่มทักษะ (Upskill) และ การปรับทักษะให้ทำงานที่แตกต่างจากเดิมได้ (Reskill) กำลังเป็นหนึ่งในวาระสำคัญอันดับต้นขององค์กรทั้งในปัจจุบัน และในวิถีชีวิตถัดไป (The Next Normal) องค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ Peter Senge ได้กล่าวถึงไว้ตั้งแต่ ปี ค.ศ 1990 จึงกลับมาได้รับความสนใจอย่างมากในปัจจุบัน ปรมาจารย์ Senge ท่านมองในระดับบุคคล ทีม และองค์กร สำหรับดิฉัน คำว่า Learning Culture ในบทความนี้ดิฉันขอมองลงไปในระดับทีมก่อน เพราะการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ดูเป็นเรื่องใหญ่และใช้เวลา แต่ถ้าเรามองแบบสร้าง Quick Win ก่อน คือแต่ละทีมให้ความสำคัญและมุ่งสร้าง Learning Culture ก็จะกลายเป็นพลังร่วมในที่สุดได้ ความหมายของ Learning Culture คำว่า วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (Learning Culture) ดิฉันให้คำนิยามว่า เป็นวัฒนธรรมของทีมหรือกลุ่มบุคลากรที่ได้รับการปลูกฝังให้ มีความอยากรู้ อยากเรียน (Curiosity) และได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร ผู้นำทีม มีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และได้รับการส่งเสริมด้วยค่านิยมขององค์กร เพื่อเป็นการเพิ่มพูนความรู้ สมรรถนะที่ทันกาลต่อการเปลี่ยนแปลง และผลสำเร็จที่ยั่งยืนขององค์กร เป็นส่วนที่ช่วยให้ Organizational Culture ขยับไปให้ทันกับสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไป เพราะวัฒนธรรม (Culture) เมื่อฝังแน่นแล้ว ย่อมเปลี่ยนยาก โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรมีความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ การสร้าง Learning Culture มีประโยชน์จริงหรือ การศึกษาจากสถาบันและองค์กรในระดับสากล มากมายที่ยืนยันว่า ไม่เสียหลายแน่นอน มีผลการศึกษาที่รวบรวมไว้โดยหนังสือชื่อว่า ATD’s Foundation of Talent Development ว่าองค์กรที่มี Learning Culture เป็นองค์กรที่มีผลงานเหนือคู่แข่งจริง ทั้งในด้าน การเงิน การปฏิบัติการ และความพึงพอใจของบุคลากร องค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ในระดับสูงแล้ว บุคลากรโดยเฉลี่ยมีผลิตภาพมากกว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมด้านนี้ในระดับต่ำกว่า ถึง 37% มีความสามารถในการสร้างและส่งมอบคุณภาพของสินค้าได้มากกว่า 26% และ มีแนวโน้มที่จะมีทักษะที่จำเป็นต่อธุรกิจมากกว่า 58% โดยสรุป Learning Culture สามารถส่งผลดีต่อ ประสิทธิภาพ (Efficiency) ผลิตภาพ (Productivity) และ ผลกำไร (Profit) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Learning Culture จะให้ความสำคัญกับทั้งสี่ด้านดังต่อไปนี้ 1. บรรยากาศที่ส่งเสริมการเรียนรู้: อย่างแรกที่เราดูได้คือ ในวิสัยทัศน์ พันธกิจหรือค่านิยมองค์กรมีการระบุความสำคัญของการเรียนรู้ การพัฒนา หรือการปรับปรุง ไว้หรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นทางตรงหรือทางอ้อม ถ้าเราไปเปิดดูวิสัยทัศน์ขององค์กรอย่างเช่น Amazon, Apple, 3M, Nike เราสามารถเห็นได้ว่า มีการให้ความสำคัญกับการพัฒนา ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่สำคัญเมื่อมีทิศทางที่ชัดแล้ว มีการสื่อสารให้บุคลากรทราบมากน้อยแค่ไหน ว่าเรื่องการเรียนรู้เชื่อมโยงและส่งเสริมยุทธศาสตร์องค์กรอย่างไร หากทำได้ดี ทีมงานต่างๆก็จะให้เวลากับการเรียนรู้ทั้งในทีม และระหว่างทีม ไม่ต้องคอยพวงหน้าและระวังหลัง ว่าหัวหน้าฉันจะตัดคะแนนฉันหรือไม่ 2. ความสามารถของบุคคลในการเรียนรู้: มีการส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ มีการสร้างสมรรถนะ Learning Agility ให้กับบุคคล (ความหมายของ Learning Agility ติดตามได้ในบทความเรื่อง Learning Agility) และช่วยอบรมให้เข้าใจว่า จะนำการเรียนรู้ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร 3. บทบาทของผู้ที่ส่งเสริมการเรียนรู้: