รับฟัง Podcast (Click) ท่านผู้อ่านเคยคิดถึงแบรนด์หรือสินค้าบางอย่างที่เราเคยรัก และปัจจุบันได้ปิดตัวไปแล้วบ้างไหมค่ะ อย่างเช่นคุณแม่ดิฉัน จะคิดถึงนิตยสารสกุลไทย เพื่อนๆดิฉันคิดถึงนิตยสารเปรียว สำหรับดิฉันเอง หนึ่งในผลิตภัณฑ์ที่ดิฉันคิดถึงไม่น้อยเลยคือ แบล็กเบอร์รี่ เมื่อก่อนนี้เป็นสิ่งที่ติดมือ ติดกระเป๋าแบบลืมไม่ได้ เพราะเป็นอุปกรณ์ที่ทำให้เรา check and chat แบบทันทีทันกาล ช่วงหนึ่งในอดีตที่ปริมาณของผู้ใช้แบล็กเบอร์รี่เติบโตจากหนึ่งล้านคนไปสู่สิบล้านคนได้ภายในสามปี ซึ่งดูเหมือนการเติบโตของบริษัทยักษ์ใหญ่แบล็กเบอร์รี่ไม่น่าจะมีคู่แข่งใดๆมาล้มได้เลย และเมื่อนวัตกรรมของไอโฟนกับหน้าจอสัมผัสเข้ามาปฏิวัติเกือบทุกกฎของมือถือ เราแทบไม่เห็นใครที่ถือแบล็กเบอร์รี่เลยในปัจจุบัน อีกตัวอย่างที่น่าสนใจคือ Gillette เป็นผู้นำตลาดมีดโกนหนวดผู้ชายมาอย่างยาวนานในตลาดโลก ที่เคยมุ่งเน้น นวัตกรรมใบมีดหลายใบ จาก 1 ใบ เพิ่มเป็น 2 ใบ 3 ใบ ไปถึง 5 ใบ ด้วยราคาที่สูงขึ้นและเสี่ยงต่อการโดนฉก ร้านค้าส่วนใหญ่จึงเก็บผลิตภัณฑ์แบบนี้ไว้ในตู้แบบมีกุญแจ หากนึกถึงภาพลูกค้าไปซื้อ กว่าจะได้ใบมีดมา ต้องรอคนเดินไปเอากุญแจ แล้วก็มาเปิดตู้หยิบให้ ทั้งปัจจัยด้านราคาและการเข้าถึง เป็นส่วนหนึ่งของที่มาที่ไป ที่ทำให้คู่แข่งอย่างเช่น “Dollar Shave Club” เล็งเห็นความต้องการของลูกค้าที่เป็นช่องว่างอยู่ “Dollar Shave Club” แจ้งเกิด ด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง แบบจัดส่งใบมีดให้ถึงที่ การเข้าถึงสินค้าที่ง่ายดาย ไม่ต้องใช้จ่ายมาก ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นช่องทางการขายเพียงช่องทางเดียว “Dollar Shave Club” ช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาดของผู้ที่มาก่อนไปได้อย่างน่าตกใจ Professor Rita McGrath จาก Columbia Business School ผู้เขียนหนังสือ The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business ได้อธิบายปรากฏการณ์นี้ว่า “Gradually and Suddenly” และได้อธิบายให้เห็นว่า องค์กรมากมายใช้เวลาอยู่กับการสร้าง Net Present Value ในขณะที่ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอนสูงเช่นนี้ เราจำเป็นต้องให้เวลากับ Options Value ซึ่งหมายถึงการลงทุนด้านแผนและเวลาในการทดลองนวัตกรรมใหม่ๆ จับจองโอกาสที่มีแนวโน้มจะสร้างคุณค่าในอนาคต โดยไม่จำเป็นต้องผูกมัดตนเองว่าจะต้องทำทุกอย่าง จากสิบเรื่อง ท้ายสุดอาจจะทำจริงแค่เรื่องเดียว ประเด็นสำคัญคือ มีองค์กรไม่น้อยเลยที่ตระหนักถึงความท้าทายดังกล่าว แต่ยังคงใช้การวางแผนกลยุทธ์ในรูปแบบเดิมๆ การนำทีมแบบเดิม ที่ไม่สอดคล้องกับภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนไป หนึ่งในสาเหตุที่ทำให้องค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมายาวนานต้องล้มหายตายจากไป ไม่ใช่เพราะองค์กรเหล่านั้นไม่มียุทธวิธีและกลยุทธ์ แต่เป็นเพราะการใช้กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกับบริบทการเปลี่ยนแปลงที่เร่งเร็วขึ้น และไม่สามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากร และสร้างการมีส่วนร่วมของศักยภาพที่มีอยู่อย่างเต็มที่ อีกทั้งไม่แน่ใจกับแนวโน้มของเทคโนโลยี ที่ช่วงเริ่มต้นดูเหมือนจะไม่ได้กระทบธุรกิจมากนัก แต่เมื่อถึงจุดหนึ่งการสะสมในความสามารถของดิจิทัลเทคโนโลยีนั้นจะเติบโตอย่างก้าวกระโดด และจะเห็นได้ว่าผู้ที่ได้เปรียบคือผู้สามารถสร้างนวัตกรรมจากเทคโนโลยีเหล่านั้นมาอย่างเงียบๆ และฉกฉวยโอกาสในการเติบโต นำสินค้าและบริการที่เข้าถึงความต้องการของลูกค้าได้ทันที และสร้างคุณค่าทางธุรกิจได้มากอย่างไม่น่าเชื่อ (Gradually and Suddenly) การวางแผนกลยุทธ์ทีประสิทธิผลในโลกของ VUCA จึงจำเป็นต้องมีกระบวนการที่เปลี่ยนไป การจัดกระบวนท่า อีกทั้งการเตรียมความพร้อมของทีมและคนเป็นเรื่องที่มองข้ามไม่ได้ เพราะจะเห็นได้ว่าการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ที่ล้มเหลว ไม่ได้มาจากไม่มีกลยุทธ์ แต่อุปสรรคสำคัญด้านหนึ่งที่ฉุดรั้งองค์กรคือ คนอยู่ใน comfort zone มานานเกินไป และผู้นำทีมขาดเครื่องมือในการเปลี่ยนให้การต่อต้านเป็นพลังเสริม (From resistance to synergy) ปัจจุบัน ผู้บริหารและผู้นำขององค์กรในแทบทุกระดับ รับรู้ได้ถึงความซับซ้อนในการบริหารองค์กรที่มากขึ้น มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ทีมงาน มีการผสมผสานทีมงานใหม่บ่อยๆ เปลี่ยน Roles & Responsibilities หลายครั้งในเวลาอันสั้น มีโครงการ (Projects) ใหม่ๆ เข้ามาเสมอ ในขณะที่ต้องบริหารควบคู่กันกับงานประจำ หรือธุรกิจหลักที่ต้องดูแลสุขภาพธุรกิจหลักให้ดีเช่นกัน ถึงแม้ผู้นำในระดับต่างๆจะเข้าใจในความสำคัญที่ต้องปรับเปลี่ยนไปด้วยกัน แต่ก็เกิดความอึดอัดไม่น้อยเลย ว่าจะต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการนำทีมอย่างไร เริ่มต้นตรงไหน ที่จะช่วยให้ได้ใจคน แต่ประหยัดเวลามากที่สุด ผู้นำองค์กร และผู้นำทีมต่างๆในองค์กร จึงต้องการกระบวนการจัดทัพที่รวดเร็ว สร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรได้สูงสุดในการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนกลยุทธ์ร่วมกันที่ไม่ใช้เวลามากจนเกินไป ดิฉันสังเกตว่าผู้นำส่วนใหญ่จะเข้าใจถึงความสำคัญในเรื่องนี้ แต่ยังต้องการ ทักษะและเครื่องมือ ในการนำกระบวนการ (Facilitating the Process) ให้เกิดผลลัพธ์และความสำเร็จของนวัตกรรมที่ต้องการ และได้ใช้ศักยภาพของทุกทีมอย่างเต็มที่ เราเรียกกระบวนการนี้สั้นๆว่า Organization Navigation ™ and Team Navigation ™ ซึ่งองค์กรที่ได้นำเทคนิคและกระบวนการที่ทันสมัยและทันกาลนี้ไปประยุกต์ใช้แล้ว เกิดความราบรื่นและความร่วมมือของทีมต่างๆ ในการนำทีมให้โต้คลื่นการเปลี่ยนแปลงได้ด้วยความสำเร็จ และสร้างผลลัพธ์สูงขึ้นอย่างก้าวกระโดด Organization Navigation ™ A fast and deep process based on two days structured strategic workshop. A High impact process creating commitment, engagement and renewed motivation. Outstanding business results with a globally proven track record and clear deliverables for the next phase of the organization. Team Navigation ™ Results-oriented clear deliverables with excellent track record globally. High impact, engaging and motivating process that leads to alignment, commitment and accountability of team members. A fast, deep and structured process of two days joint navigation based on the strategic compass. Exclusively delivered in Thailand by AcComm Group ข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป โทร 02 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com #StrategicPlanning #StrategicWorkshop #TeamCoaching #StrategicAgility #LeadingStrategy #ExecutingStrategy #การวางแผนกลยุทธ์ #VUCAWorldคออะไร #LeadingStrategicChange #ทักษะการวางแผนกลยทธ์ #ผู้นำกับกลยุทธ์องค์กร #อบรมHowtofaciliateteamcoaching #อบรมStrategicPlanning #Leadership_Article_Thai #Article_Leadership_Thailand

โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ - AcComm Group ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) #อบรมLeadership การ สื่อสาร ที่ดีหมายถึง เราสามารถเคลื่อนย้ายข้อมูลจากคนหนึ่ง ไปสู่อีกคนหนึ่งได้มากที่สุดด้วยความเข้าใจตรงกัน แต่การสื่อสารที่โน้มน้าวได้ดีหมายถึง การเคลื่อนย้ายข้อมูลนั้น ๆ ไปสู่การลงมือทำ และการปฏิบัติได้ โดยไม่จำเป็นต้องใช้การบังคับ ผู้ที่มี ทักษะการสื่อสาร ทรงพลังและโน้มน้าวคนกลุ่มใหญ่ได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหารระดับโลก หรือเป็นนักพูดสร้างแรงบันดาลใจ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำทีมทุกระดับ ในองค์กร ก็สามารถเป็นผู้ที่ สื่อสาร ทรงประสิทธิผลได้ ในวิกฤติที่ผ่านมา จะเห็นว่าผู้บริหารสูงสุดของหลากหลายองค์กรมีการสื่อสารกับบุคลากรในรูปแบบ Townhall Meeting บ่อยขึ้น ส่งผลดีต่อขวัญกำลังใจของบุคลากร ได้รับข้อมูลทันกาล จากที่โดยปกติแล้ว นาน ๆ ครั้งจะได้พบหรือสื่อสารกันโดยตรง การทำงานรูปแบบใหม่ เช่น การกระจายกลุ่มทำงานให้ทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) หรือแบบยืดหยุ่นด้านสถานที่และเวลาครึ่งหนึ่ง (Hybrid) ถึงแม้จะมีข้อดีมากมาย ในขณะเดียวกัน รูปแบบการทำงานเช่นนี้ส่งผลกระทบที่เราไม่ปรารถนา ที่ได้เกิดขึ้นแล้ว สามข้อคือ (1) ความไว้วางใจต่อกันเริ่มจืดจาง (2) กลุ่มบุคลากรที่ให้ความสำคัญกับการได้พบเจอเพื่อนฝูง รู้สึกขาดแรงจูงใจในการทำงาน (3) ความเห็นอกเห็นใจกัน ความใส่ใจในการช่วยเหลือกันระหว่างทีมแผ่วลง การสื่อสารของ ผู้นำ ผู้จัดการ และ ผู้นำของทีมทุกระดับ กับทีมงานของท่าน ไม่ว่าจะแบบเห็นหน้าเห็นตากัน หรือผ่าน Communication Platform ต่าง ๆ จึงทวีความสำคัญยิ่งขึ้น วันนี้จึงขอแลกเปลี่ยนข้อคิด เกี่ยวกับความสำคัญของ ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) ดังนี้ 1. ข้อมูลความรู้ไม่ใช่สิ่งที่ทำให้คุณมีอำนาจเหนือผู้อื่น แต่วิธีการสื่อสารข้อมูลและความรู้นั้นต่างหาก ที่สร้างเสริมอำนาจให้คุณ 2. เมื่อเป็น ผู้นำ แล้ว การสื่อสารเรื่องสำคัญ เช่น เหตุผลที่องค์กรตัดสินใจด้านยุทธศาสตร์ไปด้านใดด้านหนึ่ง โฟกัสของทีม ทิศทางการทำงาน การสร้างขวัญกำลังใจ ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของทีมงาน เป็นสิ่งที่บุคลากรคาดหวังว่า คุณควรทำได้ดีกว่าบุคคลทั่วไป ที่ไม่ใช่ผู้นำ 3. การสื่อสารเรื่องสำคัญ ไม่ควรมอบหมายให้ผู้อื่นทำแทน 4 . ความรู้มากมายในหัวของเรา ไม่ว่าจะดีสักเท่าไหร่ ถ้าสื่อสารออกไปแล้วคนไม่เข้าใจ ก็ไม่มีความหมาย ดังนั้น ความรู้ที่มี ไม่สำคัญเท่ากับ การสื่อสารและถ่ายทอดความรู้ในหัวเราให้ลูกทีมเข้าใจ 5. เมื่อเป็น ผู้นำ แล้ว อยากพูดอะไรก็พูด ไม่ได้อีกต่อไป ต้องคิดก่อนพูด 6. คนที่สับสนกับการสื่อความของเรา มักจะไม่ซื้อไอเดียของเรา 7. การสื่อสารของผู้นำ ไม่ได้มีเพียงการพูดสื่อความเท่านั้น แต่ยังมีวิธีการถามคำถามที่ทำให้คนอยากตอบ เมื่อผู้นำถามและไม่มีใครกล้าตอบ ไม่ได้หมายความว่า ลูกทีมอ่อนแอ แต่อาจเป็นสัญญาณที่บ่งบอกความอ่อนแอของภาวะผู้นำ 8 . การสื่อสารที่เรียบเรียง และวางแผนมาดี จะย่นระยะเวลาการเดินทางของ ข้อมูลจากหัวเราไปสู่ในใจพวกเขา 9. เราสื่อสารอะไรออกไป และเรามีพฤติกรรมหรือปฏิบัติตัวแบบไหน สองอย่างนี้แยกออกจากกันไม่ได้ ดังนั้นสองเรื่องนี้ต้องไปในทางเดียวกัน 10. ถ้าทำได้ดี สามารถช่วยให้ทีมก้าวล้ำในความสำเร็จได้ก่อนใคร ทักษะการสื่อสารของผู้นำ (Leadership Communication Skills) เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ทีมและองค์กรชนะหรือแพ้ได้ อย่างไรก็ตามเป็น ทักษะที่พัฒนาได้ และหากได้รับ ทักษะที่สามารถนำมาใช้ได้ทันที ในชีวิตจริง และทันกาล ก็จะช่วยเพิ่มผลิตภาพและบริหารจัดการผลลัพธ์ของทีมและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล ช่วยประหยัดทั้งเวลา ค่าใช้จ่าย และที่สำคัญ ลดความเครียด และเพิ่มความสุขในการทำงานร่วมกันได้ดีเยี่ยมเลยนะคะ ************************************************ ติดตามข้อมูลความรู้เกี่ยวกับ ทักษะต่างๆ ที่มีสำคัญต่อประสิทธิผลและนวัตกรรมขององค์กร ได้ที่นี่ แอคคอมกรุ๊ป # อบรมการสื่อสาร #อบรมทักษะการสื่อสาร ทั้งสำหรับ ผู้นำ ผู้จัดการ หัวหน้างาน และพนักงาน เพื่อประสิทธิผลของงาน ผลลัพธ์ของงานที่ดีขึ้น และสัมพันธภาพที่ดีเยี่ยม ภายในทีม และระหว่างทีม นอกจากนั้น ยังมีหลักสูตร อบรม ที่ได้รับความนิยม คือ การสื่อสารกับลูกค้า และ การสื่อสารข้ามวัฒนธรรม © Copyright – All rights reserved. – AcComm Group #อบรมCommunication

รางวัลด้านการโค้ชระดับนานาชาติ (Coaching & Mentoring Award) ครั้งแรกของคนไทย ติดอันดับหนึ่งในห้าสิบ Thinkers ระดับโลก ในสาขา Coaching and Mentoring Award เป็นครั้งแรก ที่คนไทยได้รับการเสนอชื่อสำหรับรางวัลนี้ที่จัดขึ้นทุกสองปีโดย Thinkers50 ซึ่งเป็นองค์กรที่จัดอันดับนักคิดด้านการบริหารจัดการในระดับโลก Top 50 ที่น่าเชื่อถือมากที่สุด การจัดอันดับจะแบ่งออกเป็นสาขาในด้านการบริหารจัดการต่างๆ เช่น ด้านยุทธศาสตร์ ด้านนวัตกรรม ด้านการค้นพบแนวคิดใหม่ ด้านดิจิทัล เป็นต้น สำหรับรางวัลที่ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ (CEO – แอคคอมกรุ๊ป) ได้รับการเสนอชื่อ อยู่ในสาขารางวัล Distinguished Achievement in Coaching and Mentoring ซึ่ง ดร. อัจฉรา ได้รับเชิญให้เป็นหนึ่งในห้าสิบสุดยอดโค้ชผู้บริหาร และวิทยากรที่พัฒนาทักษะการโค้ชและภาวะผู้นำ ซึ่งเป็นครั้งแรกของโค้ชผู้บริหารคนไทย และสตรีจากประเทศไทย ที่ได้รับเชิญให้เข้าสู่หนึ่งในห้าสิบของผู้ที่มีผลงานดีเด่นเป็นที่ยอมรับของกรรมการในระดับโลก ดร. อัจฉรา ให้ความเห็นว่า “การได้รับโอกาสเข้าร่วม Coaching & Mentoring Award ครั้งนี้ ทำให้เราเข้าถึงการเรียนรู้จากนักคิดด้านบริหารจัดการในระดับโลก ได้เข้าถึงนวัตกรรม แนวคิด และการพัฒนาใหม่ๆ ซึ่งในปีนี้ Thinkers50 เน้นไปที่เรื่อง Ideas with Purpose ถือว่าเป็นปีที่ดีสำหรับวงการโค้ชผู้บริหาร เพราะแสดงให้เห็นว่าศาสตร์การโค้ชได้รับการยอมรับว่าสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรและสังคมโดยรวม ซึ่งต้องขอบคุณ ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Marshall Goldsmith) กูรูอันดับหนึ่งที่ทำให้การโค้ชเป็นที่ยอมรับในระดับนี้” สำหรับการมาพบกันของนักคิดระดับโลกจากประเทศต่างๆ ที่จัดขึ้นโดย Thinkers50 ในปีนี้ เน้นไปที่หัวข้อการแบ่งปันความรู้ในด้านต่อไปนี้คือ การสร้างวัฒนธรรมความอยากรู้อยากเรียน (Creating a Curious Culture) การสร้างองค์กรแห่งความกล้า และปราศจากความกลัว (Fearless Organization) การสร้างบรรยากาศการทำงานที่ปลอดภัย (Psychological Safety) ซึ่งจะนำไปสู่นวัตกรรม ที่จะช่วยให้องค์กรรับมือและใช้โอกาสท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงให้เกิดประโยชน์ ไม่ว่าเราจะเผชิญกับสิ่งที่คาดการณ์ได้ หรือสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่อาจยังไม่เคยผ่านประสบการณ์นั้นมาก่อน อย่างเช่น การระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (Covid-19) เป็นต้น ดร. อัจฉรา ได้กล่าวถึง ไฮไลท์ของงานประชุมในปีนี้คือ การตอกย้ำแนวคิดที่ว่า ในการคิดและพัฒนาสิ่งใดก็ตาม โดยเฉพาะนวัตกรรมและเทคโนโลยี เราควรจะพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ด้วย นั่นคือ Diversity & Equality, Sustainability, Ecosystem และการสร้างผลกระทบในเชิงบวกต่อสังคม ต่อสิ่งแวดล้อม และอนาคตของมนุษยชาติ เราไม่ควรคิดแบบนี้ เช่น “วันนี้แผนกฉันสร้างอาวุธในการบริหารอย่างหนึ่งขึ้นมา แต่สิ่งนั้นจะไประเบิดที่ไหน ฉันไม่สนใจเพราะไม่ใช่หน้าที่ฉัน เป็นหน้าที่ของอีกแผนกที่ต้องคิด” เพราะทุกอย่างจะกระทบถึงกันหมดในที่สุด เราต้องคิดได้ทั้งแบบ “Nowist” และ “Futurist” ให้มากขึ้น ในด้านการพัฒนาภาวะผู้นำ ผู้นำในทุกระดับ มีความสำคัญ เพราะผู้นำสร้างได้ทั้งปัญหาและโอกาสให้กับธุรกิจ และไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือบุคลากร เราจะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทุกอย่างได้อย่างสบายใจ ถ้าเราสร้างสมดุลให้ตนเองในสามเรื่องนี้ให้ดี “Lead, Learn, and Earn” ดร. อัจฉรา กล่าวว่า “ที่ผ่านมาเราพัฒนาผู้บริหารทั้งผู้ที่มีประสบการณ์ในองค์กร ที่มีอายุมากกว่าสี่สิบห้าปีขึ้นไป ไปจนถึงอายุมากกว่าหกสิบปี รวมทั้งผู้บริหารรุ่นใหม่ ที่อยู่ในช่วงอายุ 28 – 38 ที่สร้างความสำเร็จให้องค์กรได้อย่างน่าชื่นชม คนที่ประสบความสำเร็จได้เร็ว ไม่ว่าจะอายุเท่าใด มักจะมีคุณสมบัติตรงกันอย่างหนึ่งคือ ความชอบในการเรียนรู้อยู่เสมอ” สำหรับในด้านรางวัล ดร. อัจฉรา มองว่า “อันที่จริง บ้านเรา คนไทยเรา มีคนเก่ง เยอะมาก และเชื่อว่าในอนาคต คนไทยจะได้รับการจดจำในด้านการเป็นนักคิด นักพัฒนา (Thinkers) มากขึ้นอย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือ ไอเดียดีๆของเรา จะสื่อออกไปอย่างไร ให้สะท้อนไปได้ไกลถึงสายตาของนานาชาติ ประการแรกคือ คิดแล้วต้องทำเลยให้เกิดผล อย่าคิดว่า ‘ยาก ทำไม่ได้’ ปัจจุบันไม่มีอะไรที่ยากอีกต่อไป เพราะเทคโนโลยีช่วยทำให้ทุกอย่างง่ายขึ้น เวลาเรียนรู้เรื่องใหม่ แค่เปิดใจยังไม่พอ แต่ต้องปิดปุ่มความกลัวพลาดและการผลัดวันประกันพรุ่ง สำหรับทักษะใหม่ๆ ตอนแรก มักจะดูเหมือนยากเสมอ แต่พอทำไปสักพัก เราจะสัมผัสได้ถึงความก้าวกระโดดของทักษะ ประการที่สองคือ ต้องสร้างเครือข่ายที่ดี ที่สร้างสรรค์ และส่งเสริมกันและกันในด้านการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ” ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ หรือเป็นที่รู้จักในนาม อาจารย์เจี๊ยบ จบการศึกษาระดับมัธยม จากโรงเรียนเตรียมอุดมศึกษา สายศิลป์-ภาษาเยอรมัน ระดับปริญญาตรีจาก คณะครุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หลังจากนั้นได้ไปศึกษาต่อที่เมืองฮัมบวร์ค ประเทศเยอรมนี ต่อมาได้เข้าทำงานที่สายการบินนอรธ์เวสต์ เริ่มจากเป็นแอร์โฮสเตส เป็นวิทยากรภายใน และได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็น Base Manager ของสาขาประเทศไทย รวมถึงได้รับมอบหมายให้นำโครงการพัฒนาภาวะผู้นำในภาคพื้นเอเซียแปซิฟิก ในระหว่างที่ปฏิบัติงานที่มากับการเดินทางบ่อยเป็นพิเศษ เพราะความรับผิดชอบในระดับภูมิภาคของทั้งสองหน้าที่ เธอได้เรียนต่อไปด้วย ในระดับปริญญาโท และปริญญาเอก ที่สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA) โดยในระดับปริญญาโท จากคณะภาษาและการสื่อสาร ซึ่งเธอได้รับรางวัลผลการเรียนดีเด่น และศิษย์เก่าดีเด่น และในระดับปริญญาเอก Doctor of Philosophy Program in Development Administration (International) เป็นการพิสูจน์ให้เห็นว่า งานกับการเรียนรู้ไปด้วยกันได้ เธอยังได้รับรางวัล “ผู้จัดการยอดเยี่ยม” ระหว่างปฏิบัติงานที่สายการบินอีกด้วย ปัจจุบัน นอกจากบริหารแอคคอมกรุ๊ปแล้ว ดร. อัจฉรา ยังคงทำงานที่เธอรัก ทั้งการสอนและการโค้ช แอคคอมกรุ๊ป ประกอบด้วยสองบริษัทคือ แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล และ ลีดเดอร์ชิพแอนด์โค้ชชิ่งโซลูชั่นส์ ให้บริการลูกค้าและองค์กรทุกขนาด มากว่า 15 ปี ในด้านการพัฒนาผู้บริหาร พัฒนาบุคลากร ทีมงาน และองค์กร นอกจากนั้นเธอยังได้พัฒนาระบบนิเวศน์ของการเรียนรู้ (Learning Ecosystem) ในอัตราที่ทำให้ทุกองค์กรเข้าถึงการเรียนรู้และพัฒนาได้ ขยายโอกาสการเรียนรู้ให้ทั่วถึงทุกๆคนในองค์กร และขยายไปสู่สังคมที่พร้อมต่อการเรียนรู้และพัฒนาอยู่เสมอ โปรแกรมการเรียนรู้ที่เป็นที่กล่าวถึงของแอคคอมกรุ๊ป อย่างเช่น Leader and Manager as Coach, Think on Your Feet®, Teams and Organization Navigation™, Virtual Leadership™, Coaching Essential and Principles Certificate Program สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ อาจารย์เจี๊ยบ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ผลงานของเธอ แหล่งข้อมูลความรู้ต่างๆ และแอคคอมกรุ๊ป สามารถดูเพิ่มเติมได้ที่ www.aclc-asia.com *******************************

A Good Coach and A Great Coach A good leader-as-coach will give time to coach, but a great leader-as-coach will make these given times purposeful. #อบรมCoaching #อบรมทักษะการโค้ช A long time ago , coaching was an intervention to fix someone's behavioral or work problems. Without a remedy, the person may cause damages to others, teams, organizations or themselves. Today , people leverage coaching in many profound ways. An engaging coaching conversation can bring notable and positive changes to someone’s business game and personal life. The impact of coaching has been so eminent that its tools and techniques are continually developed and advanced each year. Each month, thousands of organizations’ leaders are interested in the key to effective coaching. There are also significant numbers of people turning their corporate careers into professional coaches. The purpose of coaching within the organization is unique, mainly when leaders and managers apply coaching skills with their team members. From my experience, there is a good leader-as coach and a great leader-as-coach . The good one gives time to coach others, asks good questions, tries to be present, shuts up, and listens. The great one does much more than that, and of course, with a great purpose. Let’s take Erick as an example. Erick is a highly competent executive who has been successful and well respected by the people in his