บทบาทของผู้นำทีมจะมีความเป็นโค้ชด้วย องค์กรที่เน้นการเรียนรู้ จะเพิ่มทักษะการเป็นโค้ชหรือการเป็นพี่เลี้ยงให้ผู้บริหารและผู้จัดการทุกระดับ ผู้นำทีมเป็นตัวอย่างที่ดีในการเปิดรับและให้ Feedback บุคลากรเข้าใจว่าตนเองต้องพัฒนาอะไร และมีความรับผิดชอบต่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องของตนเอง หน่วยงานพัฒนา ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือทั้งหัวหน้าและลูกน้อง ในการค้นหาสิ่งสำคัญที่ต้องพัฒนาและสนใจจะพัฒนา และให้ข้อมูลที่ดี จัดหาสิ่งที่ตรงกับความต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ 4. การคัดกรองเนื้อหาของสิ่งที่เรียนรู้: พันธกิจด้านหนึ่งของ Google คือ การจัดระเบียบข้อมูลในโลกนี้และทำให้เข้าถึงได้ง่ายในทุกที่และมีประโยชน์ เราสามารถนำแนวคิดนี้มาใช้ในการสร้างสรรค์และคัดกรองเนื้อหาในการเรียนรู้ในทีมของเราได้ ส่วนผู้ที่เรียนรู้ ก็ต้องมีทักษะการคิดแบบ Critical Thinking เพื่อให้ตนเองคัดกรอง แยกแยะ คัดสรรให้ตนเองในสิ่งที่เป็นประโยชน์ไม่ใช่แค่ระยะสั้น แต่ต้องในระยาวด้วย ค้ดกรองผู้ทำหน้าที่ถ่ายทอด เช่นวิทยากร หรือโค้ชที่เข้ามาช่วยในการเชื่อมการเรียนร้ไปสู่การปฏิบัติ ผู้เรียนควรได้ประสบการณ์ที่ดี มีประโยชน์ต่อทั้งงาน และถ้าจะดียิ่งขึ้นต่อสุขภาพและชีวิตส่วนตัวด้วย จึงอยากเรียนรู้อีก ไม่ควรทำให้ผู้เรียนรู้สึกแบบนี้ “The day I start learning is the day I quit learning!!!” ควรให้ผู้เรียนรู้สึกว่า “The day I start learning is the day I am so inspired to continue learning.” อุปสรรคและปัญหาของทีมส่วนใหญ่ที่ทำให้ Learning Culture ไม่เกิดขึ้น เพราะว่าอะไร ข้อแรกมาจาก ภาวะผู้นำของทีม นั่นคือผู้นำทีมเน้นไปที่การสร้างผลงานในปัจจุบันอย่างเดียว ในบทความเรื่องผู้นำตัวคูณ ดิฉันได้เขียนไว้ว่า ผู้นำตัวหารจะมองว่าความสามารถคนว่ามีไว้ใช้งาน ในทางตรงกันข้ามผู้นำตัวคูณ จะมองความสามารถคนว่ามีไว้เพื่อเพิ่มและขยายขีดจำกัด ถ้าผู้นำต้องการให้ลูกทีมใช้เวลาทั้งหมด ไปกับการทำงาน โดยไม่โค้ชและไม่ส่งเสริมการเรียนรู้เลย ในที่สุดแล้วชื่อเสียงของทีมก็จะไม่ดึงดูดคนเก่งที่เป็นคนชอบเรียนรู้เข้ามาทำงานด้วย ถ้าในองค์กรมีทีมแบบนี้เยอะๆ ก็จะมีประสิทธิผลแค่ระยะสั้น แต่ความเสียหายในระยะยาวจะสูงมาก ข้อสองคือ ขาดความรู้สึกปลอดภัยในการเรียนรู้ นั่นคือ คนไม่กล้าลองผิด ลองถูก ไม่กล้าแสดงความคิดเห็นแตกต่างจากผู้อื่น หรือบรรทัดฐานที่เคยเป็นมา เรียกว่าขาดการสร้างความปลอดภัยด้านจิตใจ (Psychological Safety) เช่น เวลาทำงานพลาดครั้งเดียว แต่โดนมองว่าไร้ความสามารถไปตลอด หรือ แสดงความคิดเห็นออกมาแล้วไม่เหมือนคนอื่นๆ แล้วโดนดุจนขายหน้า ถูกเพื่อนๆมองว่าเป็นคนนอกกลุ่ม เป็นต้น ข้อสาม คือบุคลากรไม่มีแรงจูงใจ ที่จะเติบโตและเรียนรู้ การอบรมได้รับการมองว่า เป็นเครื่องมือในการซ่อมแซมผู้ที่มีปัญหา หรือผู้ที่มีผลงานไม่ดี ไม่มีการพัฒนาเชิงรุก หรือถามความสนใจและพรสวรรค์ของผู้เรียน ขาดการสื่อสารว่าสิ่งที่น่าเรียนรู้สำคัญต่อยุทธศาสตร์องค์กรและอนาคตของบุคคลอย่างไร Sustaining A Learning Culture การสร้าง Learning Culture อย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ เรายังต้องรักษา (Sustain) ไว้ให้ได้อีกด้วย แนวทางในการรักษาไว้คือ ศึกษาและติดตามการเปลี่ยนแปลงในภาวะแวดล้อม แนวโน้ม พฤติกรรมของลูกค้า และยุทธศาตร์ขององค์กร ปรับรูปแบบการเรียนรู้ให้ยังคงสร้างคุณค่าให้บุคคล ทีมและองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง Download บทความ แบบประเมิน Learning Culture และรายละเอียดเพิ่มเติม - click ไปที่ Learning Ecosystem รับฟังการบรรยายเรื่อง Creating a Learning Culture - click Reference: Senge, Peter M. (2006). The Fifth Discipline: The arts & practice of the learning organization. New York : Doubleday. © Copyright - All rights reserved. - AcComm Group