organization and customers. After having attended a robust coaching skills training, Erick became very passionate about coaching his four direct reports. Soon, one of them will succeed him following his promotion. Erick wants the person to be successful in the new leadership role. Erick invited each of them into a coaching conversation and asked each of them, “ What is your self-development goal ?” and “ How do you envision yourself in this company in the next three years ?” Here is what Erick got as outcomes unexpectedly: The first direct report, what he got was a confused smile and silence. The second one gave him the answer; “ Well…., I don’t know yet .” The third one said, " I want to develop my team members’ productivity .” His well-intent started to fade away when the fourth person said, " Myself?... I don’t think I need to develop anything. I am currently performing well, and I will continue to do so .” Erick decided to bring this up to his executive coach. During their conversation, Erick came to realize that his subordinates were so honest. They could have provided much more satisfying answers to please Erick’s ears, but they didn’t. If they did, wouldn’t it still be doubtful if those were good coaching purposes for his subordinates and the organization's greater good? A good leader-as-coach gives time to coach their employees. A great leader-as-coach engages the employees to align some of their passion and potentials with the organization’s purposes. Although Erick can make time to coach his direct reports, they don't have time for everything. People have more than enough to handle day by day. A purposeful coaching conversation between leader and subordinate is necessary for the coachee to make time and everything possible for any unlearn-relearn mindset and meaningful actions. The very first questions that Erick needs to ask himself, for instance, “What can I do to engage my coachee better?”, “In today’s constant changes, can my team members articulate where the organizations are going and why we are going there?” “Without that knowledge, will they be able to make a long-term positive impact on themselves and organizations? Then, the very first alternative questions for his subordinates could be: Here is what I am passionate about learning these days…….., what about you? Let me learn from you too, tell me freely about your passion……… Which of your talents or strengths do you often receive compliments from others? How do you currently apply your strengths to contribute to your team? The conversation “what we do now and what we aim to do next or in the future” can trigger his subordinates’ thinking about their self-development, their contributions and its real purpose. So, the next step in this coaching conversation sounds like this: "Let's move our discussion to a bigger picture and see if my insights might be useful to you. What is your thought about where we are going? (Organization Direction)” What might be your answers if a subordinate asks you “Why are we going there? (Impact to the Larger Context)" “Who do you feel are our main stakeholders today?” “Who might be our main stakeholders in the future?” “What should be some of our future leader’s competencies - for him/her to answer these stakeholders’ needs effectively?” Erick could also provide some examples of expected competencies of their organization's future leaders. Leaders should not be confined by questioning principles. Erick could further the discussion into their self-development part now, for instance: “Which ones of these competencies are you passionate about developing?” “Which ones of them have been your strengths?” “How can I help you contribute your strengths (and passion) more?” “Which ones of them would you like to become better at?” A good leader-as-coach helps employees discover their potentials. A great leader-as-coach aligns the employees' passion and potentials with the organization’s purposes. Anna, a Managing Director , succeeded her uncle, who retired a few years ago. They own a Herbal Products Manufacturing Company. When she took over her uncle’s responsibility, the company was expanding in both markets and production capacity. Daily operational problems became inevitable and kept coming to her attention. Anna was particularly concerned that the department managers do not talk to each other very much. When collaboration is low, she wonders how much innovation people can bring into the current marketing and production problems, and most importantly, get them solved for long-term results. Gradually, people in each department were following their leaders’ behaviors. They talked nicely about vacation and kids, but they didn't discuss work issues and different ideas. Anna made an effort to advise each of them one by one to hold a collaborative meeting once a week to share insights and solve the issues for today and the long run. Not a surprise to Anna, each manager came to the meeting, but only the two senior managers talked. The rest of them were disciplined listeners. Having discussed with her executive coach, Anna had the “Aha Moment!” that a good leader-as-coach values participation and collaboration as a way to get problems solved. However, a great leader-as-coach creates a mechanism for collaboration to flourish without the interference of "fear." Anna asked herself first, "Is my team aware; what is important to us as a team today?" "Are they behaving unconsciously according to the outdated purpose or the updated purpose? ” and “Well, what is our today’s purpose, really!” Anna firstly sat down with each of them to understand “what he/she sees as common importance as a team?” Surprisingly, she found her uncle's legacy and shadow management style - "Commanding and Controlling" in their explanations. She then started the team coaching process aiming to define together “What are joint purposes for us as a team that will enable us to achieve our short and long-term goals together?” She coached them to think critically through these coaching conversations. She also awarded the ones that made the most mistakes in sharing ideas. By doing so, she has created an environment of psychological safety for everyone to speak up. “What would we like to achieve?” “To achieve them, what should be our core purpose?” “How could we express our core purpose better?” “What behaviors that we have as a management team can be associated with this core purpose?” “What behaviors that we have as a management team do not align with our core purpose?” “What are we going to do with these gaps as a management team?” “What are the behaviors that we need to leave them behind?” “What will we motivate each of us to make this real?” “How will we remind each other of our core purpose?” “What kind of culture will we have when we enact our core purpose day-to-day?” She delightfully sensed the positive energy during this conversation. More importantly, she witnessed their re-directed energy from the fear mode & self-protection to the courage & common purpose, shared goals, and performance improvement. Coaching can move people from either the panic and comfort zone into the learning zone. Well-designed coaching can also lead to coach-coachee independence eventually. At the team level , team leaders, with great coaching purposes, can lead the teams from "where they are today" to "where they can be," not just only to "where they want to be." At the organization level , constant changes require organizations to adapt and innovate. In fact, organizations do not adapt; their people need to adapt for the successful organization's changes or transformation. The unprecedented changes in the environment make it more challenging for people to keep up with the speed of changes. Without clarity and well-connected purposes, our brains identify the situation as a risk and stop us from moving forward. For people to adapt quickly today, a good leader-as-coach will give time to coach, but a great-leader-as-coach will make these given times purposeful. A good leader-as-coach has good intention to coach, but a great leader-as-coach creates an impact of your coaching intention. What about you? What is your coaching purpose? Is the coaching conversation with your team purposeful? Are you a good leader-as-coach or a great leader-as-coach? About the author Atchara Juicharern (Cara) is one of Marshall Goldsmith's 100 Coaches and a person among the 2021 longlist of the Thinkers50 Coaching and Mentoring Award in partnership with 100 Coaches. She is the founder and CEO of AcComm Group. Atchara is an Executive Coach, Coaching-Skills Master Trainer, Author, and Speaker. She has been helping leaders and managers navigate their teams and organizations in times of change effectively. ©2022 - ACCOMM GROUP Contact us: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com Infographic of Good Coach and Great Coach Download ภาษาไทย Download (English)

ภาวะผู้นำ กับ Brain-friendly Workplace บรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตรกับสมอง การศึกษาทางชีววิทยาเกี่ยวกับสมองของมนุษย์ ระบุไว้ว่าสมองคนเรามีน้ำหนักประมาณ 1.2-1.5 กิโลกรัม ซึ่งเป็นเพียงสองเปอร์เซ็นต์ของร่างกาย แต่สมองใช้พลังงานมากถึง 25 เปอร์เซ็นต์ องค์กรต่างๆ พยายามออกแบบสิ่งแวดล้อมในการทำงานให้บุคลากรได้ใช้ศักยภาพของสมองอย่างเต็มที่ และมีความสุขในการทำงาน ในการทำงาน บุคลากรมีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลหลากหลาย ทั้งเพื่อนร่วมงาน หัวหน้า ลูกค้า ดังนั้นถึงแม้ที่ทำงานจะได้รับการจัดระบบระเบียบต่างๆ ให้เป็นรูปแบบธุรกิจก็ตาม แต่สมองก็ยังทำงานในเชิงสังคม และเมื่อบรรยากาศในการทำงานไม่เอื้ออำนวยต่อความต้องการของสมองในเชิงสังคม ประสิทธิภาพด้านความคิดและความรู้สึกเชิงบวกก็จะได้รับผลกระทบไปด้วย หากอิงจากการศึกษาด้านประสาทวิทยาศาสตร์ มีการอธิบายเรื่องนี้ได้อย่างน่าสนใจ ระบบลิมบิค (Limbic System) เป็นส่วนของสมองซึ่งนอกจากจะเป็นศูนย์กลางของอารมณ์ และยังทำหน้าที่เกี่ยวกับการเรียนรู้และความทรงจำในทุกๆ ปฏิสัมพันธ์ ส่วนหนึ่งของระบบลิมบิคที่มีรูปร่างคล้ายเมล็ดอัลมอนด์ เรียกว่า อมิกดาลา (Amygdala) ทำหน้าที่ตัดสินสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ออกมาด้านใดด้านหนึ่ง นั่นคือเป็นผลดี หรือเป็นภัยคุกคาม และเมื่อสถานการณ์ตอกย้ำว่าเป็นภัย จะบันทึกความจำและประสบการณ์นั้นไว้ ส่งผลให้คอยระแวดระวัง รวมถึงระแวงต่อเหตุการณ์ที่คล้ายหรือใกล้เคียงกันในเวลาต่อมา การโต้ตอบของสมองต่อสถานการณ์นั้นๆ ในเวลาต่อมา มักจะโต้ตอบแบบทันควัน ไม่ทันได้ไตร่ตรองอย่างดีก่อนว่าเป็นคนเดียวกัน หรือสถานการณ์เดียวกันหรือไม่ ซึ่งการโต้ตอบมักจะถูกจำกัดอยู่สามแบบคือ ลุยเลย หลบหลีก หรือนิ่งอึ้ง ทำอะไรไม่ถูก หากจะอธิบายแบบเห็นภาพชัดๆ ขอยกตัวอย่างเช่น หากในอดีต เราเคยพูดคุยกับใครบางคน ที่ไม่ให้เกียรติเรา หรือแสดงการต่อต้านเราอย่างชัดเจน สมองส่วนอมิกดาลา ก็จะจดจำประสบการณ์และรายละเอียดไว้ และเมื่อใดก็ตามในวันข้างหน้า ที่บังเอิญเรามาอยู่ในสถานการณ์ที่มีสิ่งแวดล้อมคล้ายคลึงกับครั้งก่อน เช่น บุคลิกของคนที่เราคุยด้วยคล้ายกับคนเดิม แต่งตัวแทบจะเหมือนกัน บรรยากาศรอบๆ ก็เหมือนกับครั้งก่อน คำพูดขึ้นต้นมาก็คำเดียวกัน ถึงแม้ในปัจจุบันบุคคลที่คุยกับเรา ไม่ใช่คนเดิม และไม่มีเจตนาเหมือนครั้งก่อน อมิกดาลา ก็จะอ่านสถานการณ์อย่างรวดเร็วว่า เราอยู่ในภาวะที่ไม่ปลอดภัย และส่งผลให้เรามีพฤติกรรมโต้ตอบบุคคลในปัจจุบันแบบตั้งการ์ด หรือไม่อยากคุยด้วย รีบๆคุยให้จบไป ประสบการณ์เชิงสังคมที่สมองมักตัดสินว่าเป็นภัยมากกว่าปลอดภัย เช่น เกิดความคลุมเครือไม่ชัดเจน การปฏิบัติที่ไม่ยุติธรรม สั่งควบคุมโดยไม่ให้ทางเลือก การถูกเปรียบเทียบแบบไม่มีที่มาที่ไป การสื่อสารแบบไม่ให้เกียรติ เช่น ดุด่า คำพูดดูถูก หรือความรู้สึกไม่ปลอดภัยที่อีกฝ่ายใช้อารมณ์โกรธ เสียดสี กระแทกกระทั้นในการสนทนา สมองส่วนที่เรียกว่า สมองส่วนเปลือกหน้า (Prefrontal Cortex) เป็นส่วนที่สำคัญต่อความสามารถในการใช้ความคิดสร้างสรรค์ การแก้ไขปัญหา การไตร่ตรอง การวิเคราะห์สัมพันธภาพ และใคร่ครวญเป็นเหตุเป็นผล คำนึงถึงสิ่งที่จะตามมาของการตัดสินใจ หากคนเราได้ใช้สมองส่วนนี้อย่างเต็มที่ในที่ทำงาน ก็จะทำให้ ความคิดโลดแล่น มองปัญหาเป็นโอกาส จัดการกับความสัมพันธ์ที่ยุ่งยากได้โดยไม่ใช้อารมณ์ อย่างไรก็ตามสมองส่วนนี้ถูกสกัดกั้นการทำงานได้ เมื่ออมิกดาลา (Amygdala) อยู่ในภาวะระแวง หรือตีความสถานการณ์ว่าเป็นภัย ในทางตรงกันข้าม ถ้าตัดสินว่าปลอดภัย สมองส่วนเปลือกหน้าก็จะไม่โดนรบกวน หลากหลายองค์กรจัดสรรให้มียิมสำหรับออกกำลังกาย ตกแต่งสถานที่ทันสมัย สวยงาม มีโต๊ะทำงานและห้องประชุมหลากหลายรูปแบบให้พนักงานเลือกใช้ได้ แต่ทำไมยังไม่สามารถทำให้ พนักงานผูกพันกับงานได้ หรือสร้างบรรยากาศที่เป็นมิตรกับสมองได้อย่างเต็มที่ เมื่อหันมาดูเรื่อง ภาวะผู้นำ กับ Brain-friendly Workplace การสื่อสารของหัวหน้ากับลูกน้อง เช่น หัวหน้าใช้คำพูดบั่นทอนจิตใจ ใช้อารมณ์กับลูกน้อง นอกจากอาจจะส่งผลให้สมองของลูกน้องตื้อตัน คิดอะไรไม่ออกแล้ว อันที่จริงก็ไม่ส่งผลดีต่อหัวหน้าด้วย เพราะเมื่องานไม่เดิน หรือไม่ทันกาล หัวหน้าก็ต้องรับภาระมาทำเองอยู่ดี และเมื่อแสดงความโกรธใส่ลูกน้องบ่อยๆ ลูกน้องหลบเลี่ยงไม่อยากให้ Feedback กับหัวหน้า บ้างก็หาเหตุผลในการลาออกไป หัวหน้าก็ไม่เกิดการพัฒนาใดๆ และต้องเหน็ดเหนื่อยกับการสอนคนใหม่ตลอดเวลา สถานที่ทำงานที่เป็นมิตรต่อสมอง ต่อความคิดสร้างสรรค์ เมื่อสิ่งแวดล้อมได้รับการจัดสรรให้น่าอยู่แล้วก็ลืมไม่ได้ว่าต้องพึ่งการปฏิบัติของหัวหน้าต่อลูกน้องด้วย เช่น การสื่อสารความคาดหวังให้ข้อมูลการทำงานที่ชัดเจน การให้ Feedback ที่ตรงไปตรงมาแต่ให้กำลังใจ การสื่อสารอย่างให้เกียรติ และให้มีส่วนร่วม มีอิสระในการร่วมคิดร่วมทำบ้าง สิ่งแวดล้อมที่เป็นมิตรต่อสมอง (Brain-friendly Workplace) สามารถช่วยให้บุคลากรในทุกระดับมาทำงานด้วยความรู้สึกวางใจ มีความสุข มีความมั่นใจในการปฏิบัติงาน และได้ใช้ความสามารถและสมองที่ทรงพลังในการผลิตผลงานดีๆ ให้ทีมของตนและองค์กร “ที่ทำงานที่เป็นมิตรได้ทั้งพลังความคิดและได้ทั้งใจ ที่ทำงานที่เป็นภัยนอกจากไม่ได้ใจแล้วยังได้งานเพียงน้อยนิด” - ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ © Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม ***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป ห้ามนำข้อมูลไปใช้ในการประชาสัมพันธ์เวปไซต์ หรือสินค้าและบริการอื่นๆ หากท่านต้องการสอบถามเพิ่มเติมในการนำข้อมูลไปใช้ กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ปได้ที่ info@aclc-asia.com

ในระหว่างการอบรมภาวะผู้นำ และการเรียนรู้ ทักษะของผู้นำ มักมีคำถามว่า คนพูดน้อยเป็นผู้นำได้ไหม ต่างตำราก็ต่างระบุคุณลักษณะ และทักษะของ ผู้นำ ต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่า ตำรานั้นมุ่งความสำคัญไปที่ คุณลักษณะเฉพาะของผู้นำเองที่มีติดตัวมาแต่เกิด หรือพฤติกรรมของผู้นำ หรือ สถานการณ์เป็นตัวกำหนดมากกว่า ว่าเมื่อไหร่ต้องปรับการนำอย่างไร อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนทุก ๆ ค่าย มักกล่าวถึงคุณสมบัติสำคัญ และทักษะของผู้นำที่เหมือนกันอยู่ด้านหนึ่ง นั่นคือในด้านความสามารถในการโน้มน้าว (Influence) จูงใจ กระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา และทีมงานให้บรรลุผลลัพธ์ และมีความสำเร็จ เนื่องจากการโน้มน้าวมักต้องใช้การสื่อสาร ที่ผ่านมาเราจึงมักมีมุมมองว่า ผู้นำที่ดีต้องมีคุณลักษณะแบบ Extrovert นั่นคือ เป็นคนเข้าสังคมเก่ง ชอบพูด ชอบคุย มักแสดงออกเปิดเผย ผู้ที่มีคุณลักษณะนี้มักจะชาร์จพลังตนเองได้ดีเมื่ออยู่ท่ามกลางผู้คน และได้พูดคุย รวมถึงสร้างมิตรสัมพันธ์ใหม่ ๆ ซึ่งตรงกันข้ามกับผู้นำที่ดูเก็บตัว คือแบบ Introvert ซึ่งมักจะพูดน้อย เก็บความรู้สึก เมื่อต้องพูดคุยสังสรรค์กับคนที่ยังไม่รู้จักกันดี ก็สามารถทำได้ แต่รู้สึกเหนื่อยเพราะต้องใช้พลังเยอะเป็นเป็นพิเศษ กลุ่มนี้สามารถชาร์ชพลังตนเองได้ดี เมื่อได้อยู่คนเดียว ได้ไตร่ตรอง และได้มีเวลาในการคิดวิเคราะห์ จึงเป็นที่มาของคำถามว่า “ ผม/ฉัน พูดน้อย พูดไม่เก่ง ไม่ชอบสังคม แล้วจะเป็นผู้นำที่ดีได้ไหม” หากท่านเป็นผู้นำที่พูดน้อย ไม่ต้องกังวลใจไปนะคะ ลองนึกถึงผู้นำที่ประสบความสำเร็จเช่น บิล เกตส์ และ สตีเวน สปีลเบิร์ก และอีกหลายคน ต่างก็มีความสำเร็จจนเป็นที่ประจักษ์มาแล้ว ฟรานเชสกา จีโน อาจารย์จาก Harvard Business School และทีมคณาจารย์ในเครือข่ายของท่านที่สนใจในเรื่องนี้ มีความสนใจเป็นพิเศษว่า ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลมากกว่า ผู้นำแบบ Introvert เสมอไปหรือไม่ ซึ่งจะนำไปสู่คำตอบด้วยว่า ผู้นำที่พูดน้อย สามารถเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้หรือไม่ และมีประสิทธิผลในสถานการณ์ใด ทีมของท่านจึงได้ลงมือศึกษาเรื่องนี้ โดยใช้วิธีการทั้งแบบสำรวจและกลุ่มทดลอง พวกเขาได้คำตอบที่น่าสนใจคือ ผู้นำแบบ Extrovert มีประสิทธิผลที่ดีเมื่อทำงานกับทีมที่เฉื่อยชา ซึ่งเป็นทีมที่จำเป็นต้องได้รับการกระตุ้น เพื่อเพิ่มความกระตือรือร้น อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้นำแบบนี้ ทำงานกับทีมที่ Proactive นั่นคือ ทีมที่คิดเชิงรุกและกระตือรือร้นอยู่แล้ว ลูกทีมกลับให้ความเห็นว่า อยากให้ผู้นำของเขามีประสิทธิผลมากขึ้น เช่น การรับฟัง และเปิดโอกาสให้ลูกทีมสื่อสารมากขึ้น ในการให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่ง อาจารย์ฟรานเชสกา จีโน่ ได้ระบุว่า ผู้นำแบบ Introvert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นและคิดเชิงรุก (Proactive) เป็นทีมงานที่สร้างความสำเร็จได้เหนือกว่า เมื่อเทียบกับทีมที่มีผู้นำแบบ Extrovert ที่ทำงานกับทีมที่กระตือรือร้นเสียอีก และยังพบว่า เมื่อทีมงานกระตือรือร้นและคิดเชิงรุก ทีมงานต้องการผู้นำที่รับฟัง พูดน้อย ๆ ไม่ต้องแสดงความเห็นมาก อย่างไรก็ตาม ท่านได้ชี้ว่า หากผู้นำแบบ Introvert ร่วมงานกับทีมที่เฉื่อยชา ก็ควรปรับตัวให้กล้าพูด ตรงไปตรงมา และสื่อสารบ่อยขึ้น นำจุดแข็งออกมาใช้ เช่น การที่ท่านยินดีจะรับฟังทีมงานอย่างลึกซึ้งและรอบคอบ การพัฒนาผู้นำ แบบ Introvert ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งต่อผู้นำเอง และต่อองค์กร จึงไม่ควรมองข้ามว่ากลุ่มนี้เป็นผู้นำที่ดีไม่ได้ เนื่องจากกลุ่มที่พูดน้อยมีแนวโน้มที่จะคิดวิเคราะห์ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้อึดกว่า ในการประชุม ปรึกษาหารือกัน จึงต้องถามคำถามกระตุ้นให้กลุ่มนี้แสดงความคิดเห็นออกมา การพัฒนาผู้นำ แบบ Extrovert ควรเน้นไปที่ทักษะการรับฟัง การเป็นโค้ช และความเข้าใจในลูกทีมที่มีคุณลักษณะ Introvert สำหรับ การพัฒนาผู้นำ ที่มีคุณลักษะณะ Introvert ในด้าน การสื่อสาร ค วรเปิดโอกาสให้เขาหรือเธอตระหนักในจุดแข็งของตนเอง และฝึกปฏิบัติโดยใช้สถานการณ์จำลองเพื่อเสริมความมั่นใจในสถานการณ์ที่ท้าทายต่าง ๆ โดยสรุปแล้ว คนพูดน้อยก็เป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ การพูดน้อย ไม่ใช่ไม่ดีเสมอไป เพราะใน การสื่อสารที่ดี นั้น มีทั้งการพูดและการฟัง และหนึ่งในคุณสมบัติของ การสื่อสารที่ดีคือ “Less is more” นะคะ ©2022 - ACCOMM GROUP Contact us: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com

บทความโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ เรียนรู้เทคนิคการโค้ช โดยการเล่าเรื่องราว ท่านที่สนใจ อบรม Coaching และการสร้าง Coaching Culture ลองดูเทคนิคการโค้ชจากเรื่องเล่านี้ เราทราบดีอยู่ว่า การสนทนาในการโค้ชเน้นการถาม อย่างไรก็ตาม การถามอย่างเดียวอาจไม่ได้เหมาะกับโค้ชชี่ทุกคน ดิฉันเชื่อว่า การหารูปแบบการโค้ชที่เหมาะสมกับบริบทและคุณลักษณะของโค้ชชี่เป็นสิ่งสำคัญที่สุด เช่นการเรียนรู้จากเรื่องราวหรือตัวอย่างดีๆ อีกประการคือ การที่จะโค้ชเก่ง โค้ชก็ควรศึกษาและเรียนรู้กระบวนการต่างๆ ที่สร้างสรรค์อยู่เสมอ เพื่อให้มีวิธีการหลายหลายสำหรับวัตุประสงค์ใน การโค้ช ที่มีความแตกต่างกัน โดยธรรมชาติ สมองคนเราเข้าใจ Story ได้เร็วอยู่แล้ว การเชื่อมโยงกับเรื่องราวได้เร็ว ทำให้เกิดความชัดเจน และการอยากลงมือปฏิบัติ อีกทั้งความรู้สึกร่วม ที่ช่วยในการจดจำ เทคนิคการโค้ช โดยการเล่าเรื่องราว จึงเป็นทักษะที่น่าสนใจ วันนี้เลยอยากยกตัวอย่างเรื่องราวการโค้ชที่ดิฉันมองว่าเป็นตัวอย่างที่ดีที่สุดตัวอย่างหนึ่ง หรือเป็นการสื่อถึงการโค้ชที่สร้างสรรค์ เป็นเทคนิคการโค้ชที่ใช้ได้กับการโค้ชตนเอง และโค้ชผู้อื่นค่ะ ถ้าคุณเป็นผู้นำหรือหัวหน้าทีม ที่กำลังเหนื่อยหรือสับสนกับหลายสิ่งอย่างที่เข้ามาในชีวิต ลองอ่านบทความนี้เพื่อการโค้ชตนเอง หรือนำมุมมองที่ท่านได้รับจากบทความนี้ไปใช้ในการโค้ชผู้อื่นได้ด้วยค่ะ ตัวอย่างดังกล่าวเป็นเรื่องราวของผู้บริหารท่านหนึ่งคือ “มาร์ค” ที่กำลังโค้ชลูกสาวของตนเอง “แจ็กกี้” เพื่อให้ลูกสาวเป็นผู้นำที่ดี และบริหารจัดการภารกิจต่างๆ ที่ล้นมือในชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างดีๆนี้ มาจากหนังสือชื่อ Juggling Elephants เป็นหนังสือติ ดอันดับขายดี เขียนโดย Jones Loflin และ Todd Musig คำว่า Juggling หมายถึงการโยนสิ่งของสามสี่อย่างขึ้นไปในอากาศ และเลี้ยงของทุกอย่างให้ไม่ตกลงมาที่พื้น ทำไม่เราต้อง Juggling เพราะเรามีเพียงสองมือ เราถือทุกอย่างไว้ไม่ได้ บางอย่างตกลงมาบนมือ บางอย่างถูกส่งลอยขึ้นไป เราไม่อยากให้อะไรตกลงมาที่พื้นเพราะจะเกิดความเสียหายได้ เหมือนที่เราเคยเห็นการละเล่นแบบนี้ในหนัง คนเล่นโยนเลี้ยงลูกบอลหลายลูกไว้ได้ และไม่ให้ลูกใดตกลงพื้น สิ่งที่แจ็กกี้ ผู้เป็นลูกสาว กำลังเผชิญคือ ปัญหากับการรับมือกับหน้าที่การงานที่ถาถมเข้ามา และยังมีเรื่องส่วนตัวอีก เธอกังวลว่า ตนเองจะรับมือไม่ไหวแล้ว เธอไม่รู้ตัวว่ากำลังอยู่ในสถานการณ์ Juggling เข้าแล้ว เธอจึงมาขอคำปรึกษาจากคุณพ่อ ทว่าคุณพ่อ “มาร์ค” ไม่ได้ให้คำตอบตรงๆ แต่ใช้การแบ่งปันเรื่องราวของหัวหน้าหรือผู้นำของเวทีละครสัตว์ ที่เราเรียกว่า “Ring Master” ในเรื่องนี้ เขาคือ วิคเตอร์ ผู้นำหรือผู้ควบคุมการแสดงละครสัตว์ที่ยิ่งใหญ่อันประกอบไปด้วยการแสดงมากมาย หากเรานึกถึงการแสดงละครสัตว์ จะเห็นว่า การแสดงมีหลายเวที เช่นการแสดงกายกรรมผาดโผน การแสดงตลก และการแสดงของสัตว์ต่างๆเช่น เสือ สิงโต ช้าง เป็นต้น ที่สำคัญคือ การแสดงทุก ๆ เวที เกิดขึ้นพร้อมๆกัน และเป้าหมายของการแสด งทั้งหมดคือ ผู้ชมต้องชื่นชอบติดใจในทุกเวที และพากันมาดูการแสดงอีก การแสดงทุกเวทีจะต้องไม่มีอะไรพลาด ไม่มีอะไรผิดคิว แต่ไม่ว่าจะแสดงพร้อมกันสามวง หรือห้าวง เราก็มี Ring Master เพียงคนเดียว! และเขาคือคนที่นอกจากจะแน่ใจว่า ทุกวงมีความสำเร็จในการแสดงและได้รับเสียงปรบมือที่ดังลั่นแล้ว เขายังต้องเป็นผู้ไปเปิดการแสดงแต่ละชุด เมื่อมีการแสดงชุดใหม่ออกมา ในแต่ละเวทีอีกด้วย อืม!….แล้ววิคเตอร์ทำอย่างไร เขาจึงเป็น Ring Master หรือผู้นำที่ยอดเยี่ยม สิ่งที่มาร์คถ่ายทอดให้แจ็กกี้ได้เรียนรู้ คือสิ่งที่มาร์คเองได้เคยเรียนรู้จากการนำละครสัตว์ของวิคเตอร์ ผู้ที่เป็น Ring Master หรือผู้ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำของละครสัตว์ที่ยิ่งใหญ่ แท้จริงแล้ว มาร์คเองก็เคยตกอยู่ในสถานการณ์ Juggling Elephants เช่นเดียวกัน แต่บังเอิญได้มาพบกับวิคเตอร์ และโดยไม่ได้ตั้งใจหรือนัดหมายใดๆ วิคเตอร์กลายเป็นคนที่มาร์คแวะมาพบบ่อยๆ จนเรียกได้ว่ามาร์คยกให้วิคเตอร์เป็นโค้ชไปโดยปริยาย วิคเตอร์ทำให้มาร์คเกิดปัญญา (Insights) และผ่านพ้นช่วงวิกฤตของชีวิตมาได้ มาร์คค่อยๆเล่าเรื่องของวิคเตอร์ให้แจ็กกี้ฟังครั้งละนิดหน่อย และให้แจ็กกี้ได้สะท้อนถึงเรื่องราวตนเอง ปรับเปลี่ยนมุมมองและวางแผนทุกสิ่งอย่างใหม่ สิ่งที่แจ็กกี้ได้เรียนรู้สรุปได้ดังนี้คือ….. ทุกเวทีสำคัญไม่แพ้กัน มาร์คได้เรียนรู้จากการพูดคุยกับวิคเตอร์ระหว่างดูการแสดงละครสัตว์ว่า ที่จริงแล้วทุกๆเวทีมีความสำคัญเท่าๆกัน เปรียบเหมือนสามเวที หรือห่วงสามวงที่เกี่ยวกันไว้ในชีวิต คือหนึ่งเรื่องงาน สองเรื่องความสัมพันธ์กับคนรอบๆตัวเรา และสามเรื่องการพัฒนาและดูแลตนเอง ที่รวมทั้งร่างกายและจิตใจ หากวงใดวงหนึ่งมีปัญหา ก็จะกระทบอีกวงได้ในระยะสั้นหรือระยะยาว ทุกวงมีผลต่อกันและกัน ดังนั้น ผู้นำที่ดีควรใส่ใจกับทั้งสามวงอย่างสมดุล การ Juggle Elephants เปรียบเสมือนภารกิจ หรือสิ่งที่อยู่ในความดูแลของเรา ซึ่งเกิดขึ้นพร้อมๆกัน ทุกเวทีสำคัญไม่แพ้กัน ดังนั้น ทั้งผู้นำและทีมนักแสดงจำเป็นต้องเข้าใจตรงกันก่อน ว่าเป้าหมายคืออะไร วิคเตอร์ให้เวลาในการสื่อสารเป้าหมายเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน จากนั้นการ “เลือกจะทำอะไร และไม่ทำอะไร” และการจัดลำดับความสำคัญ คือสิ่งที่ตามมา และเมื่อทีมเข้าใจเป้าหมาย พวกเขาก็ช่วยวิคเตอร์ได้มาก เพราะการตัดสินใจในการจัดลำดับความสำคัญของเราจะไปในทิศทางเดียวกัน การวางแผน ว่าอะไรควรอยู่ในแต่ละวง และควรตัดออกไป เป็นสิ่งที่ต้องทำ เพราะถ้าเราใส่ทุกอย่างเข้าไป เราคงรับมือไม่ไหว และจากนั้น จัดการแสดงต่างๆ ที่เลือกแล้วเข้าในแต่ละวง มั่นใจว่าการแสดงที่เลือกเข้ามานั้น ช่วยส่งเสริม เติมเต็มและสอดคล้องกับเป้าหมายของละครสัตว์ ผู้นำเข้าไปทบทวนกิจกรรมและรายละเอียดของการแสดงนั้น ๆ เป็นบางครั้ง หลังจากทบทวน ก็จำเป็นต้องใส่การปฏิบัติบางอย่างเพิ่มลงไปในวงนั้น เพื่อให้เกิดผลสำเร็จ เช่นให้เวลาพูดคุยกับนักแสดงบางคนตัวต่อตัวเพิ่มขึ้น ความใส่ใจในแต่ละเวที ระหว่างการแสดง อย่างที่เกริ่นแล้วว่า โดยปกติละครสัตว์จะมีหัวหน้าการแสดงเพียงคนเดียว แต่หัวหน้าไม่สามารถอยู่ในสามเวทีได้ในเวลาเดียวกัน จริงไหม? ดังนั้น กุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จของการแสดงคือ มีการแสดงที่มีคุณภาพในทุกๆเวที ไม่ว่าหัวหน้าจะอยู่ที่นั่นหรือไม่ และหัวหน้ารู้ว่าจะไปอยู่ที่เวทีใด ในเวลาใด และจำเป็นต้องตัดสินใจเลือกว่าจะมุ่งความสนใจไปยังการแสดงใดในขณะนั้น “เมื่อฉันอยู่ในเวทีใด ฉันใส่ใจในเวทีนั้นอย่างเต็มที่ และเมื่อถึงเวลาต้องย้ายไปดูแลเวทีอื่น ฉันต้องปรับตัวเพื่อจะเคลื่อนไปอย่างรวดเร็ว” คำพูดนี้ของวิคเตอร์ สื่อให้เห็นว่า ผู้นำที่ดีรู้ว่าตนเองทำอะไรอยู่ สามารถมีโฟกัส และมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง สามารถรับมือกับความไม่แน่นอนได้อย่างมีวุฒิภาวะทางอารมณ์ นักแสดง นักแสดงก็เปรียบเสมือนบุคลากรในทีมงานของเรา ความสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงทุกคนกับหัวหน้าละครสัตว์สำคัญมากต่อความสำเร็จ นักแสดงทุกคนจำเป็นต้องทำหน้าที่อย่างถูกต้อง ถูกเวลา เพื่อให้ละครสัตว์ โดยรวมปรากฏออกมาอย่างสำเร็จ นักแสดงทุกคนสำคัญ และควรต้องปฏิบัติหน้าที่จากต้นจนจบอย่างเต็มที่ (fully engaged) เพื่อให้ทั้งทีมสำเร็จ แต่การทำให้นักแสดงรู้สึกเต็มที่กับงานตั้งแต่ต้นจนจบอย่างมีความสุข มาจากการที่หัวหน้าเองควรรู้จักและทำความเข้าใจนักแสดงคนนั้น เพื่อจะได้ทราบว่าจะสร้างแรงจูงใจให้เขาอย่างไร วิคเตอร์เล่าถึงนักแสดงพฤติกรรมไม่สร้างสรรค์ เบื่อหน่ายราวกับเป็นคนขี้เกียจ แต่เมื่อได้พูดคุยกับเขาจึงได้ทราบว่า เขาเบื่อที่จะแสดงบทเดิมๆ และอยากได้ทำอะไรที่ท้าทายขึ้น วิคเตอร์ให้โอกาสและปรับบทบาทของเขาด้วยความเข้าใจ ผลที่ออกมาคือเขากลายเป็นนักแสดงที่มีคุณค่าต่อทั้งทีม และเป็นคนที่มีความสุขในการทำงาน ผู้นำ หัวหน้าละครสัตว์เองมีผลกระทบอย่างมากในการนำและโน้มน้าวไปสู่ความสำเร็จของการแสดงทั้งหมด หัวหน้าเองก็จำเป็นต้องรู้จักพักผ่อน และผ่อนคลายบ้าง นอกจากนั้นจำเป็นต้องเรียนรู้ และได้รับ Feedback หรือคำแนะนำ เพื่อการพัฒนาการแสดงในทุกๆวงของชีวิต หรือในการแสดงทุกเวทีเช่นเดียวกัน เพื่อให้มีการพัฒนาทันกับความคาดหวังของผู้ชมอยู่เสมอ หนังสือเล่มนี้ สื่อถึง การโค้ช ที่น่าสนใจ และใช้ Story ในเส้นทางการโค้ช ตั้งแต่ต้นจนจบ แจ็กกี้เกิดปัญญา (Insights) และแนวทางแก้ไขปัญหาของตน อย่างเป็นขั้นเป็นตอน จากการได้ฟังเรื่องราวการเป็นผู้นำที่ดีของวิคเตอร์ เป็นการถ่ายทอดเคล็ดลับความสำเร็จของมาร์คให้กับ แจ็กกี้ ลูกสาวของเขา ได้อย่างแยบยล เรื่องราวเข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน การโค้ชที่ดีควรมีกระบวนการที่สนุก เข้าใจง่าย และสร้างแรงบันดาลใจให้กับโค้ชชี่ในการนำไปปฏิบัติอีกด้วย ก่อนจบบทความนี้ ก็ขอกลับมาพูดเรื่อง Elephants ซึ่งเปรียบเสมือนกิจกรรมหรืองานที่สำคัญ ที่มีความหมายต่อเป้าหมายของเรา เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้แล้ว เราทราบไหมค่ะ ว่าอะไรคือ งานช้างของเรา และอะไรที่ไม่ใช่ และเราต้องการเป็นผู้นำละครสัตว์ หรือปล่อยให้ละครสัตว์มานำและควบคุมชีวิตเรา และขอขอบคุณ ผู้นำที่ดีที่สุดคนหนึ่งในชีวิตของดิฉัน เป็นทั้งหัวหน้าและเป็นทั้งโค้ช เธอชื่อ Laurie Lofgren ผู้ที่ให้หนังสือดีๆ กับดิฉันมากมายหลายเล่มในชีวิต ไม่ว่าจะเป็นวันเกิด วันสำคัญใดๆ รวมถึงหนังสือเล่มนี้ โค้ชที่ดีทำให้เราพัฒนาได้ โดยไม่ต้องถามคำถามเยอะแยะมากมาย แต่รู้ว่าผู้ได้รับการโค้ชชอบที่จะเรียนรู้อย่างไร และสนับสนุนในสิ่งนั้นสม่ำเสมอ เมื่อคิดย้อนไปว่าเรียนเทคนิคการโค้ชที่ไหนดีที่สุด เรียนจากผู้นำที่ดีของดิฉันท่านนี้นี่เอง ผู้บริหารที่เป็น โค้ชที่ดี มักอยู่ในใจของโค้ชชี่เสมอ ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานเท่าใด การโค้ชเริ่มจากสร้างความไว้วางใจ (Trust) แต่เมื่อวางใจแล้ว Trust ที่เกิดขึ้นนั้น ยากที่จะหายไป Suggested Reading: Juggling Elephants – Jones Loflin and Todd Musig (2007) NY.: Penguin Group ©Copyright – All rights reserved.

หนังสือเทคนิคการโค้ช โดยสุดยอดโค้ช 50 คน หากเราคำนวณค่าใช้จ่ายในการโค้ชผู้บริหาร และผู้จัดการ จะเห็นว่า เป็นการลงทุนที่ไม่น้อยเลย อีกทางเลือกในการพัฒนาผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำ คือการเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้ที่ลงมือปฏิบัติจริง และนำมาปรับใช้กับตนเอง วันนี้จึงขอแนะนำ หนังสือเล่มเดียวในขณะนี้ ชื่อว่า "COACH ME" เป็นหนังสือที่รวบรวมประสบการณ์จริง จากโค้ช 50 คน เป็นหนังสือเทคนิคการโค้ช โดยสุดยอดโค้ช ที่ได้รับการยกย่องจาก Thinkers50 ให้เป็นโค้ชที่มีผลงานยอดเยี่ยม 50 คนของโลก (The World Top 50 Coaches) ในการโค้ชผู้บริหาร ไม่มีเทคนิคใดที่เป็น One-size-fit-all ดังนั้นผู้จัดทำหนังสือเล่มนี้ ตั้งใจถ่ายทอดเทคนิค เครื่องมือและ กลยุทธ์การโค้ช ที่แตกต่างกัน สำหรับผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้นำที่มีเป้าหมายต่างกัน หรือเผชิญความท้าทายที่แตกต่างกัน นับว่าเป็น คัมภีร์การโค้ชผู้บริหาร ที่คู่ควรสำหรับผู้นำทุกท่าน สามารถเก็บไว้โค้ชตนเอง และโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา หรือสำหรับท่านที่มีอาชีพเป็นโค้ช ท่านจะได้เรียนรู้รูปแบบการโค้ชต่าง ๆ มากมาย ที่มาจากชีวิตจริง ได้เรียนรู้กรณีศึกษามากมาย และ Coaching Best Practices จาก ประสบการณ์การโค้ชจริง ๆ เช่น การโค้ชในหัวข้อดังต่อไปนี้: Self-insight Communication skills Interpersonal relationships Emotional intelligence Empowering others Coaching others Managing change Transition management Execution Career development ผู้ที่แบ่งปันประสบการณ์ในหนังสือเล่มนี้ ให้เราได้อ่านกันแบบกระชับและชัดเจน เห็นชื่อแล้ว อยากจะหยิบมาอ่านเดี๋ยวนี้เลย เช่น Richard E. Boyatzis เป็นที่รู้จักดีในฐานะผู้ร่วมเขียนหนังสือ Primal Leadership Professor Peter Hawkins, Ph.D. ผู้เขียนหนังสือด้านการโค้ชมากมาย ที่เราติดตามกันอยู่ โดยเฉพาะเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร Sally Helgesen ผู้เขียนหนังสือ How Women Rise Whitney Johnson ผู้เขียนหนังสือ Disrupt Yourself Carol Kaufman จาก The Faculty of Harvard Medical School Magdalena Mook – Executive Director of International Coach Federation (ICF) Dr. Marcai Reynolds, PsyD - ปรมาจารย์ด้านการโค้ช Mark Thomson ผู้ที่ได้รับรางวัล #1 CEO Coach โดยมีบรรณาธิการระดับโลกถึงสามท่าน คือ Dr. Marshall Goldsmith, Prof. Johnathan Passmore, D.Psych และ Brian Underhill, Ph.D. ขั้นเทพทั้งนั้นนะคะ และอย่าลืมติดตามฝีไม้ลายมือคนไทยหนึ่งเดียวที่ได้รับเชิญให้ร่วมเขียนลงในเล่มนี้ ในบทที่ 30 “Leading in Times of Change” โดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ ข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ แอคคอมกรุ๊ป Email: info@aclc-asia.com

สร้างทีมอย่างไร ให้ทีมมีการทำงานด้วยกันที่ดี (Teamwork) และเกิดพลังทวีคูณ (Team Synergy) ในยุคที่องค์กรเน้นการปฏิบัติงานและการเปลี่ยนแปลงอย่างคล่องแคล่วเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน การประสานงานในทีมงานและระหว่างทีมงาน ก็เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้บรรลุผลลัพธ์ต่างๆได้ เราจึงมักกล่าวถึงคำว่า การสร้างพลังทวีคูณ ของทีม หรือ “ Team Synergy ” ซึ่งเปรียบได้กับผลบวกของ 1+1 ที่บวกออกมาแล้วต้องไม่ใช่ให้ผลลัพธ์เพียงแค่ “2” แต่สามารถเป็น “3” หรือมากกว่านั้นได้ ทีมที่มี Team Synergy พลังทวีคูณจะมีลักษณะพิเศษคือ เมื่อบุคคลในทีมมาร่วมงานกันแล้ว สามารถสร้างผลลัพธ์ที่สูงขึ้น มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น มีความสุขในการทำงานมากขึ้น มากกว่าการทำงานด้วยตัวคนเดียว หากยกตัวอย่างการแข่งขันวิ่งผลัด เมื่อนักกีฬาวิ่งผลัดสามารถวิ่งได้เร็วขึ้นกว่าตอนที่วิ่งเดี่ยว แสดงถึงพลังทวีคูณที่ดี หรือนักดนตรีที่เล่นเครื่องดนตรีต่างชิ้นกัน แต่เล่นพร้อมกันออกมาแล้วไพเราะก้องกังวานกว่าการเล่นคนเดียว ก็ถือว่ามีพลังทวีคูณ สร้างทีมอย่างไร ให้มี Team Synergy การสร้าง Synergy ในทีมงาน หรือระหว่างทีมงานอาจมีอุปสรรค เช่น เมื่อนำคนเก่งที่มีไอคิวสูงมาร่วมงานกัน และต่างคนต่างมีความยึดมั่นถือมั่นไม่ลดละ หรือขาดวุฒิภาวะด้านอารมณ์ (EQ) การมาร่วมงานกันในทีม อาจทำให้ไอคิว (IQ) ของทั้งทีมด้อยลงก็เป็นได้ คุณลักษณะของทีมที่มี พลังทวีคูณ เช่น สมาชิกในทีม มีส่วนร่วมในการกำหนดแนวทางต่างๆในการทำงานร่วมกัน สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมาย และวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น ทุกคนมีความมุ่งมั่นลงมือทำตามที่ตกลงกัน ข้อมูล ข่าวสาร ได้รับการแบ่งปันอย่างเปิดเผย ทั่วถึง เมื่อใครทำผลงานได้ดี มีการยกย่องชมเชยกัน การตัดสินใจที่สำคัญ ได้รับความร่วมมืออย่างแข็งขันจากสมาชิกทุกคน ทุกคนเห็นคุณค่าของความแตกต่างของบุคคล และสนใจในจุดแข็งของความแตกต่างนั้น ทุกคนเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตนเองชัดเจน แต่ก็พร้อมที่จะทำหน้าที่แทนอีกคนได้ เมื่อจำเป็น ผู้นำทีม เอื้ออำนวยและสนับสนุนให้สมาชิกในทีมได้รู้จักกันมากกว่าในงาน ทุกคนมองว่าการยกระดับผลงานและเป้าหมายเป็นเรื่องปกติที่ทีมทำได้ ผู้นำทีมที่ต้องการสร้าง Synergy ให้เกิดขึ้นในทีมหรือระหว่างทีม มักใช้กิจกรรม Team Building หรือ Team Synergy เข้ามาช่วย ดร.มาแชล โกลด์สมิท ปรมาจารย์ที่ได้รับการยอมรับจากทั่วโลกในการพัฒนาผู้นำและการพัฒนาพฤติกรรมคน ได้ย้ำว่า ทีมจะพัฒนาพฤติกรรมที่นำไปสู่ผลลัพธ์สูงสุดได้ สมาชิกในทีมควรได้ร่วมกันคิดยุทธวิธีในการพัฒนาขึ้นมาเอง ไม่ใช่ผู้นำเป็นคนคิดให้ ซึ่งท่านได้แนะนำขั้นตอนไว้ ดิฉันขอสรุปสั้นๆดังต่อไปนี้ ขั้นตอนที่หนึ่ง: ก่อนการจัดกิจกรรมใดๆ ให้สมาชิกในทีมทุกคนตอบแบบสอบถามเพื่อประเมินและหาข้อมูลก่อนว่าพวกเขามองว่า ในปัจจุบันทีมทำงานร่วมกันอย่างไร ประสิทธิผลอยู่ที่เท่าไหร่ และทีมที่ควรจะเป็นนั้นเป็นอย่างไรในอนาคต อาจให้ประเมินเป็นสเกลหนึ่งถึงสิบก็ได้ ให้สมาชิกในทีมได้คำนวณผลลัพธ์ที่ออกมา และคุยกันว่ามีความจำเป็นต้องปิดช่องว่างของประสิทธิผลที่เป็นอยู่กับประสิทธิผลที่ต้องการจะเป็นหรือไม่ จากนั้น ให้สมาชิกในทีม เลือกพฤติกรรมสองข้อ ที่ตนเองควรเปลี่ยน เพื่อให้ทีมบรรลุประสิทธิผลที่ต้องการ ขั้นตอนที่สอง เป็นช่วงที่ไปทำกิจกรรมผสมผสานความสนุกสนานร่วมกัน องค์กรควรบอกให้วิทยากรผู้เข้ามานำกิจกรรมเหล่านี้ได้ทราบความคาดหวังที่ได้ผลลัพธ์มาจากข้อหนึ่ง เพื่อออกแบบกิจกรรมให้สอดคล้องและตอบโจทย์การปิดช่องว่างต่างๆนั้น หากกิจกรรมต่างๆไม่สอดคล้องกับความต้องการในการพัฒนาของทีม จะทำให้สมาชิกสับสนได้และละทิ้งพฤติกรรมที่ตั้งใจจะเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนที่สาม: หลังจากกิจกรรมร่วมทุกข์ร่วมสุขผ่านไป เมื่อกลับมาทำงาน ปัญหาหนึ่งที่ผู้นำสังเกตได้คือ การประสานงานแบบพลังทวีคูณเกิดขึ้นช่วงหนึ่ง แล้วก็หายไป คนส่วนใหญ่กลับเข้าสู่พฤติกรรมเดิมๆ ดังนั้น การกระตุ้นด้วยกิจกรรมสั้นๆ ตามมา เป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ เช่น มีกิจกรรมต่อเนื่องที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลามาก แต่เปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนได้พูดคุยขอ Feedback หรือคำแนะนำจากสมาชิกคนอื่นๆ ว่าสังเกตเห็นการพัฒนา เปลี่ยนแปลง หรือ ความคืบหน้าที่ตนเอง ได้ตั้งใจไว้หรือไม่ และขอคำแนะนำจากกันและกัน เมื่อผ่านไปสักสามถึงสี่เดือน ทีมอาจใช้แบบประเมินแบบที่ใช้ตอนต้นทาง อีกครั้ง และผู้นำทีมนำผลลัพธ์มาสื่อสารให้ฟังในการประชุม ผู้นำถือโอกาสชื่นชมทีมในการพัฒนาที่ดีขึ้น และหารือในด้านที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติมต่อไป ดร.มาแชล โกลด์สมิท ได้พิสูจน์แล้วว่ากระบวนการดังกล่าวช่วยให้การพัฒนาทีมได้ผลและไม่เป็นการเสียเวลา ในการปรับเปลี่ยนด้านพฤติกรรม ท่านย้ำว่าจำเป็นต้องมีการติดตามผลโดยการให้ Feedback และการกระตุ้นๆบ่อยๆ ไม่ใช่ปีละครั้งหรือสองปีครั้ง กิจกรรมและการติดตามผล Team Building ไม่ควรนำให้สมาชิกในทีมชี้นิ้วไปที่ปัญหาของคนนั้น ปัญหาของคนนี้ หรือชี้นิ้วไปรอบด้าน แต่กระบวนการที่ ดร. มาแชล โกลด์สมิท แนะนำนี้เน้นให้ทีมมุ่งไปที่การพัฒนาทีมของตนและตนเอง เน้นให้เริ่มจากการปรับเปลี่ยนที่ตนเอง และการติดตามความคืบหน้าของตนเอง ระบบนี้จะช่วยให้ผู้นำบริหารเวลาของตนเองได้ดีกว่าด้วย อีกทั้งมีผลลัพธ์ที่สร้างร่วมกันกับทีม Download บทความ © Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป ข้อห้าม ***** ห้ามนำไปใช้ในการสอนหรืออบรมโดยวิทยากรที่ไม่ได้รับการรับรองจากแอคคอมกรุ๊ป ห้ามนำข้อมูลไปใช้ในการประชาสัมพันธ์เวปไซต์ หรือสินค้าและบริการอื่นๆ หากท่านต้องการสอบถามเพิ่มเติมในการนำข้อมูลไปใช้ กรุณาติดต่อแอคคอมกรุ๊ปได้ที่ info@aclc-asia.com

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Creating a Coaching Culture) ในอดีตเราอาจใช้การโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อยกระดับผลงานหรือเพื่อวางแผนอาชีพให้เขาเท่านั้น แต่การโค้ชเพียงเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านั้นไม่เพียงพออีกต่อไปแล้ว การสนทนาแบบโค้ชของหัวหน้ากับลูกน้องจำเป็นต้องเกิดขึ้นเสมอๆ เรียกว่าอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรกันเลยทีเดียว เพื่อช่วยสร้างกลไกให้คนเกิดความเข้าใจ และประสานพลังไปสู่ทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างสอดคล้องกัน   ผู้บริหารจำเป็นต้องใช้ทักษะการโค้ชได้ทันทีที่จำเป็นในแต่ละวัน ทักษะนั้นต้องช่วยหยัดเวลา สร้างทัศนคติและ ความคล่องตัวในการเรียนรู้ (Learning Agility)  เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล ในช่วงเดือนตุลาคม 2559 ถึงเดือนพฤษภาคม 2560 ที่ผ่านมา ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล (AcComm and Image International) หนึ่งในบริษัทของแอคคอมกรุ๊ป ได้รับความร่วมมือจากองค์กรธุรกิจ 50 แห่ง ในการศึกษาสถานะในปัจจุบัน และปัจจัยสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Coaching Culture in Organization) องค์กรดังกล่าวมาจาก 20 ธุรกิจที่แตกต่างกัน เช่น สายการบิน ธนาคาร เคมีภัณฑ์ ประกันภัย อีเล็กทรอนิกส์ รถยนต์ เครื่องดื่มและอาหาร การสื่อสารโทรคมนาคม สุขภาพอสังหาริมทรัพย์ การสื่อสารโทรคมนาคม เป็นต้น โดยการใช้แบบสำรวจความคิดเห็น มีการร่วมให้ข้อมูลโดยผู้บริหารสามร้อยท่าน การศึกษานี้มุ่งไปที่ผู้ที่ได้รับการพัฒนาทักษะด้านการโค้ชแล้ว และมีความเข้าใจชัดเจนแล้วว่า การโค้ชไม่เหมือนการสั่งสอน และไม่เหมือนการบอก หรือการกำหนดให้ทำ และไม่ใช่การตามงาน เพื่อให้แน่ใจว่า การศึกษานี้ระบุไปที่ วัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร เท่านั้น ผลของการศึกษาเบื้องต้นนี้ให้ข้อมูลที่น่าสนใจหลายด้าน จากปัจจัยสำคัญเก้าข้อที่ช่วยก่อร่าง สร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร ข้อที่มีแนวโน้มที่ดีในปัจจุบันคือ (Figure 1.1) Figure 1.1. 80% ของผู้ให้ข้อมูลเห็นด้วยว่า คนในองค์กรของเขามีความเชื่อไปในทางเดียวกัน ว่าการโค้ชสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรทั้งระยะสั้นและระยะยาว 76% ของผู้ให้ข้อมูล เห็นด้วยว่าองค์กรกำลังส่งเสริมให้เกิดการโค้ชที่ถูกต้องและเชื่อมโยงการโค้ชกับ วัฒนธรรมองค์กร 53% ของผู้ให้ข้อมูล เห็นด้วยว่าองค์กรลงทุนในการพัฒนาและอบรมทักษะการโค้ชให้ผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กร สำหรับปัจจัยที่ยังเป็นอุปสรรคอยู่เช่น เพียง 35% ที่เห็นได้ชัดว่า มีการระบุผู้รับผิดชอบในการสานต่อวัฒนธรรมการโค้ช เพียง 32% ที่เห็นได้ชัดว่า เรามีการสื่อสารด้านการโค้ชเพียงพอในองค์กร เพียง 28% ที่เห็นได้ชัดว่า เขาได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้าของเขาเองให้มีการโค้ชอย่างต่อเนื่อง เช่น มีตัวอย่างที่ดี และได้รับการชมเชยเมื่อเขาโค้ชผู้ใต้บังคับบัญชาได้สำเร็จ ในด้านการ อบรมทักษะการโค้ช ประมาณ 64% เคยได้รับการอบรม 1-3 วัน จากองค์กรปัจจุบันที่ทำงานอยู่ มากที่สุดคือ 6 วัน ซึ่งมีเพียง 28% ในด้านปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลในการเรียนรู้ทักษะการโค้ช ผู้ให้ข้อมูลระบุว่า ปัจจัยที่สำคัญเป็นอันดับแรกคือ ผู้สอนทักษะการโค้ช (Instructor) รองลงมาคือความมุ่งมั่นของตนเอง ตามด้วยการเรียนการสอนที่ทำให้เขานำไปปฏิบัติได้จริง สำหรับปัจจัยที่จะช่วยให้ผู้นำ และผู้จัดการในองค์กรใช้การโค้ชอย่างต่อเนื่อง หรือรักษาวัฒนธรรมการโค้ชไว้ ปัจจัยอันดับหนึ่งคือ การได้รับทิศทางและการสื่อสารที่ชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูง และความมุ่งมั่นของผู้บริหารและผู้จัดการที่ทำหน้าที่โค้ช และอันดับสองคือได้รับการส่งเสริมด้านทักษะการโค้ชที่เพียงพอ การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร (Coaching Culture) เป็นหนึ่งในกลไกสำคัญที่จะเตรียมความพร้อมและส่งเสริมให้องค์กรก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุก ได้ทั้งสามระดับ คือระดับกระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual) ติดตามขั้นตอนการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรได้จากหนังสือ คู่มือการโค้ชเพื่อผู้นำยุคใหม่ To read in English, please click ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #CoachingArticle_Thai #CoachingCulture #CreatingCoachingCulture #การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กร #การศึกษาด้านCoachingCulture #CoacingCultureStudy #AcCommandImageInternational #AtcharaJuicharern #อบรมทักษะการโค้ช #อบรมการโค้ช #CoachingStudy #CaraJuicharern #ThailandCoaching #ThailandCoachingStudy #Thailand_Coaching_Article #Coaching_Topic_Thai #Article_about_Coaching_Thailand ,

AI กับบทบาทของโค้ช AI (Artificial Intelligence ) หรือ ปัญญาประดิษฐ์  หมายถึง ความฉลาด เทียมที่สร้างขึ้นให้กับสิ่งที่ไม่มีชีวิต มีคำถามว่า วันนี้และในอนาคต AI สามารถเข้ามาแทนการทำงานต่างๆ ที่ทำโดยมนุษย์ได้ขนาดไหน รวมทั้งจะเข้ามาแทน บทบาทของโค้ช ที่เป็นมนุษย์ด้วยหรือไม่   ซึ่งส่วนใหญ่ในการอบรม Coaching เราจะได้ยินว่า ทักษะการโค้ชเป็นทักษะที่ต้องใช้ความเป็นมนุษย์ค่อนข้างมาก เช่น ความเข้าอกเข้าใจผู้อื่น (Empathy) การรับฟังเชิงลึกทั้งสิ่งที่บุคคลพูดออกมา และไม่ได้พูดออกมา ในมุมมองของเรา เราคิดว่า วิวัฒนาการของ AI สามารถทำให้ AI เข้ามาแทนงานบางส่วนที่เราทำ หรือบางงานอาจจะสามารถแทนได้ทั้งหมด โดยเฉพาะงานที่ทำซ้ำๆ กันทุกวัน สิ่งที่เราสนใจมากกว่าคือ แล้วเราจะใช้ AI ให้เกิดประโยชน์กับการโค้ชได้อย่างไร ซึ่งวันนี้ขอแชร์มุมมองสองเรื่องต่อไปนี้ หนึ่ง ในฐานะโค้ช เราต้องเข้าใจก่อนว่า AI ทำอะไรได้บ้าง  และสอง ศึกษาผลกระทบของ AI ในวงกว้าง *สำหรับการโค้ช (Coaching) ในบทความนี้ เราหมายถึงการโค้ชที่กล่าวถึงในย่อหน้านี้เท่านั้น คือการโค้ชในแวดวงธุรกิจ การบริหารจัดการองค์กร เช่น โค้ชผู้บริหาร โค้ชในธุรกิจ โค้ชด้านการใช้ชีวิต และผู้ที่ถ่ายทอดทักษะการโค้ช หรือผู้ที่ใช้การโค้ชผสมผสานในการพัฒนาองค์กร พัฒนาผู้บริหารและบุคลากร ซึ่งไม่จำเป็นว่าท่านจะมีอาชีพเป็นโค้ชหรือไม่ หากท่านมีบทบาทในการโค้ชผู้อื่น เช่นผู้บริหาร ผู้จัดการที่โค้ชลูกทีม บทความนี้ครอบคลุมถึงบทบาทโค้ชดังกล่าวด้วย อย่างไรก็ตาม เราขอยกเว้นการโค้ชในวงการกีฬา ในการแสดง และในวงการอื่นๆ เพราะเราไม่มีความรู้เกี่ยวกับการโค้ชด้านต่างๆ ในบรรทัดนี้)   1.  AI ทำอะไร ในด้านข้อมูล  AI สามารถช่วยจัดหา และจัดระเบียบข้อมูลที่เราต้องการมาให้เรา แบบเฉพาะตัว (Personalization) ซึ่งดีกว่าการเสนอสิ่งที่เรากำลังค้นหามาให้เรา (Customization) เช่น ถ้าเราต้องการไปพักร้อนที่นิวซีแลนด์ แต่เราไม่รู้จะไปเที่ยวที่ไหนบ้าง ที่เหมาะสมกับเวลาและงบประมาณที่เรามี ถ้าเราหาจาก เบราว์เซอร์ ต่างๆ เราก็จะได้เห็นลิงค์ขึ้นมามากมาย โดย Customize มาให้เราตามคีย์เวิร์ดที่เราใส่ แต่เราก็ยังคงต้องเข้าไปดูข้อมูลในแต่ละเวปไซต์ และคัดสรรข้อมูลออกมาด้วยตนเอง แต่ถ้าเราถามคำถามอย่างถูกต้องเข้าไปใน ChatGPT หรือใช้พรอมท์ (Prompt) ที่ชัดเจน เราจะได้ข้อมูลที่จัดเรียงและคัดสรรพิเศษมาให้ตัวเราเลย (Personalize) ออกมาเป็นแผนการแต่ละวันในการไปเที่ยวที่นิวซีแลนด์ได้เลย พูดได้ว่า แผนออกมาละเอียดขนาดที่ว่า ตอนเช้าทำอะไร บ่ายทำอะไร เดินทางอย่างไร ค่าใช้จ่ายประมาณเท่าไหร่ ร้านอาหารชื่ออะไร ซึ่งแน่นอน หากนำมาใช้ในการทำงาน อะไรที่จัดมาให้เฉพาะเรา ก็จะทำให้เราประหยัดเวลา เพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ของตัวเราได้ อย่างไรก็ตาม เรายังคงต้องพิจารณาและตัดสินใจด้วยตนเอง เราควรมองว่า AI ทำหน้าเป็นผู้ช่วยคิด ถ้าเปรียบเทียบกับนักบิน ตัวเราก็คือกัปตันที่ทำหน้าที่ตัดสินใจเป็นหลัก และ AI ก็เปรียบเสมือนเป็น Co-pilot หรือ Flight Engineer ที่ช่วยให้ข้อมูลกับกัปตัน การใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่เราได้รับ เราจึงไม่ควรเป็นฝ่ายรับข้อมูลแล้วเชื่อทันที เราต้องมี Dialogue หรือ การสนทนาต่อ มีการตั้งคำถามใหม่ เพื่อพิจารณามุมมองที่เกี่ยวข้อง และต้องใช้ ทักษะ Critical Thinking คิดแบบใช้วิจารณญาณของเราเองด้วย ปัจจุบัน มีการศึกษาในต่างประเทศที่กำลังพัฒนา Prototype ของ ManagementGPT ซึ่งพยายามจะใช้ AI เป็นตัวช่วยในสามเรื่อง คือ การพัฒนาผู้นำที่มีความรับผิดชอบ  การพัฒนาแผนธุรกิจ และการวิเคราะห์ Stakeholders ให้ครบถ้วนมากพอ ซึ่งก็ต้องมาติดตามความสำเร็จกันต่อไป ว่าจะเป็นอย่างไร   สำหรับผู้ที่เป็นโค้ช ก็ควรคุ้นเคยกับข้อดี และสิ่งที่ยังต้องระมัดระวังเกี่ยวกับ AI เพราะคนที่เราไปโค้ช เขาก็มองโค้ชเป็น Co-pilot อีกคน ที่ไม่ได้ใช้แค่ Algorithm แต่ใช้ความรู้สึกและประสบการณ์ในบางเรื่อง ที่เขาอาจจะคาดไม่ถึง ช่วยให้เขาคิดให้รัดกุม รอบคอบ ผ่านคำถามและการสนทนากับโค้ช AI กับบทบาทของโค้ช เรามองว่า AI จะช่วยงานโค้ชได้มาก ในด้านการรวบรวมข้อมูลที่จัดมาเฉพาะที่เราต้องการ เช่น แผนการพัฒนาที่เหมาะกับบริบทของบุคคล  สรุปย่อข้อมูลความรู้ที่ผู้ที่ได้รับการโค้ชสนใจ เป็นต้น   2.  ผลกระทบของ AI โค้ชสามารถติดตาม Trends ต่างๆ และศึกษาผลกระทบของเทคโนโลยี  หากเราเป็นโค้ชที่ยึดหลักค่านิยมของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ เราก็จะตระหนักดีว่า งานของโค้ชเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถช่วยสร้างสังคมที่ดีได้ โค้ชสามารถกระตุกความคิดให้ผู้ที่ได้รับการโค้ช (ซึ่งส่วนใหญ่เป็นระดับจัดการ หรือบริหาร ซึ่งมีอำนาจในการตัดสินใจเรื่องต่างๆ) พิจารณานำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อสร้างคุณค่าให้ส่วนรวม มากกว่าเพื่อประโยชน์ของธุรกิจอย่างเดียว หรือเพื่อประโยชน์แบบระยะสั้น (Short-term) แต่ไม่ได้ตอบโจทย์ด้านความยั่งยืน ความเท่าเทียมกัน หรือประโยชน์ในระยะยาว มีการศึกษาที่ระบุผลออกมาว่า  คนรุ่นใหม่จะเลือกซื้อสินค้าและใช้บริการกับแบรนด์ที่มีมีความรับผิดชอบต่อสังคม ต่อโลกที่พวกเขาต้องใช้ชีวิตในอนาคต โค้ชช่วยกระตุ้นมุมมองที่ว่า เทคโนโลยี ให้ข้อมูลเรา และข้อมูลก็ให้อำนาจ การใช้อำนาจนั้นเพื่อประโยชน์ของส่วนรวม และกับโลกใบนี้ จะส่งผลต่องานหรือธุรกิจขององค์กรอย่างไร มีตัวอย่างของแอปพลิเคชั่น ในต่างประเทศ ที่ชื่อว่า Too Good To Go ซึ่งเป็นแอปฯ ที่ช่วยให้คนสองกลุ่มมาเจอกัน กลุ่มแรกคือร้านค้าที่แต่ละวันมีอาหารที่ขายไม่หมดมากมาย  กับอีกกลุ่มคือผู้ซื้อที่ต้องการซื้ออาหารด้วยราคาที่ถูกลง ซึ่งแอปฯ นี้เป็นตัวอย่างในการช่วยให้เราลด สิ่งที่สูญเสียไปโดยเปล่าประโยชน์  ข้อมูลจากเวปไซต์ The World Counts ระบุว่า ทุกวันนี้เราผลิตอาหารออกมามากกว่าที่คนจะบริโภคจริงๆ นั่นคือหนึ่งในสามของอาหารที่ผลิตออกมาไม่ได้รับการบริโภค ถ้าเราใช้ข้อมูลนี้มาช่วยให้การผลิตอาหารออกมาเท่าที่คนเราบริโภคจริงๆ  ก็จะช่วยลดการปล่อยมลพิษ (Emission) จากกระบวนการ ได้มหาศาลมาก     โดยสรุปคือ AI จะเข้ามาแทนที่งานโค้ชหรือไม่ ขึ้นอยู่กับมุมมองของโค้ชเอง หากมองในด้านประโยชน์ที่ AI จะช่วยทำให้เรามีผลิตภาพ (Productivity) สูงขึ้น เราก็จะเห็นแนวทางว่ามีงานหลายอย่างมากที่ AI ช่วยได้ โดยเรียนรู้การใช้งานอย่างมีวิจารณญาณ   และคำถามต่อไปที่สำคัญคือ โค้ชสามารถทำอะไรได้บ้างในขอบเขตงานของโค้ช ที่จะช่วยกระตุ้นหรือแม้แต่เป็นตัวอย่างที่ดี ในการนำเทคโนโลยีมาส่งเสริมการพัฒนา และสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในองค์กร สร้างสังคมและโลกที่น่าอยู่ และมีความยั่งยืนมากขึ้น บทความโดย ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ แอคคอมกรุ๊ป บทความ The Habits of Mental Well-being Click บทความ EQ เป็นคนเก่งที่มีความสุข Click #อบรมCoaching #อบรมLeadership © Copyright – All rights reserved. ท่านสามารถแชร์ข้อมูลนี้ได้ เพื่อการพัฒนาตนเองและทีมงาน หรือเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบุคคลทั่วไป

การนำการโค้ชมาใช้ในองค์กร แพร่หลายและเติบโตต่อเนื่อง การสำรวจของสหพันธ์โค้ชนานาชาติ (International Coach Federation) ชี้ให้เห็นผลลัพธ์เมื่อเปรียบเทียบ ปี 2557 กับ 2558 องค์กรจากหลากหลายประเทศที่ร่วมการสำรวจมีการใช้การโค้ชสูงขึ้นต่อเนื่อง โดยร้อยละ 84 ใช้วิธีพัฒนาทักษะการโค้ชให้ผู้จัดการในองค์กร (Manager as Coach) เพื่อให้สามารถโค้ชสมาชิกในทีมตนเอง ร้อยละ 65 ใช้การว่าจ้างโค้ชมืออาชีพจากภายนอกมาโค้ชผู้บริหาร (External Coach) ร้อยละ 57 ว่าจ้างหรือสร้างโค้ชสำหรับเฉพาะในองค์กรตนเองขึ้นมา (Internal Coach) ดังนั้นจึงเกิดคำถามบ่อยๆว่า การโค้ชนำมาซึ่งความคุ้มค่าจริงหรือ ศูนย์วิจัย (Research Center) ของ Organization Navigation Dynamics พาร์ทเนอร์ระดับสากล ของ ดร. อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัทแอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล (AcComm & Image International) เผยผลการศึกษาความคุ้มค่าของการโค้ช (Coaching) โดยติดตามศึกษาผู้บริหาร 500 คนจาก 12 ประเทศ รวมองค์กรที่ต่างอุตสาหกรรมและธุรกิจกว่า 10 ประเภท โดยการเปรียบเทียบผลงานของผู้บริหารกลุ่มนี้ ทั้งสามด้านสำคัญ คือ หนึ่งประสิทธิผลด้านพัฒนาตนเอง สองด้านพัฒนาสัมพันธภาพในทีม และสาม ในภาพใหญ่คือด้านประสิทธิผลขององค์กร โดยประเมินก่อนและหลังการโค้ชด้วยเครื่องมือการโค้ชที่ครอบคลุมทุกด้าน ผลที่ออกมาผู้บริหารมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นในทุกด้านดังที่ปรากฏในชาร์ทนี้ (Organization Navigation Dynamics เป็นองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการโค้ชที่มีประสบการณ์กว่า 25 ปี มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มีผลงานการโค้ชที่ได้รับการยอมรับจากกลุ่มบริษัทที่อยู่ในอันดับ Fortune 100) อย่างไรก็ตาม เมื่อเรานำการโค้ชมาใช้พัฒนาผู้บริหาร หรือผู้บริหารใช้การโค้ชในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา การโค้ชไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถใช้แล้วเห็นผลที่คาดหวังได้ทันที หากต้องการความคุ้มค่า นอกจากมีการประเมินผลคล้ายดังที่กล่าวมาแล้ว ยังมีสิ่งที่คุ้มค่าต่อการใส่ใจอีกสามข้อคือ หนึ่งการเริ่มต้นควรชัดเจน สองมีการติดตามผลต่อเนื่อง และสามมีเครื่องมือที่ขยายผลได้ หนึ่ง การเริ่มต้นที่ชัดเจน หมายความว่าอย่างไร ผู้ได้รับการโค้ชจำเป็นต้องเข้าใจว่าการโค้ชคืออะไร และไม่ใช่อะไร ในหลักสูตร Coaching and Mentoring ผู้สอนควรแยกแยะให้เห็นชัดว่า Coaching and Mentoring ต่างกันอย่างไร กระบวนการและผลลัพธ์ที่ต้องการ มีอะไรที่เหมือนหรือแตกต่างกัน การโค้ชไม่ใช่การสั่งหรือบังคับให้ทำ แต่เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์ในการช่วยให้บุคคลเกิดการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา อย่างมีแรงบันดาลใจ โดยได้รับโอกาสในการนำศักยภาพในตนเองออกมาใช้สูงสุด การโค้ชเน้นการเปลี่ยนแปลงที่มีความสมดุลที่รวมถึงความคิด และความรู้สึก ไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนแปลงแบบชั่วครั้งชั่วคราว ดิฉันเคยได้ยินจากเพื่อนว่า มีผู้บริหารในองค์กรที่พบกับโค้ชผู้บริหารครั้งแรกแล้วขอเปลี่ยนโค้ชทันที เพราะไม่เข้าใจว่าจ้างโค้ชมา แล้วมานั่งถามทำไม แทนที่จะช่วยแนะนำให้คำตอบได้ ก็เลยต้องจากกันไปในที่สุด สถานการณ์เช่นนี้แก้ไขได้คือ หากโค้ชจะถาม จึงควรบอกก่อนว่าถามเพื่ออะไร และมีประโยชน์อย่างไร ระหว่างทางการโค้ช หากต้องการคำตอบจริงๆ โค้ชช่วยได้โดยใช้วิธีการนำเสนอเครื่องมือที่สร้างสรรค์ หรือเสนอทางเลือกในรูปแบบที่ดีที่สุดต่อการเรียนรู้ของผู้ได้รับการโค้ช ดีต่อการนำไปต่อยอด และที่สำคัญคำนึงถึงว่าผู้รับการโค้ชได้รับการสนับสนุน มากกว่าการยึดว่าต้องถามเรื่อยๆไป เพียงแต่โค้ชต้องรู้ว่าตนเองกำลังอยู่ในบทบาทใด เป็นโค้ชหรือปรับไปเป็นกึ่งที่ปรึกษา ทั้งคู่คุยตกลงกันให้ชัดเจน สำหรับการนำการโค้ชไปใช้ในองค์กร เช่น เพิ่มทักษะการโค้ชให้ผู้บริหาร (Leader as Coach) ควรแยกแยะให้ชัดเจนว่า เมื่อไหร่ต้องใช้วิธีการโค้ชกับผู้ใต้บังคับบัญชา (Coaching) เมื่อไหร่ต้องใช้การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) สอง การติดตามผลต่อเนื่อง ดร. มาแชล โกลด์สมิท (Dr. Marshall Goldsmith) กูรูด้านการโค้ชผู้บริหารระดับโลก ที่เรียกกระบวนการโค้ชของตนเอง ว่าเป็นการโค้ชเพื่อผลลัพธ์ ท่านนี้เน้นกระบวนการติดตามผลการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยพิสูจน์แล้วจากการศึกษาผู้ที่ผ่านการอบรมภาวะผู้นำแปดหมื่นหกพันคน ผู้ที่ติดตามผลต่อเนื่องสม่ำเสมอโดยมีผู้ร่วมทางคอยเป็นกระจกสะท้อนเคียงข้างให้ ได้รับการประเมินถึงประสิทธิผลภาวะผู้นำที่สูงขึ้นได้ชัด ซึ่งตรงข้ามอย่างสิ้นเชิงกับผู้ที่ไม่มีการติดตามผล อีกประการคือ การเปลี่ยนแปลงด้วยการโค้ชบางอย่างเป็นเรื่องง่าย ในขณะที่การโค้ชเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนอุปนิสัย และความเชื่ออันเป็นข้อจำกัดที่ตนเองสร้างขึ้นมา เป็นเรื่องที่ใช้เวลาและความต่อเนื่อง และผู้รับการโค้ชบางคนอาจต้องการการสนับสนุนระหว่างทาง เพื่อให้อยู่ในโซนเรียนรู้ กล้าลองผิดลองถูก(Learning Zone) เพราะถ้าเขาเผลอไปอยู่ในโซนหวาดกลัว (Panic Zone) เขาอาจเดินเข้าสู่โซนที่ตนสบายสุดไม่อยากเปลี่ยน (Comfort Zone) การติดตามโดยมีคู่คิดที่เข้าใจ เคียงข้างไประหว่างการพัฒนาจึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จ สาม มีเครื่องมือที่ขยายผลได้ มีความสำคัญต่อความคุ้มค่าต่อการลงทุน เพราะหากการโค้ชถูกจำกัดไว้เพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งในองค์กร มีแนวโน้มว่า ในอนาคตความสำคัญก็จะเลือนรางไป การโค้ชที่ขยายผลได้ทั่วถึงในองค์กร ดังนั้น หลักสูตร Coaching and Mentoring อีกทั้งกระบวนการ การพัฒนาจึงจำเป็นต้องพึ่งเครื่องมือการโค้ชที่คนในองค์กรนำไปใช้ได้ง่าย มีภาษาเดียวกัน เพราะคนในองค์กรมีภารกิจในงานอื่นๆด้วย หากต้องเรียนทักษะการโค้ชด้วยเวลานานเหมือนโค้ชมืออาชีพ อาจทำให้ถอดใจ ไม่ทันกาล ที่สำคัญควรเป็นเครื่องมือที่มีรูปแบบการเริ่มต้น การกระตุ้นให้คิด และติดตามผลที่สอดคล้องกันด้วย ควรประเมินได้หลากมิติ เช่น การพัฒนาตนเอง พัฒนาทีม และระดับองค์กร เพื่อความคุ้มค่าและคู่ควรกับการลงทุน #EffectiveCoaching #สมรรถนะการโค้ช #ทักษะการโค้ช #การโค้ชอย่างมีประสิทธิผล ©Copyright - All rights reserved. About the author; Atchara (Cara) Juicharern is a winner of Woman Leadership Award and an accomplished leadership and executive coach who has been also developing executives and leaders in the organizations to be successful in coaching. She has trained thousands of executives and leaders from all types of business industries. With her passion to support leaders and organizations to be successful in creating coaching and mentoring cultures, she also conducts significant coaching studies. She is frequently invited to speak about the coaching trends and the future of coaching in various leadership and HR forums. Her best-selling book "Leader as Coach" is the first Thai language book that brings practical and simplified coaching methods and conversation to leaders and has received a foreword by the world number 1 Coaching Guru and Thought Leader - Dr. Marshall Goldsmith. More articles in newspaper and business magazines by Atchara (Cara) Contact us: +662 197 4588-9 Email: info@aclc-asia.com www.aclc-asia.com ****************************** #อบรมการโค้ช #อบรมทักษะการโค้ช #ThailandCoaching #ดร.อัจฉรา_จุ้ยเจริญ #Coaching_Article_Published_Thai #Thailand_Coaching_Article #Coaching_Topic_Thai #Article_about_Coaching_Thailand